# Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка

Милинд Леле

Автор развенчивает один из постулатов современного делового мира – концепцию устойчивого конкурентного преимущества, и показывает, что получать прибыль выше средней по отрасли могут только те компании, которые имеют монополию. В книге анализируются две главные составляющие монополии (монопольное пространство и монопольный период) и рассматриваются основные виды монополий (монополия на актив и ситуативная монополия).

Книга заинтересует представителей компаний, работающих на высококонкурентных рынках, сотрудников регулирующих органов, а также студентов экономических вузов и бизнес-школ.

> Посвящается Блэр, которой я благодарен за терпение,

> проявленное во время написания этой книги,

> а также Хари, Гите, Гиридже и Евангелине


## ВВЕДЕНИЕ

Принято считать, что бизнес – это производство лучших продуктов по самым низким ценам, поиск устойчивых конкурентных преимуществ и переманивание клиентов других компаний, расположенных по соседству или по всему миру. Одним словом, бизнес – это конкуренция.

Но что, если перевернуть это расхожее мнение с ног на голову и сказать, что бизнес не конкуренция, а монополия? Вы удивлены? Стоит это сделать, и нам откроется тайная реальность бизнеса – законы монополии. Законы монополии позволяют взглянуть на причины успеха одних компаний и неудач других с совсем иной точки зрения. Они объясняют, почему некогда великие компании часто пренебрегают очевидными возможностями, а новички используют свой шанс и добиваются господства в отрасли. Наконец, они раскрывают малоизвестные факторы, определяющие рыночную стоимость компаний.

Из начального курса экономики, читаемого первокурсникам университетов, вы, вероятно, знаете, что монополии противоестественны, незаконны и встречаются крайне редко. Чушь, чушь и еще раз чушь! На самом деле все не так. Монополии вполне естественны, обычно действуют в рамках закона и широко распространены.

Вот вам простой пример. В кинокомплексе Эванстона (штат Иллинойс), где я смотрю последние новинки, большая порция газировки стоит $3,95. Не считая цены, это тот же самый напиток, что продается в соседнем «Макдоналдсе» за 99 центов. Он изготовлен из того же сиропа, произведенного той же компанией, подается в таком же стаканчике, с кусочками льда, сделанными из такой же водопроводной воды. Так почему же в кинотеатре кока-кола стоит в четыре раза дороже, чем в «Макдоналдсе»? Очень просто: кинокомплекс обладает монополией, потому что существует правило – все, что вы едите и пьете на территории кинотеатра, должно быть куплено здесь же. Если вы, в течение двух часов сидя в зале, вдруг захотите пить, у вас не будет выбора. Администрация кинотеатра знает об этом и устанавливает соответствующие цены.

Подобные монополии окружают нас повсюду. Номер в отеле Hilton около аэропорта O'Hare стоит много дороже такого же номера в гостинице, расположенной в двух милях от аэропорта. Почему? Да потому что Hilton – единственный отель, до которого можно дойти пешком от главного аэропорта Чикаго. До других отелей придется шагать как минимум еще милю, то есть вы должны будете взять такси или сесть в автобус со всеми вытекающими отсюда последствиями. У деловых людей, когда им нужно быстро добраться до аэропорта – допустим, на самолет, вылетающий рано утром, – нет другого выхода, кроме как останавливаться в Hilton.

Производители струйных картриджей для принтера Hewlett-Packard (HP) тоже монополисты, как и те, кто разрабатывает аксессуары с эмблемами Harley-Davidson, Cabbage Patch Kids [1] или приложения для Microsoft Windows.

Да, обычно мы не называем их монополистами. Большинство людей считают монополию чем-то вроде старой телефонной компании Bell, сети железных дорог Amtrak или региональной энергетической компании, то есть крупной корпорацией, деятельность которой обычно строго регулируется государством и которая выступает единственным поставщиком необходимой услуги, отвечающей нуждам потребителей. Однако стойка с газированной водой, отель при аэропорте и другие приведенные мной примеры – это настоящие монополии: их клиенты могут либо платить запрашиваемую цену, либо уходить восвояси.

Более того, как будет показано в этой книге, каждая компания, стремящаяся к долгосрочному успеху и высокой гарантированной прибыли, должна обладать какой-либо монополией. Лоток с газировкой в кинотеатре приносил бы гораздо меньше прибыли, если бы порция напитка там стоила 99 центов. Точно так же, если бы в непосредственной близости от терминалов аэропорта O'Hare стояли три отеля, если бы использование картриджа другого производителя не лишало потребителя гарантии на принтер HP, а любой производитель мог бы предлагать кожаные куртки с логотипом Harley, то прибыли Hilton, HP и Harley-Davidson были бы значительно ниже.

На самом деле большинство великих компаний процветают за счет той или иной монополии. Объяснения этого у преуспевающих бизнесменов чаще всего поверхностны: «сильный бренд», «качественные продукты», «талантливые руководители», «низкие затраты». Но стоит только разобраться, какой монополией пользуется компания, и вы получите совсем иные и куда более осмысленные ответы. В частности, у American Express великолепный бренд. Однако истинной причиной 25-летнего успеха компании является монополия на платежные карты, порожденная законами, ограничивающими ставки процента по потребительским кредитам.

