# Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось

Лоуренс Питер

Несокрушимая логика и искрящийся юмор автора поставили эту книгу в один ряд с такими гениальными творениями человеческой мысли, как «Законы Паркинсона» и «Законы Мерфи», которые являются неувядающими бестселлерами XX века. В них изложены неформальные законы нашего бытия, не знающие политических, расовых и религиозных границ. Как достигнуть высот карьеры, победив «торжествующую» повсюду некомпетентность, пройти все бюрократические круги ада и сохранить веру в свою исключительность? Как остаться жизнерадостным, добродушным, миролюбивым и продолжать боготворить своих близких и все человечество, несмотря на беспощадный принцип иерархии во всех сферах жизни? Изучите принципы Питера, и вы сможете стать самодостаточной личностью, неутомимо продвигающейся к своейцели назло всем каверзам Судьбы и неутомимым проискам завистников!

# Лоуренс Дж. Питер, Реймонд Халл. Принцип Питера, или Почему дела всегда идут вкривь и вкось

> Эта книга посвящается всем тем, кто, работая, развлекаясь, любя, живя и умирая на своем уровне некомпетентности, способствовал возникновению и развитию спасительной науки иерархиологии.


## Предисловие Реймонда Халла

Как литератор, журналист, я имел неограниченные возможности изучать пружины действия цивилизованного общества. Работая над своими статьями и очерками, я исследовал механизм государственного аппарата, промышленности, торговли, образования, искусства. Я беседовал с представителями многих профессий и специальностей, стоящими на самых различных ступенях общественной лестницы, и внимательно выслушивал их мнения.

Я обнаружил, что, за малым исключением, люди выполняют свою работу кое-как. Повсюду неистовствует и торжествует некомпетентность.

Я был свидетелем того, как архитекторы-планировщики руководили строительством города в пойме большой реки, где он был обречен на периодические затопления.

Совсем недавно мне довелось прочитать о том, как на одной английской электростанции рухнули три гигантские башни-градирни: каждая обошлась в миллион долларов, но не могла выдержать хорошего порыва ветра.

Я с интересом узнал, что по окончании сооружения закрытого бейсбольного стадиона в Хьюстоне (штат Техас) было обнаружено, что как раз в бейсбол играть там нельзя: в солнечные дни блеск стеклянной крыши слепит игроков.

Я заметил, что изготовители бытовых приборов, как правило, рядом с магазинами открывают ремонтные пункты в предвидении того (и это подтверждается практикой), что многие из их изделий выйдут из строя еще до истечения гарантийного срока.

Наслушавшись жалоб бесчисленных автомобилистов на неисправности в новых машинах, я не удивился, узнав, что примерно у каждой пятой автомашины, выпущенной за последние годы крупнейшими автомобильными фирмами, были обнаружены серьезные производственные дефекты.

Пожалуйста, не считайте меня желчным ультраконсерватором, который поносит современных людей и современные вещи только за то, что они современны. Для некомпетентности нет границ ни в пространстве, ни во времени.

Историк Маколей цитирует отзыв Сэмюэля Пеписа о состоянии английского военного флота в 1684 году: «Управление флотом являет собой чудо расточительности, взяточничества, невежества и нерадивости… никаким сметам нельзя доверять… ни один контракт не был выполнен… не проводилось никаких проверок… Некоторые из новых военных кораблей настолько негодны, что без срочного ремонта затонут тут же у причалов. Жалованье матросам выплачивается столь нерегулярно, что они рады, когда находят, ростовщика, который покупает их платежные билеты с сорокапроцентным вычетом. Большинством кораблей на плаву командуют люди, не обученные морскому делу».

Веллингтон, изучая список офицеров, присланных ему в Португалию во время кампании 1810 года, сказал: «Единственная моя надежда на то, что, познакомившись с этим списком, противник задрожит так же, как я». Генерал Ричард Тейлор, участник гражданской войны, говоря о битве при Геттисберге, заметил: «Командиры армии конфедератов были знакомы с топографией местности, находящейся в одном дневном переходе от Ричмонда, не больше, чем с топографией Центральной Африки».

Роберт Ли однажды горько пожаловался: «Я не могу добиться, чтобы мои приказы выполнялись».

На протяжении большей части второй мировой войны британские вооруженные силы имели снаряды и бомбы, значительно уступавшие в эффективности немецким. Уже в начале 1940 года английские ученые знали, что небольшая добавка дешевого порошкообразного алюминия удвоит их взрывную силу. И все же эти знания были использованы только в конце 1943 года.

