→

Книга Как управлять проектами онлайн

Страницы← предыдущая следующая →

Сергей Филиппов
Команда чемпионов продаж. Как создать идеальный отдел продаж и эффективно им управлять

Издано при содействии консалтинговой компании Vertex

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректор Е. Аксенова, Ю. Гуськова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор Л. Беншуша

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Тренинги Сергея всегда яркие, запоминающиеся, легкие для восприятия и очень эффективные по содержательной наполненности…

С. Ю. Торопова
(о тренинге для ОАО «Газпром газораспределение»)

Тренинги Сергея Филиппова принесли ощутимую, выражаемую в росте объемов продаж, пользу даже такой искушенной и высокопрофессиональной службе, как наша. Позитивная энергия и максимальная практичность – вот лозунг компании Vertex.

Григорий Матыжев,
генеральный директор Metro-Петербург, лауреат
национальной премии «Медиаменеджер-2012»

Мое мнение о тренингах Vertex? Это 57 профессиональных граней моего salesforce! Сергей Филиппов – искусная оправа коучинга для моих менеджеров. Результат? Двукратный ежегодный прирост продаж с 2010 г. по сегодняшний момент. Сомневаетесь? Пока вы думаете, мы зарабатываем и ваши деньги! Спасибо, Сергей!

Юрий Голиков,
Finch Industrial Tools Russia,
торговый дом «FIT»,
директор по развитию бизнеса с федеральными розничными сетями

Наша компания с благодарностью отмечает как организационные таланты Сергея, так и его компетентность и профессионализм как тренера, работающего на результат.

Сергей Киселев,
генеральный директор, управляющий партнер,
рекламное агентство IQ

Сергей Филиппов – харизматичный профессионал, интеллектуальный, яркий тренер. Мы благодарны Сергею и планируем продолжать сотрудничество.

Наталья Бутомо,
директор по управлению знаниями и коммуникациями,
ЗАО «Кондитерское объединение “Любимый край”»

Хотелось бы отдельно отметить проведенный в нашей компании тренинг «Активные продажи». Пройдя его, мы получили больше, чем ожидали. Для нас это были максимально эффективно вложенные средства.

Энвер Чарыев,
управляющий ГК «Эспрессо итальяно RU»

Тренинги Сергея Филиппова – это не просто ряд эффективных методик, это как волшебство, хочется вновь и вновь их посещать. Помните, как в фильме «Области тьмы»: когда человек, съедая одну таблетку, обнаруживал у себя сверхвозможности, – так и здесь, как будто раздвигаются рамки сознания, хочется учиться новому, ставить и достигать новые цели, а главное – жить!

Елена Гришкина,
заместитель генерального директора ООО «ДЭКСТ», таможенный брокер

Предисловие автора

Моя предыдущая книга «Продажи вверх! Методика Sales 3.0»^[1], направленная на повышение качества личных продаж, получила большое количество положительных отзывов. Читатели отмечают, что книга имеет практическую направленность, содержит много полезных советов, описание эффективных методик и инструментов. Но одна тема в ней осталась нераскрытой: как организовать отдел продаж и эффективно им управлять. Поэтому появилась данная книга. Она посвящена созданию и развитию команды чемпионов продаж.

Желаю вам приятного чтения.

Сергей Филиппов

Благодарности

Всем партнерам компании Vertex, благодаря которым эта книга содержит множество уникальных действенных методик.

Екатерине Чупиной, нашему журналисту, благодаря которой книга была напечатана и отредактирована.

Команде сотрудников консалтинговой компании Vertex, которые верят в меня, в себя и в то, чем мы занимаемся.

Всем моим родным и близким, которые всегда поддерживают меня в сложные моменты и вдохновляют на подвиги.

И вам, уважаемые читатели, которые будут применять советы, данные в этой книге, на практике.

Сергей Филиппов

Введение

«Великое подобно малому», – написано в Библии. Поэтому можно провести аналогию между миром бизнеса и устройством человеческого организма. Деньги движутся внутри бизнеса, как кровь циркулирует по телу человека, обеспечивая жизнь и развитие. Отдел продаж подобен сердцу человека. Отдел продаж дает деньгам поступать на расчетный счет вашей компании так же, как сердце гоняет кровь по организму, создавая необходимое давление. Именно отдел продаж наполняет вашу компанию деньгами и заставляет их циркулировать внутри – благодаря ему вы приобретаете и продаете товары, получаете прибыль. Поэтому как сердце важно для жизнедеятельности организма, так и отдел продаж важен для успешного развития компании.

Очень часто значение отдела продаж недооценивают, считая продажи чем-то второстепенным. Так бывает в компаниях, у которых в свое время появился спасительный административный ресурс, обеспечивающий хороший сбыт. Либо в тех, которым помогают полезные знакомые или родственники директоров, занимающие ключевые позиции в компаниях-покупателях данного продукта и влияющие на закупки. Либо в компаниях, которые «сидят» на федеральных деньгах.