Компания Dell Computer успешно производит и продает персональные компьютеры. Но этим занимаются многие. Успех Dell основан на десятилетней монополии – периоде, когда компания была единственным производителем ПК, осуществлявшим прямые поставки компьютеров, собранных на заказ, корпоративным клиентам.

Как и другие компании, занимающиеся прокатом автомобилей, компания Enterprise имеет огромный парк автомобилей в хорошем состоянии, предлагаемых по доступным ценам. Однако Enterprise стала крупнейшей компанией Северной Америки в этом сегменте, потому что является монополией: это единственное крупное агентство, предлагающее автомобили для использования на месте, а не для поездок на дальние расстояния.

С этой точки зрения перспективы и стратегии компании предстают уже в ином свете. Прежде всего в фокусе внимания оказывается цель, а не средства. Вместо того чтобы зацикливаться на стратегиях разработки продуктов, финансирования, маркетинга и продаж в надежде, что они (каким-то образом) принесут прибыль, руководителю компании следует задаться главным вопросом: какой монополии может добиться его компания? Стратегии хороши только как способ достижения истинной цели – монополии, гарантирующей прибыльность компании.

Осознать значение монополии особенно важно сейчас. Достаточно вспомнить о некоторых тенденциях, проявившихся в начале нового тысячелетия. За это время прибыли производителей ПК в Северной Америке не выросли. Объем продаж музыкальных CD упал на 20 %. Две крупные авиакомпании начали процедуру банкротства. Трудные времена переживают многие розничные сети. Эксперты по технологиям покидают Силиконовую долину, словно беженцы, спасающиеся из зоны бедствия. Американские предприятия ликвидировали сотни тысяч рабочих мест.

Все это нельзя объяснить только лопнувшим мыльным пузырем фондового рынка, терроризмом, интернет-пиратством или длительным экономическим спадом. Эти тенденции – предвестники самых масштабных и разрушительных изменений экономики со времен промышленной революции. В совокупности они возвещают приход новой эпохи, которую я называю эпохой новой конкуренции.

В эпоху новой конкуренции традиционные источники монополии, скажем владение природными ресурсами, государственное регулирование, тайные соглашения и патентованные технологии, быстро теряют свое значение. Большинство монополий на природные ресурсы ликвидировано. Государство уже не создает новые регулируемые законом монополии, а отказывается от контроля. Тайные соглашения практически невозможны, да и запрещены законом. Наконец, патентованные технологии устаревают, копируются или заменяются новыми быстрее, чем когда-либо. Новая конкуренция безжалостно пожирает прибыли старых монополий!

С точки зрения борьбы за выживание монополии не просто полезны – они необходимы. Если вы знаете, какую монополию можете создать и как ее использовать, пестовать и защищать, у вас есть шанс получать высокую прибыль в обозримом будущем. В противном случае вас могут просто съесть – причем очень быстро.

Впрочем, не все так плохо. Новая конкуренция не только разрушает многие старые монополии, но и создает условия для появления новых. Многие новые монополии возникают в зрелых отраслях с невысокими темпами роста и удручающе низкой прибыльностью. Чтобы использовать их, не нужны уникальные продукты, технологии и другие стандартные преимущества, основанные на эффекте масштаба, объеме производства или кривой опыта. Нужны только видение и воображение: первое – чтобы предугадать, какие монополии возникнут по мере изменения желаний потребителей и возможностей отрасли, а второе – чтобы определить, как успешно захватить и удержать выгодные конкурентные позиции.

Эта книга станет первым пособием по развитию дальновидности и воображения, которые понадобятся вашей компании, чтобы преуспеть за счет монополий будущего.

## Часть 1. ПРАВДА О МОНОПОЛИЯХ

Вы, конечно, думаете, будто знаете, что такое монополии, как они создаются, работают и влияют на конкуренцию. Однако вполне возможно, что большая часть ваших представлений о монополиях неверна. В первой части книги мы рассмотрим подлинную природу монополий; объясним, почему понятие «монополия», усвоенное вами из начального университетского курса экономики, представляет собой опасное упрощение; и приведем множество известных и не очень примеров, которые помогут вам понять, какую огромную роль монополии играют в современном быстро меняющемся мире бизнеса.

### Глава 1. Вход запрещен

#### Монополия Honda на мини-вэны

Осенью 2002 года мы с моей женой Блэр решили приобрести мини-вэн. Сначала мы зашли к местному дилеру Honda, чтобы посмотреть на популярную модель Odyssey. Когда мы осматривали автомобиль, выставленный в зале, к нам подошел продавец.

– Здорово, ребята! – поприветствовал он нас. – Меня зовут Арни. Чем я могу вам помочь?

– Меня не устраивает багажник, – сказала Блэр. – Он кажется таким маленьким. У меня обычно много багажа, и он вряд ли поместится в этом багажнике.

Арни улыбнулся:

– Позвольте мне продемонстрировать вам важнейшую особенность этой модели.

Он поднял заднюю дверь, потянул за рычаг и дернул за ремень, прикрепленный к спинке сидений третьего ряда. Сиденья мгновенно сложились и аккуратно втиснулись в отверстие в полу багажника.

Теперь в машине было много места для багажа.

– Все, что вам нужно, – это сложить задние сиденья. Тогда вы сможете перевозить практически все, что захотите. На днях на своем Odyssey я привез домой кофейный столик и четыре стула, которые купил в Sam's Club.