Во время той же войны австралиец – капитан госпитального судна, проверяя водяные баки корабля после ремонта, обнаружил, что они выкрашены изнутри свинцовым суриком. Вода из этих баков отравила бы всех до единого обитателей судна.

Об этих случаях – и сотнях им подобных – я читал и слышал, многое видел сам. Я пришел к выводу о всеобщем характере некомпетентности.

Меня уже не удивляет, что лунная ракета не может взлететь, так как что-то оказалось позабытым, что-то сломалось, что-то не сработало или что-то преждевременно взорвалось.

Я без малейшего изумления обнаруживаю, что советник правительства по вопросам семьи и брака – гомосексуалист.

Теперь я заранее жду, что государственные деятели окажутся не способными выполнить свои предвыборные обещания. А если они попробуют что-нибудь сделать, то уж скорее всего выполнят обещания своих противников.

Некомпетентность была бы достаточно досадной, даже если бы ее проявления ограничивались лишь такими относительно удаленными от повседневного обихода областями, как политика, космические путешествия и тому подобное. Но куда там! Она существует совсем рядом – постоянно и выматывающее душу неудобство.

Пока я пишу эту страницу, женщина в соседней квартире разговаривает по телефону. Я слышу каждое ее слово. Сейчас 10 часов вечера, и простуженный мужчина в квартире с другой стороны решил лечь спать пораньше. Я слышу его непрерывный кашель. Когда он поворачивается в кровати, я слышу скрип пружин. А ведь я живу не в дешевых меблированных комнатах – это современный многоквартирный высотный жилой дом из бетона, и квартира тут стоит недешево. О чем же думали люди, которые его проектировали и строили?

Недавно мой приятель купил ножовку, принес ее домой и начал пилить железный болт. При втором движении полотно лопнуло, ручка развалилась и пила пришла в полную негодность.

Сегодня утром я отправился купить настольную лампу. В большом мебельном магазине с отделом электробытовых приборов я нашел светильник, который мне понравился. Продавец уже собрался завернуть лампу, но я попросил сначала ее проверить. (Теперь я стал осторожным.) По-видимому, он не привык проверять электроприборы, во всяком случае, ему понадобилось много времени на то, чтобы найти розетку. В конце концов штепсель в розетку он вставил, но включить лампу так и не смог. Он попробовал другую такую же лампу, но и она не загорелась. Вся партия имела неисправные выключатели. Я ушел из магазина.

Недавно я заказал для своего коттеджа шестьсот квадратных футов теплоизоляционного стекловолокна. Пока секретарша оформляла мой заказ, я смотрел через ее плечо, проверяя, правильно ли она записала нужную мне цифру. Все напрасно! Фирма стройматериалов прислала мне счет на семьсот квадратных футов, а поставила девятьсот.

Образование, на которое часто указывают как на панацею от всех бед, по-видимому, не способно исцелить от некомпетентности. Некомпетентность победно торжествует в самом храме образования. Каждый третий выпускник средней школы не в состоянии читать так, как этого требуют в пятом классе. В колледжах сейчас установилась традиция давать первокурсникам уроки чтения. В некоторых колледжах 20% первокурсников читают так плохо, что не в состоянии понять содержание своих учебников, Я веду переписку с неким крупным университетом. Пятнадцать месяцев назад я сменил квартиру и послал в университет соответствующее уведомление, но материалы мне продолжали слать по старому адресу. После телефонного звонка и двух дополнительных уведомлений о смене адреса я нанес визит в университет лично. Я ткнул пальцем в неправильный адрес в их списке, продиктовал новый и убедился в том, что секретарша правильно его записала. Но почта по-прежнему продолжала приходить по старому адресу. Два дня назад события приняли новый оборот. Мне позвонила женщина, которая заняла после меня мою старую квартиру и которая, естественно, получала мою почту из университета. Она переехала на другую квартиру, и университет начал высылать предназначенные мне материалы по ее новому адресу!

Как я уже упомянул, я примирился с тем, что некомпетентность вездесуще. Тем не менее мне казалось, что стоит открыть ее причину, как можно будет найти исцеление от этой болезни. Я начал задавать вопросы. И выслушал множество теорий.

Банкир винил школы: «Современным детям не прививают добросовестности».