Приведу в качестве примера историю моей знакомой, генерального директора компании в Москве. Это красивая молодая женщина по имени Ольга. В свое время дела в ее бизнесе шли очень хорошо. Не будем останавливаться на том, какие услуги предоставляла ее фирма. Важно, что благодаря ситуации на рынке у компании Ольги было мало конкурентов. Так компания просуществовала около семи лет, причем быстро достигла больших оборотов. И тут Ольга столкнулась с конкурентной средой: серьезные игроки открыли в России представительства, да и местные предприниматели разведали этот рынок. Компания начала нести серьезные убытки, продажи буквально в течение полугода упали более чем в два раза.

Отдел продаж в компании на тот момент состоял из двадцати человек. Давайте посмотрим, что это были за люди. В основном – Ольгины знакомые или знакомые знакомых. Большая часть – женщины. Атмосфера в отделе продаж была крайне негативной. Каждый из менеджеров закрепил за собой часть клиентов, «растолстел» и не прилагал никаких особенных усилий. Все, что они делали, – оформляли документы на оказание услуг и выбирали, кому из клиентов предоставить услуги, а кому отказать, так как заказов было очень много. При этом менеджер чувствовал себя крайне важным и считал исключительно своей заслугой, что у компании такие высокие продажи. (Хотя мы помним, что приток денег обеспечивало отсутствие конкурентов.) Менеджеры сидели каждый в своем «окопе», в отделе образовалось несколько «группировок». Новые менеджеры, которых Ольга пыталась нанять, не приживались, вытеснялись «старичками», которые проработали в компании в среднем по пять-семь лет, пригрелись на уютных местах, имея хороший доход. Компания находилась в режиме стагнации.

Что же произошло, когда компания столкнулась с конкурентной средой? Менеджерам отдела продаж нужно было делать «холодные» звонки, работать с возражениями, выполнять нормативы по продажам. Ничего этого менеджеры делать не умели. Все, что они умели, – надувать щеки, подчеркивая собственную значимость, и выбирать, кому оказать услугу, а кому – нет. Но когда клиенты один за другим начали отказываться от компании, махать рукой, говоря: «Чао! Мы будем работать с другими», – менеджеры растерялись. Спустя какое-то время они подошли к Ольге и сказали, что дела идут плохо, продаж нет, выручка, а соответственно, и уровень их дохода упали. Половина отдела заявила об увольнении, а вторая об этом крепко задумалась.

Как Ольга решила проблему? Она обратилась в нашу компанию. Мы провели мониторинг отдела продаж. Оказалось, что квалификация менеджеров крайне низка. Никаких нормативов нет, обучение не проводилось. Более того, сотрудники, которые занимали должности менеджеров, были совершенно не приспособлены для активных продаж: они больше подходили для обслуживания клиентов. Причем они искренне полагали, что клиент должен покупать, а задача менеджера по продажам – делать вид, что он очень занят. Считали, что клиенту можно отказать, потому что им не хватает на всех времени и сил. Можно ли в этом случае надеяться на то, что такие специалисты начнут убеждать, вызванивать, «ловить» клиентов и встречаться с ними?

Мы написали пошаговый план реконструкции отдела продаж. Первое препятствие, с которым столкнулась Ольга, – колоссальное сопротивление размякшего, обнаглевшего и совершенно неуправляемого отдела продаж, сотрудники которого заявили: «Это что? Нам теперь придется работать?» Ольга в ужасе позвонила мне: «Мой отдел продаж взбунтовался». Я ответил: «Ольга, у вас никогда не было отдела продаж. Люди, которые у вас работают, хотят, чтобы вы платили им деньги, но не хотят их зарабатывать. Они их никогда не зарабатывали».

Это как продавщица, которая работает в единственной булочной на целый микрорайон. Она может там провести и двадцать лет – и не продать ни одной булки. Их покупают и так, потому что рядом нет других булочных, а не потому, что эта сотрудница умеет их продавать. Она не любезна, не улыбается. Вы, наверное, видели таких. На любой вопрос о товаре они отвечают: «Там все написано». И даже не встают с места.

Примерно такой отдел продаж был у Ольги, и она была уверена, что это – продавцы. Не уделив должного внимания этому вопросу в свое время, Ольга привела компанию к тому, что отдел продаж, а значит, и услуги ее компании оказались абсолютно неконкурентоспособны. Ольге потребовалось серьезное вливание накопленных активов, для того чтобы поставить компанию на конкурентные рельсы. Сейчас эта компания занимает достойное место на рынке аналогичных услуг в Москве.