Это произвело на нас с Блэр впечатление.

– Когда мы сможем его забрать? – спросил я.

– Я с удовольствием поставлю вас на очередь, – ответил Арни. – Вам придется подождать месяц-другой.

– Вы шутите! – запротестовал я. – А нет ли у вас подержанного Odyssey?

Арни покачал головой:

– Не помню, когда я в последний раз видел такой автомобиль. Похоже, люди не продают свои Odyssey.

Перспектива ожидания в течение двух месяцев нас не вдохновила. Мы поблагодарили Арни и поехали через весь город, чтобы взглянуть на другой популярный мини-вэн – Toyota Sienna.

В салоне дилера Toyota приветливая продавщица по имени Донна показала нам модель Sienna цвета металлик.

– Взгляните, какая красавица! – воскликнула она. – Обратите внимание на ковровое покрытие, кондиционирование воздуха для пассажиров на задних сиденьях, автоматический круиз-контроль! Если вас не устраивает цвет, вы можете выбрать другой: у нас есть автомобили четырех цветов.

Блэр уселась на место водителя и осмотрелась.

– Чудесно, – довольно заметила она. – Но насколько вместителен багажник? У нас трое маленьких детей, и приходится возить много вещей.

– Нет проблем. У этой модели один из самых больших багажников для автомобилей этого класса. Вот, взгляните!

Заглянув в багажник, жена сказала:

– Он кажется ненамного больше, чем у Odyssey, который мы только что видели.

Донна быстро ответила:

– Если вам потребуется больше места, вы можете вынуть задние сиденья, и у вас будет в два раза больше пространства для багажа. Я покажу вам, как это делается.

И она начала тянуть за разные ремни и рычаги.

– Подождите! – воскликнула Блэр. – Ведь задние сиденья не складываются?

– Нет-нет! – ответила Донна. – Вам нужно лишь вытащить их из автомобиля, и у вас будет хороший большой багажник.

Блэр нахмурилась.

– Но что я буду делать, если мне что-нибудь понравится в Home Depot или на распродаже мебели? – спросила она. – Не могу же я просто оставить сиденья на тротуаре!

Это все решило. Мы договорились с Арни о покупке Honda Odyssey, хотя его пришлось ждать почти три месяца. Но эта история меня очень заинтересовала. Honda явно сделала нечто такое, что было нужно покупателям. Компания не успевала производить Odyssey достаточно быстро, а мини-вэны были столь популярны, что многие дилеры брали $1000 и больше сверх цены, указанной в прайс-листе. А как обстояло дело у Toyota и других производителей автомобилей? Почему они не выпускали мини-вэны со складными сиденьями?

Неделю спустя после покупки Odyssey я узнал, в чем секрет Honda. Когда я рассказал о покупке автомобиля участникам семинара по маркетингу, которым я в то время руководил, Билл Стоуэлл, менеджер по разработке продуктов одной крупной автомобильной фирмы, поднял руку.

– В этом нет ничего загадочного, – пояснил он. – Все дело в пресс-формах для днища кузова. Они довольно дорогие, к тому же приходится заказывать их заранее – не менее чем за полтора года.

– Я понимаю, – сказал я. – Но разве не имеет смысла производить товар, столь привлекательный для покупателей?

– Конечно, имеет. Но стоимость пресс-форм – это не все. Замена одного набора пресс-форм на другой требует еще более внушительных затрат, потому что для этого приходится останавливать производство как минимум на неделю. Вот почему производители автомобилей откладывают серьезные изменения до тех пор, пока не будут готовы приступить к производству новой модели.

– А как часто это случается?

– Примерно раз в четыре года.

И вот тут-то стал понятен источник преимущества Honda. Компания вышла на рынок с моделью Odyssey со складными сиденьями в конце 1999 года. С учетом того, что жизненный цикл продукта традиционно составляет четыре года, другие производители могли выйти на рынок со складными задними сиденьями не раньше 2004 года. (Так и произошло. В модели Nissan Quest 2004 года был складной третий ряд сидений, а компания Ford пошла еще дальше: в модели мини-вэна того же года были два ряда складных задних сидений.) До этого единственный мини-вэн с удобной опцией могла выпускать только Honda.

Honda была монополией! В результате в течение пяти лет, с 1999 по 2004 год, контролируя менее 10 % американского рынка мини-вэнов, компания получала более 30 % прибыли в этом сегменте.

#### Монопольное пространство и монопольный период

Говоря о том, что компания является монополией, я имею в виду, что она контролирует определенное рыночное пространство в течение определенного времени. Повторим еще раз.

Монополия – это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени.

Компания имеет нечто, что она контролирует единолично, – будь то группа потребителей, особенность продукта или другое привлекательное свойство товара – в течение времени, достаточного, чтобы сделать деньги.

Если рассматривать монополию как пространство, принадлежащее компании на протяжении некоторого времени, это указывает на первоначальное определение монополии. Слово «монополия» происходит от греческого слова monoplion: mono означает «единственный», а plein – «продавать» или «продавец». Следовательно, понятие «монополия» попросту означает «единственный продавец какого-либо продукта или услуги» (на определенном рыночном пространстве в течение определенного времени). Вот так, не больше, но и не меньше.