Учитель винил политиков: «При такой некомпетентности в правительственных сферах чего можно ожидать от рядовых граждан? Кроме того, они не исполняют наших законных требований о выделении нужных ассигнований на образование. Если бы мы смогли установить ЭВМ в каждой школе…» Атеист винил церковь: «…дурманит сознание людей баснями о лучшем мире и отвлекает их от практических дел».

Церковник винил радио, телевидение и кино: «…изобилие развлечений в современной жизни отвлекает людей от нравственных наставлений церкви».

Профсоюзный работник винил администрацию: «…слишком жадна, чтобы выплачивать сносную зарплату. У человека не может быть никакого интереса к своей работе при заработке, достаточном только для того, чтобы не умереть с голоду».

Промышленник винил профсоюзы: «Нынешний рабочий ничем не интересуется и думает только о повышении зарплаты, отпусках и пенсии».

Индивидуалист утверждал, что идея государства с развитой системой социального обеспечения породила всеобщее безразличие. Социолог сказал мне, что безответственное отношение к работе вызвано моральной распущенностью в быту, распадом семьи. Психолог изрек, что подавление половых инстинктов в ранней юности вызывает подсознательную жажду неудачи, как искупления вины. Философ был краток; «Люди есть люди, и случайностей не избежать».

Обилие вариантов объяснений столь же плохо, как и полное их отсутствие. Мне начало казаться, что я так никогда и не пойму, что такое некомпетентность.

Затем однажды вечером в театральном фойе во время второго антракта нудного спектакля я, поругивая некомпетентность актеров и режиссеров, вступил в разговор с доктором Лоуренсом Питером, ученым, посвятившим исследованию некомпетентности многие годы. Антракта ему хватило лишь на то, чтобы разжечь во мне любопытство. После спектакля я отправился к нему домой и просидел у него до трех утра, пока он с удивительной ясностью излагал мне оригинальную теорию, которая наконец ответила на мой вопрос: откуда берется некомпетентность? Доктор Питер реабилитировал ветхого Адама, стечение обстоятельств и случай и указал на ту особенность нашего общественного механизма, которая питает и укрепляет некомпетентность.

Некомпетентность получила объяснение! Я весь загорелся. Быть может, следующим шагом будет ее искоренение.

С характерной для него скромностью доктор Питер пока удовлетворялся обсуждением своего открытия с несколькими друзьями и коллегами и случайными лекциями о своих исследованиях. Его обширная коллекция различных случаев некомпетентности, блистательные теории и формулы некомпетентности никогда не печатались.

– Быть может, мой Принцип принесет пользу человечеству,сказал Питер.Однако я безумно загружен – преподавание, связанная с ним писанина, собрания совета факультета и исследовательская работа, которую я продолжаю вести. Когда-нибудь я приведу в порядок свои материалы и подготовлю их к публикации, но в ближайшие десять – пятнадцать лет у меня на это просто не будет времени.

Я указал ему на опасность, таящуюся в вечной отсрочке, и, наконец, доктор Питер согласился взять меня в соавторы: он предоставит в мое распоряжение бесчисленные протоколы своих исследований и огромную рукопись; я ужимаю этот материал в книгу. И вот книга готова. В ней излагается Принцип профессора Питера – самое глубокое социально-психологическое открытие века.

Хватит ли у вас смелости прочитать ее?

Выдержите ли вы безжалостное разоблачение причины, по которой школы не сеют мудрость, правительства не способны поддерживать порядок, суды не творят правосудия, благосостояние не дает счастья, а утопические планы не воплощаются в царство утопии?

Не подходите к этому шагу легкомысленно. Приняв решение прочитать книгу, вы сожжете за собой корабли. Если вы ее прочитаете, вам уже больше никогда не вернуться в состояние блаженного неведения; вы уже никогда не сможете бездумно благоговеть перед своими начальниками или попирать своих подчиненных. Никогда! Тот, кто узнает Принцип Питера, уже не сможет его забыть.

Что же вы выиграете, прочитав книгу? Победив некомпетентность в себе и поняв ее истинный характер в других, вы сможете лучше справляться со своей работой, легче добиваться повышения и зарабатывать больше денег. Вы сможете избежать мучительных недугов. Вы сможете стать влиятельным человеком. Вы сможете наслаждаться своим досугом. Вы сможете помогать друзьям, ставить в тупик врагов, завоевать уважение своих детей, сделать полноценным свой брачный союз.

Коротко говоря, эти знания перевернут вашу жизнь и, быть может, спасут ее.