Чтобы монополия имела смысл, рыночное пространство должно «принадлежать» компании, то есть поддаваться контролю и быть потенциально прибыльным. Кроме того, необходимо наличие достаточного количества клиентов, имеющих неудовлетворенные потребности, а также возможность и желание платить за удовлетворение этих потребностей. В идеале число клиентов должно расти, чтобы обеспечивать устойчивое повышение спроса. Единственный бар в городе, где живут только трезвенники, можно контролировать, но он не будет приносить прибыль, а значит, не будет никому нужен. С другой стороны, такой же бар на Раш-стрит в популярном районе Чикаго не позволяет контролировать какое-то определенное рыночное пространство, потому что не «привязывает» к себе рынок.

Чтобы компания могла получать высокую монопольную прибыль, рыночное пространство должно принадлежать ей на протяжении достаточно длительного времени. Полезное время, в течение которого вы будете единственным игроком на этом пространстве, должно быть довольно продолжительным и гарантировать возможность сначала окупить сделанные вложения, а затем получить прибыль. Чем больше вложений необходимо сделать для удовлетворения потребностей клиентов, тем более длительным должно быть полезное время. Для того чтобы построить крупный завод, вложить $100 млн в научно-исследовательские разработки или существенно изменить конструкцию выпускаемых изделий, может потребоваться несколько лет. В то же время дизайнеру модной одежды для возмещения инвестиций в новую коллекцию хватит и одного сезона.

Ситуация с монополией Honda на мини-вэны Odyssey удовлетворяет обоим требованиям. Компания обладала значительным «собственным» пространством, у нее были покупатели мини-вэнов, воспитывающие маленьких детей и нуждающиеся в просторном багажнике, а также готовые платить больше и ждать дольше.

Миллионы представителей поколения Икс устраивались в жизни, создавали семьи и обставляли свои дома. Многие из них не хотели или не могли позволить себе два больших автомобиля: один – для перевозки детей, а другой – для транспортировки вещей. Этим семьям прекрасно подходила модель Honda Odyssey.

Далее, благодаря сознательному выбору или чистой случайности, решение Honda запустить модель в 1999 году обеспечило компании продолжительный монопольный период (пять лет). Ford, GM и Chrysler запустили новые модели только в 2000 году. В 1999 году они не предложили ничего нового. Даже при желании они не могли бы внести в эти модели серьезных конструктивных изменений, например сделать складные задние сиденья. С другой стороны, если бы Honda внедрила это новшество в 1998 году, другие автомобильные компании могли бы быстро скопировать его, и полезное время монополии Honda было бы намного короче – возможно, всего год.

В результате Honda добилась маленькой выгодной монополии на рынке мини-вэнов. Насколько выгодной? Вспомним, что в течение пятилетнего монопольного периода Honda ежегодно продавала в среднем по 120 тыс. мини-вэнов. Она могла продавать их по полной стоимости, не расходуя ни цента на различные скидки, тогда как конкуренты предлагали скидку на мини-вэны в размере $2500. К тому же цена Honda Odyssey была примерно на $1500 выше, чем на аналогичные модели других производителей, следовательно, за каждый мини-вэн Honda получила на $4000 больше, чем конкуренты, чья прибыль в расчете на один автомобиль составила примерно $1000. Умножьте $4000 на 600 тыс. автомобилей, выпущенных за пять лет, и вы увидите, что дополнительная прибыль Honda в сегменте мини-вэнов составила более $2,4 млрд.

Неплохо для каких-то там складных сидений!

### Глава 2. Два элемента монополии

#### Контролируемое пространство…

Любая монополия включает два элемента: пространство и время. Чтобы по-настоящему понять монополию и то, как она работает, необходимо уяснить, какое пространство она контролирует и в течение какого времени.

Контролируемое пространство можно определять по-разному и рассматривать с различных точек зрения. Идет ли речь об осязаемом и видимом пространстве? Или же оно неосязаемо и кроется в умах и потребностях покупателей? Как возникло это пространство? Что дало толчок его появлению? Почему одна компания разглядела его, а другие – нет? Каковы его размеры? Растет ли оно? Насколько оно прибыльно?

Зайдите в любой крупный американский супермаркет и подойдите к полкам с готовыми супами. Это наглядный пример принадлежащего компании пространства, которое можно «пощупать». Вы увидите целую секцию с рядами красных и белых банок. В них – супы Campbell. Этот бренд имеет столетнюю историю. Несомненно, на соседних полках вы увидите и несколько синих банок и пакетиков с суповыми смесями Progresso. Но не заблуждайтесь: отдел готовых супов – это страна Campbell.

Существует много других компаний, тоже «владеющих» пространством на полках магазинов. На протяжении десятилетий компания Kraft господствует в американских супермаркетах на полках с молочной продукцией. Неудивительно, что на этих полках выставлены сыры и другие молочные продукты, изготовленные только этой компанией. Точно так же компании Kodak когда-то принадлежали прилавки с фотопленкой в магазинах фототоваров и драгсторах. Фактически в этих магазинах продавалась фотопленка только фирмы Kodak. Как мы увидим чуть позже, Dell Computer принадлежало пространство сбыта персональных компьютеров корпоративным покупателям через систему заказов по телефону, а затем через Интернет.

Эксклюзивный контроль над рыночным пространством возможен и в географическом плане. Если вам принадлежит франшиза на разлив Coca-Cola в Манхэттене или Монголии, вы контролируете прибыльное географическое пространство, имеющее строго очерченные границы. Хотя в Манхэттене больше покупателей, чем в Монголии, в обоих случаях речь идет о монополии. И там, и здесь любому, кто хочет выпить Coke, придется иметь дело с эксклюзивным дистрибутором или отказаться от напитка.

Другая разновидность монопольного пространства определяется уникальностью продукта или услуги. На протяжении почти двадцати лет в Германии и США самым экономичным автомобилем считался Beetle компании Volkswagen, а во Франции – Citroen 2CV, или Deux Chevaux. Благодаря своему уникальному дизайну эти два автомобиля занимали почти монопольное положение на рынке и пользовались популярностью среди покупателей, ценивших надежные модели.

С момента основания в 1973 году компания Federal Express (FedEx) полностью контролировала срочную доставку почтовых отправлений. Это продолжалось до 1982 года, когда UPS [2] стала предлагать услуги по доставке почтовых отправлений авиапочтой в течение суток. Но даже сейчас, говоря о FedEx, обычно имеют в виду доставку почты на следующий день после отправки, а UPS ассоциируется с доставкой в ближайшие два дня и более.

Еще одна разновидность монопольного пространства определяется ценовыми различиями. В сфере розничной торговли Wal-Mart контролирует пространство низких цен, а свое монопольное положение компания постоянно подкрепляет слоганом «Всегда низкие цены. Всегда!». В сфере авиаперевозок Southwest Airlines владеет пространством низких цен на обслуживаемых ею направлениях. Rolls-Royce, напротив, принадлежит пространство высоких цен на автомобильном рынке.

Все описанные нами пространства более или менее осязаемы. Но в некоторых случаях монопольное пространство неосязаемо: вы не можете увидеть его, как пространство супов Campbell в отделе супермаркета. Неосязаемое монопольное пространство, в общем-то, имеет психологический или эмоциональный характер. Оно существует в умах и сердцах покупателей, а не в виде некоего физического пространства или совокупности особых конкретных характеристик.

Некоторые монопольные пространства определяются привычками и традициями. Компании может принадлежать сегмент потребительского рынка благодаря длительному доминированию в этом сегменте, в результате чего бренд становится почти синонимом соответствующих товаров или услуг, предлагаемых компанией. Поскольку Standard & Poor's давно является поставщиком финансовой информации, покупатели облигаций традиционно ориентируются на рейтинги этой компании. Искушенные покупатели бумаг инвестиционных фондов хотят знать, что думает Morningstar о ценных бумагах, которые они намерены приобрести, а при покупке автомобиля, холодильника или газонокосилки потребители интересуются рейтингами, публикуемыми Consumers Union.

Некоторые монопольные пространства определяются глубокой эмоциональной вовлеченностью потребителей. Бренды вроде Apple Computer, Harley-Davidson, Porsche и Grateful Dead привлекают тех, кто и помыслить не может о том, чтобы купить товары у другого поставщика. Поклонник Apple почувствовал бы себя ущемленным, если бы ему пришлось пользоваться персональным компьютером с Windows. Член клуба владельцев Harley готов терпеливо ждать месяцами, чтобы получить нужный мотоцикл или аксессуар.

В последние годы монополиям, основанным на осязаемых, материальных пространствах, приходится все труднее. Они не гарантируют прежние объемы продаж и прибыли. При этом неосязаемые пространства обеспечивают монопольное положение в течение более продолжительного времени и приносят больше прибыли.

Причина проста: если я знаю, какое пространство принадлежит вам, я могу найти способ проникнуть в него. Я сконструирую мини-вэн с двумя рядами складных сидений (как это сделала компания Ford). Я объединюсь с Walgreens, чтобы создать собственное монопольное пространство для конкурирующего бренда фотопленки (как поступила компания Fuji). Наконец, я снижу цены, чтобы переманить некоторых ваших покупателей (как сделала компания Target). Более того, в современных условиях, отличающихся острой конкуренцией, ваши поставщики, каналы сбыта и покупатели фактически помогут мне скопировать ваш дизайн, технологию и продукты, обскакать ваши магазины и установить более низкие цены.

Намного труднее проникнуть в неосязаемое монопольное пространство. Как проникнуть в пространство, принадлежащее Apple Computer, Harley-Davidson или Standard & Poor's? Как проникнуть в умы их покупателей? Что я должен сделать – повысить качество продукции, потратить деньги на рекламу, снизить цены, изменить каналы сбыта? С чего я должен начать?

#### Монопольное пространство, не замеченное крупными игроками

Чтобы увидеть потенциальное монопольное пространство, не замеченное другими компаниями, иногда требуется немалая прозорливость.

Однажды в 1998 году солнечным июньским утром мой самолет приземлился в международном аэропорту John F. Kennedy (JFK) в Нью-Йорке. Я уже довольно давно не пользовался этим аэропортом, предпочитая LaGuardia или Newark на другом берегу Гудзона.

Я был поражен тишиной, царившей в огромном помещении. Самолеты почти не взлетали и не садились, не было ни пассажиров, ни такси, ни толп встречающих, создающих тот шум и гам, который всегда обрушивался на меня в аэропортах LaGuardia и Newark. Женщина за билетной стойкой болтала по телефону с бойфрен-дом, а одинокий носильщик читал спортивный раздел Daily News.