Так что, если у вас хватает храбрости,читайте, вникайте, запоминайте и применяйте Принцип Питера.

## ПРИНЦИП ПИТЕРА

Когда я был ребенком, меня учили, что наверху знают, что делают. Мне говорили: «Питер, чем больше ты будешь знать, тем дальше пойдешь». И я учился, пока не кончил колледж, а потом вступил в жизнь, твердо веруя в эти идеи и прижимая к груди новенький диплом учителя. В первый год моего учительства я, к большому моему доумению, обнаружил, что многие учителя, директора, инспектора и попечители, по-видимому, даже и не подозревают о своей профессиональной ответственности и не способны выполнять свои обязанности. Так, например, мой директор главным образом заботился о том, чтобы оконные шторы были все опущены до одного уровня, чтобы в классах не было шума и чтобы никто не приближался к клумбам с розами. А инспектор главным образом заботился о том, чтобы все было тихо и чтобы ответы на официальные запросы представлялись вовремя и по форме. Обучение же и воспитание детей, казалось, совсем не занимало школьное начальство.

Сначала я подумал, что все эти недостатки присущи лишь школе, где я преподавал. Я попросил о переводе. Я заполнил все бланки; приложил необходимые документы и старательно выполнил все требуемые бюрократические процедуры. Через несколько недель мое прошение со всеми документами вернулось обратно. Нет, мои верительные грамоты были в абсолютном порядке – все бланки были заполнены по форме, а поставленные на них штампы свидетельствовали, что они прибыли на место без происшествий. Однако сопроводительное письмо гласило: «Согласно новым правилам подобные документы принимаются, только если они присланы заказным письмом. Просим вторично выслать нам ваши документы, но заказным письмом».

Я заподозрил, что моя школа отнюдь не обладает монополией на некомпетентность. И когда я поразмыслил, то увидел, что в каждом учреждении есть люди, не способные справляться со своей работой.


Всеобщий феномен


Профессиональная некомпетентность наблюдается повсюду. Сталкивались ли вы с ней? Наверно, мы все ее замечали.

Вот нерешительный политикан выдает себя за волевого государственного деятеля, а вот «авторитетный источник», объясняющий неподтвержденность данных им сведений «непредвиденными обстоятельствами». Нет числа государственным служащим, которые наглы и нерадивы, офицерам, воинственными речами маскирующим свою трусость, и управляющим, чье врожденное раболепство лишает их способности управлять как нужно. Мы, пожимая плечами, игнорируем безнравственного священника, судью-взяточника, косноязычного адвоката, писателя, не способного писать, и учителя, делающего орфографические ошибки. В университетах мы видим приказы, подписанные администраторами, не способными логично изложить свою мысль, и слушаем монотонные и невразумительные лекции.

Видя некомпетентность на всех ступенях каждой иерархической лестницы, в области ли политики, законодательства, образования или промышленности, я пришел к мысли, что причина заключается в какой-то специфической особенности правил, по которым выбирается человек, занимающий каждую данную должность. Так я приступил к серьезному исследованию того, как служащие поднимаются по иерархической лестнице, и того, что случается с ними после очередного продвижения.

Я собрал таким образом сведения о сотнях разных карьер. Ниже приведены три типичных примера.


Муниципальная картотека, случай No 17.

Дж. С. Минимум работал мастером-эксплуатационником в коммунальном отделе муниципалитета города Просперити[1]. Он был любимцем муниципальных советников. Все они хвалили его за безотказность. «Мне нравится Минимум, говорил инженер-эксплуатационник. – Он знает свое дело, вежлив и покладист».

Такое поведение вполне отвечало положению Минимума – от него не требовалось ничего решать самому, и у него не было причин расходиться во мнениях со своими начальниками.

Затем инженер ушел на пенсию, и его место занял Минимум. Он продолжал соглашаться с каждым. Он передавал своему мастеру каждое исходящее сверху предложение. В результате несогласованности этих предложений возникали конфликты и происходило постоянное изменение планов, что вскоре деморализовало работу отдела. На это постоянно жалуются мэр и муниципальные советники, а также налогоплательщики и профсоюз коммунальных работников. Минимум по-прежнему отвечает «да» каждому и деловито носит бумаги от начальства своим подчиненным и обратно. Номинально он возглавляет отдел, а фактически служит в нем курьером. Коммунальный отдел регулярно не укладывается в бюджет и тем не менее постоянно не выполняет программу работ. Короче говоря, Минимум был компетентным мастером, а стал некомпетентным главой отдела.


Промышленная картотека, случай No 3.

Э. Тянулинг начал работать в ремонтной автомастерской в качестве ученика, выделялса интересом к делу и рвением, а потому был произведен в механики. Занимая эту должность, он проявил исключительное умение обнаруживать неисправности, а также бесконечное терпение при их устранении и был назначен старшим мастером.

Однако здесь его любовь к механике и стремление к совершенству стали помехой. Он берется за любую работу, которая кажется ему интересной, не задумываясь над тем, насколько загружена мастерская. «Как-нибудь вывернемся», говорит он. Тянулинг не выпустит машины из мастерской, пока сам своими руками не проверит каждую деталь. Он вмешивается в работу своих подчиненных, не занимаясь своим прямым делом. Его редко можно застать в конторе. Обычно он с засученными рукавами возится с разобранным двигателем, тогда как тот, кто должен был выполнять эту операцию, стоит рядом сложа руки, а остальные рабочие покуривают в ожидании наряда. В результате мастерская всегда перегружена работой, в ней постоянно царит неразбериха, а сроки выполнения заказов часто нарушаются.

Тянулинг не способен понять, что среднего клиента мало трогает доведение до совершенства каждой мелочи – он хочет получить машину в срок, и только Тянулингу невдомек, что большинство его подчиненных двигатели интересуют куда меньше, чем зарплата. В итоге Тянулинг не может найти общего языка ни с клиентами, ни с подчиненными.

Он был компетентным механиком, а стал некомпетентным мастером.


Военная картотека, случай No 8.

Рассмотрим историю покойного прославленного генерала Тактика. Дружеская манера держаться с подчиненными, пристрастие к крепкому словцу, презрение к мелочным предписаниям устава и несомненная личная храбрость сделали его кумиром солдат. И под его водительством они одержали немало заслуженных побед.

Когда Тактика произвели в фельдмаршалы, ему пришлось иметь дело уже не с рядовыми, а с политиками и главнокомандующими союзных войск. Он не желал соблюдать принятого этикета, язык дипломатических любезностей был ему чужд. Он перессорился со всеми сановниками и по неделям запирался у себя, пьяный и обиженный. Руководство ведением войны выскользнуло из его рук и перешло к его подчиненным. Повышение привело его на пост, для которого он оказался некомпетентным.


Важнейший ключ к разгадке


Со временем я заметил, что все эти случаи имеют одну общую черту. В результате повышения компетентный работник становился некомпетентным. И я понял, что рано или поздно это может произойти с каждым служащим в любой иерархии.


Картотека гипотетических случаев, случай No 1.

Предположим, что вы являетесь владельцем фармацевтической фабрики «Совершенная пилюля». Ваш пилюльный мастер умирает от прободения язвы желудка, и вам нужно его заменить. Кандидата вы, разумеется, ищете среди рядовых пилюльщиков.

Мисс Овал, мистер Цилиндр, мистер Эллипс и мистер Кубвсе в той или иной степени некомпетентны. Из них, естественно, не выберешь кандидата на повышение. Конечно, вы предпочтете вашего наиболее компетентного работника мистера Шара и назначите его мастером.

Предположим, что мистер Шар окажется компетентным мастером. Впоследствии, когда ваш старший мастер займет место управляющего, его преемником, естественно, станет Шар.

Если же Шар окажется некомпетентным мастером, у него не будет шансов на дальнейшее продвижение. Другими словами, он достиг того, что я называю уровнем некомпетентности, и останется на нем до конца своей карьеры.

Некоторые работники, подобно Эллипсу и Кубу, достигают уровня некомпетентности уже на низшей ступени служебной лестницы, и их никогда не повышают. Другие, подобно Шару (если он окажется неважным мастером), достигают этого уровня после одного повышения.

Э. Тянулинг, мастер авторемонтной мастерской, достиг своего уровня некомпетентности на третьей ступени своей иерархической лестницы. Генерал Тактик – на самом ее верху.


Так мой анализ сотен случаев профессиональной некомпетентности позволил мне сформулировать Принцип Питера:

В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.


Новая наука!


Сформулировав Принцип, я обнаружил, что невольно положил начало новой науке – иерархиологии, или исследованию иерархий.