Озадаченный, я обратился к дежурному:

– Что происходит? Почему в аэропорту так пусто?

Тот пожал плечами:

– После отправления последних самолетов утренних рейсов в Корею и Японию работа в аэропорту замирает. Она возобновляется после трех часов дня, когда начинают прибывать самолеты трансатлантических рейсов. До этого времени обслуживаются только несколько местных и чартерных рейсов. Короче, скучища.

Он опять взялся за газету.

Позднее я рассказал об этом моему другу Брайану Фишеру, специалисту по авиаперевозкам.

– Это может показаться странным, – согласился он, – но объясняется просто. JFK всегда специализировался на международных рейсах. Обычно самолеты совершают посадку и улетают в конце дня – между тремя часами и полуночью. Единственными авиакомпаниями, чья деятельность сосредоточивалась в аэропорту JFK, были PanAm и TWA [3]. Они использовали его не для внутренних рейсов, а в качестве транзитного пункта для международных рейсов. Эти компании обанкротились. Другие крупные авиакомпании – United, American, Delta, Continental, Northwest – мало пользовались этим аэропортом. А поскольку есть возможность прямого сообщения через другие аэропорты, компании не видят смысла в том, чтобы прибегать к услугам JFK.

– И поэтому аэропорт пустует полдня, – заметил я. – Это кажется странным, принимая во внимание его размеры.

Брайан согласился:

– Особенно если учесть, что аэропорты LaGuardia и Newark перегружены, а авиакомпании отчаянно нуждаются в посадочных полосах.

– Почему же ни одна авиакомпания не обосновалась в аэропорту JFK?

Брайан пожал плечами.

– Туда трудно добираться. Он расположен значительно дальше от центра города, чем аэропорты LaGuardia и Newark. Таксисты едут туда неохотно, лимузин обходится дорого, а ближайшая станция метро расположена не менее чем в полутора милях от терминалов [4].

Откровенно говоря, многие жители Нью-Йорка забыли о существовании этого аэропорта. Они вспоминают о нем, когда нужно встретить бабушку, прилетающую из Ирландии, или проводить родственников, направляющихся в Англию, Израиль или Индию. Но им и в голову не придет воспользоваться услугами JFK, чтобы полететь в отпуск в Майами.

Брайан был прав – во всяком случае, до появления JetBlue.

Компания JetBlue Airways, основанная предпринимателем Дэвидом Нилменом в феврале 2000 года, превратила JFK во внутренний аэропорт. Сегодня сотни тысяч ньюйоркцев используют его для недорогих полетов во Флориду, на Западное побережье США, в страны Карибского бассейна и т. д. Менее чем за пять лет JetBlue стала крупной авиатранспортной компанией, предоставляющей недорогие услуги. Ее авиапарк состоит из 68 аэробусов А320, совершающих 70 тыс. рейсов в год. В компании работает более 6 тыс. сотрудников. Выручка достигает $1 млрд (данные на конец 2003 года). Более того, прибыль JetBlue от основной деятельности превышает $168 млн, тогда как большинство авиакомпаний страдают от постоянных серьезных убытков.

Аэропорт JFK оказался идеальной площадкой для JetBlue – авиатранспортной компании, предлагающей услуги по сниженным ценам. Вот некоторые факты. В пределах досягаемости аэропорта проживают более 10 млн человек – это жители Нью-Йорка, округа Уэстчестер и половины штата Коннектикут. Многие из этих людей с доходами выше среднего уровня регулярно навещают родственников во Флориде или отдыхают на островах Карибского моря и в Калифорнии. Добавьте к этому огромный полупустой аэропорт с современным оборудованием и менеджментом, испытыващий острую потребность, чтобы кто-то использовал его в дневные часы. Как говорят жители Нью-Йорка: «Чего же вам еще?»

Что же касается конкуренции, то забудьте о ней! JetBlue было известно, что крупные авиакомпании вложили значительные средства в терминалы аэропортов LaGuardia и Newark. Зачем им переориентироваться на JFK, чтобы бороться с игроком вроде JetBlue, предлагающим низкие цены?

Таким образом, единственная реальная проблема заключалась в том, чтобы побудить жителей Нью-Йорка (и упрямых таксистов) ездить в аэропорт JFK. Компания JetBlue решила начать с низких цен, с лихвой компенсировавших стоимость поездки на такси, а затем оборудовать салоны самолетов кожаными креслами и предлагать авиапассажирам музыку и видео на выбор. В результате произошло нечто небывалое. Став единственным перевозчиком, предлагающим скидки и работающим в крупном аэропорту в центре густонаселенного района Америки, JetBlue отхватила очень прибыльное монопольное пространство.

Далее мы подробней рассмотрим различные виды монопольного пространства и то, как его находят, захватывают, используют, защищают и покидают.

#### …и монопольный период

Теперь обратимся к другому измерению монополии – времени.

Время существования монополии, которое я также называю монопольным периодом, может сильно варьироваться. Иногда его продолжительность составляет всего несколько дней или недель, а иногда – годы и даже десятилетия. Очевидно, чем более продолжителен монопольный период, тем лучше (то есть прибыльнее) монополия.

Чтобы понять монополию, необходимо знать ответы на ряд вопросов, касающихся монопольного периода. Каков источник монопольного периода, иными словами, почему конкуренты в течение какого-то времени не могут соперничать на этом пространстве? Что им мешает? Как долго компании может принадлежать рыночное пространство? Как долго может продолжаться монопольный период? Можно ли его продлить?

Сегодня модную женскую одежду копируют с поразительной быстротой, часто всего за несколько недель. Если в этом сезоне тот или иной оттенок зеленого носят в Милане, Париже и Нью-Йорке, можно быть уверенным, что вы найдете юбки аналогичного цвета в Banana Republic, Hennes & Mauritz (H & M) и Zara. То же самое относится и к производству персональных компьютеров и бытовой техники. Если Sony выпустила в продажу новый симпатичный лэптоп, очень скоро такие же лэптопы будут выпускать Toshiba, Acer, Dell и другие компании.

В этих отраслях в основе брендов лежит дизайн, а поставщики и покупатели у всех одни и те же. Поэтому, как только компания Polo выбрасывает на рынок розовые рубашки-поло, а Sony – новый глянцевый ноутбук, Macy's и Circuit City идут к Lacoste или Toshiba и говорят:

– Почему вы не поставляете нам такие же рубашки и ноутбуки?

Lacoste и Toshiba, в свою очередь, начинают рыскать повсюду, выясняя, с какими поставщиками работают Lauren и Sony, и либо обращаются к ним, либо находят других, кто может быстро скопировать нужные продукты.

Чем труднее скопировать продукт и чем больше вложений требуется для этого, тем дольше монопольный период. Как я уже писал, Honda с ее моделью Odyssey со складными сиденьями пользовалась монополией в течение пяти лет, так как конкурентам требовались значительные средства и время, чтобы изменить конструкцию своих автомобилей. Точно так же компания Federal Express доминировала на рынке срочной доставки почтовых отправлений в течение десяти лет, потому что UPS потребовалось десятилетие, чтобы осознать перспективы этого рынка, создать собственную сеть срочной доставки, приобрести самолеты, обучить экипажи и решить огромное количество других проблем.

Если принадлежащее компании пространство защищено патентами или авторскими правами, монопольный период может растянуться надолго. Первые патенты Честера Карлсона на копирование с помощью обыкновенной бумаги обеспечило компании Xerox монополию на двадцать лет. Уолт Дисней придумал своего Микки-Мауса для мультфильма 1928 года «Пароход Вилли». Он, возможно, и не подозревал, что забавный представитель отряда грызунов положит начало целой империи развлечений, которая благодаря так называемому закону о продлении авторских прав будет существовать вплоть до 2023 года.

Однако большинство монополий не защищены правовыми барьерами в виде авторских прав или закона о торговых марках. Это означает, что, как будет показано далее, определить продолжительность монопольного периода и найти пути его продления чрезвычайно трудно. А сейчас обратимся к традиционному определению монополии, которое вы, наверное, знаете из курса средней школы, и выясним, почему сложившиеся представления о монополии более не соответствуют сегодняшним реалиям бизнеса.

### Глава 3. Курс экономики для студентов-первокурсников

#### Монополия для первокурсников

В бизнесе слово «монополия» считается ругательным. Стоит сказать «монополия», и все мысленно добавляют: «Это незаконно!» Монополия – это картель De Beers, контролирующий мировой рынок алмазов. Это ОПЕК – организация, устанавливающая цены на нефть. Это тайный сговор, например, между двумя крупнейшими аукционными домами Sotheby's и Christie's, которые договариваются о поддержании высоких комиссионных и цен. Это другие действия, направленные на скрытое ограничение или ликвидацию конкуренции. Все известные законные монополии или являются объектом государственного регулирования, как ранее Bell System, или принадлежат государству, как Tennessee Valley Authority.

Принято также считать, что монополии – это крупные компании. Мы невольно представляем их в виде огромных монолитных организаций, подчиняющих себе целые отрасли. Это могут быть телекоммуникационные компании (в Bell System работали около 0,5 млн человек); почтовые службы (в Почтовой службе США занято 600 тыс. человек); железные дороги (в Indian Railways работает более 1 млн человек); компании, создающие программное обеспечение для персональных компьютеров (в Microsoft работают свыше 20 тыс. человек, а денежные активы компании составляют $50 млрд).

Такие представления о монополии возвращают нас к начальному курсу экономики для первокурсников. Нас учили, что монополия – крайнее проявление несовершенной конкуренции. Вот что пишет о монополии Пол Самуэльсон в своей книге «Экономика» (ее первое издание вышло в 1948 году, и она стала самым распространенным учебным пособием по экономике): «Крайним случаем является наличие единственного продавца, обладающего практическим могуществом полного монополиста. (…) В своей отрасли он является единственным производителем, и не существует другой отрасли, выпускающей сколько-нибудь близкий заменитель его продукции» [5].

С этих позиций естественно предположить, что монополии обязательно должны быть крупными – ведь в условиях монополии единственный продавец доминирует на рынке в целой отрасли. Кроме того, монополии вредны, так как они ограничивают конкуренцию и вынуждают покупателей платить больше. Следовательно, компания, обладающая монополией, делает что-то нехорошее, чтобы стать крупной и ликвидировать конкуренцию. Она скупает компании конкурентов, выживает их с рынка, устанавливает твердые цены или создает картели. Короче говоря, традиционный подход в рамках начального курса экономики основан на предположении, что монополии имеют крупные размеры и противоправны, если только они не контролируются государством (тогда это просто крупные законные компании).