Термин «иерархия» первоначально применяли для описания управления церковью, которое осуществлялось священнослужителями разных рангов. Сегодня под иерархией понимается любая организация, члены которой, или служащие, различаются по рангам, разрядам или категориям.

Хотя иерархиология относительно и молодая дисциплина, она, по-видимому, могла бы найти широкое применение в сферах управления, начиная от управления государством и кончая управлением собственными делами.


Это касается вас!


Мой Принцип служит ключом к пониманию всех иерархических систем и, следовательно, к пониманию общей структуры цивилизации. Горстка чудаков пытается оставаться за пределами иерархии, однако каждый, кто связан с промышленностью, торговлей, политикой, государственным аппаратом, вооруженными силами, церковью и системой образования, так или иначе входит в иерархию. И карьера их определяется Принципом Питера.

Конечно, многие из них могут добиться нескольких повышений, поднимаясь с одного уровня компетентности на другой, более высокий. Но компетентность на новом месте автоматически делает их, кандидатами для дальнейшего повышения. Для каждого индивида, будь то вы или я, последнее повышение будет повышением с уровня его компетентности на уровень его некомпетентности[2].

Таким образом, если времени и ступеней в иерархии окажется достаточно, то каждый служащий должен подняться до своего уровня некомпетентности и остаться на нем.


Следствие Питера гласит:

Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.


Кто вертит колеса?


Естественно, на практике редко встречаются системы, в которых каждый служащий достиг своего уровня некомпетентности. В большинстве случаев что-то все же делается для достижения официально провозглашенных целей данной иерархии. Так вот:

Выполняют работу те служащие, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности.


Принцип в действии


Изучение типичной иерархии – школьной системы города Просперити – наглядно покажет, как Принцип Питера действует в педагогической профессии. Рассмотрите этот пример, и вы поймете, как иерархиология определяет работу внутреннего механизма каждого учреждения.

Начнем снизу – с классных руководителей. Для целей анализа я разделяю их на три группы: компетентную, ограниченно компетентную и некомпетентную.

Теория вероятности предсказывает, а практика подтверждает, что учителя будут распределены между этими группами нерав номерно: большинство окажется в группе ограниченно компетентных, а меньшинство в компетентной и некомпетентной группах.


Случай педанта-конформиста


Некомпетентный учитель не подлежит повышению. В колледже Доротея Да-да педантично выполняла все, что от нее требовалось. Ее домашние и курсовые работы были пересказом учебников или лекций. Она всегда выполняла точно то, что от нее требовали: не больше и не меньше. Она считалась примерной студенткой и закончила Просперитский учительский колледж с отличием.

Когда она стала учительницей, то начала учить точно так же, как учили ее. Она неукоснительно придерживалась учебника, методического руководства и расписания уроков.

Ее преподавание шло очень гладко и омрачалось лишь теми случаями, которые «не были предусмотрены в правилах или не встречались в ее практике ранее, так, например, когда лопнула водопроводная труба и класс затопило, мисс Да-да продолжала как ни в чем не бывало вести урок, пока в класс не ворвался директор и не начал выводить учеников.

– Мисс Да-да! – вскричал он. – Вода уже выше щиколотки. Почему вы не вывели учеников?!

Она ответила:

– Я не слышала звонка аварийной сигнализации. Как вы знаете, я всегда действую по инструкции. Я уверена, что вы не включали сигнализации.

Ошеломленный ее несгибаемым формализмом, директор сослался на пункт в школьных правилах, предоставляющий ему чрезвычайные полномочия в исключительных случаях, и сам вывел ее промокших учеников из залитого водой здания.

Таким образом, никогда не нарушая правил и подчиняясь всем приказам, она часто попадает впросак и не имеет шансов добиться повышения. Будучи компетентной студенткой, она достигла своего уровня некомпетентности, став классным руководителем, и потому она останется на этом месте до конца своей школьной карьеры.


Скрытый недостаток


Н. Изъян был компетентным студентом и, окончив колледж, стал преподавать физику и химию. Его уроки и лабораторные занятия увлекали школьников. Они охотно работали в лаборатории и даже поддерживали в ней необходимый порядок. Однако с отчетами и прочей писаниной у Изъяна дело обстояло неважно, хотя этот недостаток, по мнению начальства, в достаточной мере искупался его преподавательским талантом.

Изъян был выдвинут на пост заведующего кабинетом естественных наук, где он столкнулся с необходимостью заказывать материалы и аппаратуру для лабораторий, а также вести точный учет. Его некомпетентность стала очевидной! Третий год подряд он заказывает новые бунзеновские горелки, но без трубок для их подключения. По мере того как старые трубки выходят из строя, остается все меньше и меньше исправных горелок, хотя на полках непрерывно растет запас новых.

О дальнейшем повышении Изъяна вопроса не встает. И высшая должность, какую он сумел занять, это та, для которой он абсолютно некомпетентен.


На более высоких ступенях иерархической лестницы


Б. Прост был компетентным студентом и заведующим кабинетом. Получив очередное повышение, он занял должность заместителя директора. На этом посту хорошо ладил с учителями, учащимися и их родителями и в целом показал себя достаточно компетентным. Он был вновь повышен и стал директором.

До тех пор ему никогда не приходилось вступать в непосредственный контакт с членами попечительского школьного совета ил» же с окружным школьным инспектором. Вскоре обнаружилось, что ему недостает такта, необходимого для работы с этими высокопоставленными лицами. Он, например, заставил окружного инспектора ждать, пока улаживал спор двух детей. Заменяя в классе заболевшего учителя, он пропустил заседание комиссии по пересмотру учебной программы, созванное помощником окружного инспектора.

Он тратил так много сил на руководство школой, что у него не хватало энергии на участие в работе всевозможных обществ и комитетов. Он отказался стать главой программного комитета Родительско-учительской ассоциации, президентом Лиги борцов за улучшение общественных нравов и консультантом Комитета противников непристойностей в литературе.

Его школа потеряла общественную поддержку, а он сам – благосклонность окружного начальства. Общественность и начальство стали смотреть на Проста как на некомпетентного директора. Когда освободился пост помощника окружного инспектора, попечительский школьный совет отказался рекомендовать Проста на эту должность.

Так он остается и останется до пенсии недовольным жизнью и своей должностью некомпетентным директором.


Властный Р. Таран показал себя вполне компетентным учителем, заведующим кабинетом, заместителем директора и директором. Он был назначен на должность помощника окружного инспектора школ.

Прежде ему приходилось лишь толковать политику попечительского школьного совета и эффективно проводить ее в жизнь в собственной школе. Теперь, став помощником окружного инспектора, он должен был принимать участие в обсуждении этой политики в совете, придерживаясь демократических процедур.

Однако Тарану не по вкусу демократические методы. Он подчеркивает свое специальное образование. Он наставляет членов совета точно так же, как он наставлял школьников, когда был классным руководителем. Он пытается помыкать советом, как в бытность свою директором помыкал подчиненными.

Теперь совет считает Тарана некомпетентным помощником окружного инспектора. И он может не ждать повышения.


Рано проявив свои способности, Дж. Транжир показал себя последовательно компетентным учителем английского языка, компетентным заведующим кабинетом, компетентным заместителем директора и компетентным директором. Затем в течение шести лет он вполне квалифицированно выполнял обязанности помощника окружного инспектора. Благодаря своему патриотизму, дипломатичности и мягкой обходительности он, находясь на этом месте, пользовался всеобщими симпатиями. Транжир был назначен окружным инспектором. На этом посту ему пришлось заняться финансовыми вопросами, в которых он не разбирался.

С начала своей учительской карьеры Транжир не имел дела с деньгами. Его жалованьем распоряжалась жена: она оплачивала все счета и выдавала ему каждую неделю небольшую сумму на карманные расходы.

И теперь обнаружилась полная некомпетентность Транжира во всем, что касалось финансов. Он закупил большое число обучающих машин у весьма сомнительной фирмы, которая обанкротилась, так и не создав для машин нужных программ. Он поставил в каждом классном помещении по телевизору, хотя единственными принимавшимися в этой местности учебно-образовательными программами были программы для старших классов. Так Дж. Транжир достиг своего уровня некомпетентности.


Другие пружины продвижениия


Предыдущие примеры типичны для так называемого «производственного повышения». Существует и другой путь продвижения – «административное повышение». Типичным примером последнего может служить карьера мисс П. Послогам.

Мисс Послогам, которая была компетентной студенткой и отличной учительницей начальной школы, назначили методистом младших классов. Теперь она должна учить не детей, а учителей. Она, однако, по-прежнему пользуется методами, которые дают хорошие результаты при обучении детей.

Обращаясь к учителю или группе учителей, она говорит медленно и отчетливо. Она пользуется главным образом самыми простыми, бытовыми словами. Каждую мысль она объясняет несколькими способами и как можно доходчивее. С ее лица никогда не сходит ласковая улыбка.

Учителей раздражает ее напускное бодрячество и покровительственный тон. Их неудовольствие приняло столь острую форму, что они даже не пытаются следовать ее указаниям, а значительную часть времени тратят на подыскивание предлогов, чтобы эти указания не выполнять.

Мисс Послогам проявила полную некомпетентность в общении с учителями начальных классов. Поэтому для нее исключена возможность дальнейшего продвижения, и она останется методистом начальной школы, то есть на своем уровне некомпетентности.


Судите сами


Вы можете найти подобные примеры в любой иерархии. Поглядите на своих сослуживцев и найдите среди них людей, достигших своего уровня некомпетентности. Вы обнаружите, что в любой иерархии сливки поднимаются наверх до тех пор, пока не скисают. Посмотрите в зеркало и спросите…

Нет! Вы предпочтете спросить: «А нет ли исключений из Принципа? Нельзя ли как-нибудь обойти его действие?» Обсуждению этого вопроса я посвящаю последующие главы.

## МНИМЫЕ ИСКЛЮЧЕНИЯ

Многие из тех, кого я знакомлю с Принципом Питера, не соглашаются признать его справедливость. Они упорно ищут, а иногда, по их мнению, и находят неувязки в моей иерархической структуре. Помня об этом, я хочу здесь высказать предостережение: не дайте себя обмануть мнимым исключениям.

## МНИМОЕ ИСКЛЮЧЕНИЕ No 1: УДАРНАЯ ВОЗГОНКА

«А что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадежно некомпетентен, тормозил все дело, а потому начальство решило выкинуть его наверх, чтобы убрать с дороги».

Мне приходится выслушивать такие вопросы довольно часто. Давайте же рассмотрим явление, которое я назвал ударной возгонкой. Разве Затор в результате повышения сменил место, где он был некомпетентен, на место, где он стал компетентен? Вовсе нет. Его просто перевели с должности, на которой он не приносил пользы, на другую, где он ее тоже приносить не будет. Возложена ли теперь на него большая ответственность? Нет. Делает ли он сейчас больше, чем прежде? Нет.

Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Одни служащие – типа Затора – искренне верят, что они получили настоящее повышение, другие отдают себе отчет в истинном положении вещей. Однако в основном смысл псевдоповышения – обмануть тех, кто не входит в данную иерархию. Если эта цель достигнута, проделанный маневр можно считать успешным.

Но опытного иерархиолога провести невозможно. Иерархиологически настоящее повышение только то, которое поднимает повышаемого над данным уровнем компетентности.

Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни, владелец фирмы, где служит Затор, все еще достаточно компетентен. Тогда, перемещая Затора, он достигает трех целей:

1) Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен, значит дать повод подумать: «Чем повышать Затора в последний раз, Брыкни мог бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится». Ударная же возгонка оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов, но ни в коем случае иерархиолога).

2) Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы некоторые из них обязательно подумают: «Если уж Затор получил повышение, то и мне оно обеспечено». Один случай ударной возгонки служит морковкой на палке для многих других служащих.

3) Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя уволить, ведь Затор настолько осведомлен о делах Брыкни, что может оказаться опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.


Общее явление


Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей, выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже двадцать три вице-президента.


Парадоксальный результат


Радио-телевизионная корпорация «Килогерц знаменита творческими достижениями своей студии. Эти успехи стали возможными в результате ударной возгонки. Корпорация недавно перевела всех своих лишенных творческой жилки, непроизводительных и просто ненужных служащих в великолепный Главный административный комплекс, который обошелся ей в три миллиона долларов. В этом административном комплексе нет ни телевизионных камер, ни микрофонов, ни передатчиков, и вообще до ближайшей радиостанции от него много-много миль. Люди, работающие в Главном административном комплексе, всегда безумно заняты, составляя отчеты, рисуя схемы и назначая важные совещания друг с другом.

Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru

# Примечания

1

Некоторые фамилии изменены, чтобы не навлекать неприятности на упоминаемых лиц. – Здесь и далее примечания авторов.

2

Такие явления, как «ударная возгонка» (обычно характеризуемая словами «выкинуть наверх») и «пас в сторону», не представляют собой исключения из Принципа Питера, как мог бы подумать неосведомленный наблюдатель. Это – псевдопродвижения, и их мы рассмотрим в одной из последующих глав.