Такое понимание монополии пришло к нам из далекого прошлого, когда можно было превратиться в монополиста, вступив в сговор с конкурентами для установления одинаковых цен, став единственным владельцем уникальных природных ресурсов или получив контроль над доступом на рынок.

Адам Смит, родоначальник теории свободного рынка, живший в XVIII веке, и автор книги «Исследование о природе и причинах богатства народов», писал: «Представители одного и того же вида торговли или ремесла редко собираются вместе даже для развлечений и веселья без того, чтобы их разговор не закончился заговором против публики или каким-либо соглашением о повышении цен». С незапамятных времен предприятия пытаются установить формальный или неформальный контроль над ценами и объемами производства. В конце XIX – начале ХХ века почти в каждой отрасли США имела место та или иная форма сговора либо картеля для контроля над ценами и выпуском продукции. Компания U. S. Steel, принадлежащая Эндрю Карнеги, и связанные с ней тресты контролировали сталелитейную промышленность. Компания Central Pacific Railroad Лиланда Стэнфорда и другие железнодорожные тресты контролировали тарифы на грузовые перевозки. Этот список можно продолжить. В течение почти всего ХХ века японские фирмы входили в объединения, называемые дзайбацу, которые договаривались о разделе рынков. Картели существовали в Японии на законных основаниях до недавнего времени, а в Германии – до 1957 года.

Использование политической или военной силы для создания и сохранения монополии – также очень распространенное явление в истории. Во времена Римской империи Лондон был построен там, где был единственный брод в низовьях Темзы. Таким образом, город владел уникальным активом. В XIV веке Венеция стала великой экономической державой благодаря монополии на соль – весьма ценный товар, необходимый для консервирования мяса. В XV и XVI веках Испании принадлежали все золотые рудники Нового Света. В 1937 году в Нью-Джерси взорвался воздушный корабль «Гинденбург», наполненный водородом. Причиной аварии стал отказ Соединенных Штатов, контролировавших все поставки гелия, продавать его нацистской Германии.

Стремление контролировать рынки или владеть ими – нередко в буквальном смысле «пленительными» рынками [6] – старо как мир. Римская империя дает один из первых примеров такого контроля. В XVIII и XIX веках британская компания East India контролировала рынок Индии. Ей же принадлежал весь рынок, связанный с экспортом британских промышленных товаров в эту страну. Голландская компания East India делала то же самое применительно к Индонезии и другим голландским колониям. «Бостонское чаепитие» произошло потому, что американские колонисты воспротивились попыткам заставить их покупать дорогие английские товары, включая чай.

Сговор явно направлен против конкуренции, а потому незаконен, так как вынуждает покупателей платить больше, чем на свободном рынке, иногда намного больше. (Если не считать «голландских» аукционов, продавцы никогда не договариваются о снижении цен!) Владение уникальными активами или контроль над доступом на выгодные рынки фактически подталкивали к действиям, направленным против конкуренции, иными словами, к противоправному поведению. Венеции не хотелось, чтобы кто-то еще торговал солью в Европе, и она построила флот, чтобы не допустить этого. Британская компания East India не хотела, чтобы ткачи и ткацкие фабрики других стран конкурировали с ее предприятиями в Ланкашире, и всеми правдами и неправдами устраняла конкурентов. В наши дни De Beers не хочет пускать на рынок алмазы, продаваемые конкурентами. На месте Microsoft вы бы не захотели, чтобы пользователи Windows использовали календари, адресные книги и веб-браузеры других производителей, и сделали бы все возможное (включая «бесплатную» привязку своих версий этих продуктов к Windows), чтобы не допустить этого.

Перечисленные исторические факты объясняют, почему в рамках начального курса экономики сложился взгляд на монополию как на что-то нехорошее и противоправное. С таких позиций законными можно считать только монополии, созданные государством. Скажем, в 1716 году Джон Лоу убедил французское правительство предоставить его Compagnie des Indes эксклюзивные права на торговлю в бассейне реки Миссисипи, Луизиане, Китае, Ост-Индии, Южной Америке, заключить с ним контракт сроком на девять лет на исключительное право собирать налоги для казны, чеканить монету, а также владеть бессрочной монополией на торговлю табачными изделиями во всем мире! Bell System была регулируемой монополией – законной и контролируемой государством.

Патенты и авторские права – тоже формы монополии, предоставляемые государством и обеспечивающие защиту изобретений, брендов и интеллектуальной собственности. Строго говоря, это не права собственности. Патент или авторское право – своего рода соглашение между властью (государством) и изобретателем или автором. Власть предоставляет последним ограниченную монополию в обмен на общественное благо, в частности на возможность распространять знания, использовать изобретения, обеспечивать общественную безопасность и т. п.

#### Bell System: классическая монополия в духе начального курса экономики

Bell System была классической монополией в духе начального курса экономики. С 1907 года корпорация American Telephone & Telegraph (AT & T) скупила местные отделения Bell, а также независимые компании. Кроме того, она получила контроль над Western Union, что обеспечило ей огромные возможности с точки зрения установления цен в области телефонной и телеграфной связи. В итоге AT & T обвинили в использовании не совсем законных, если не противоправных, методов избавления от нежелательных конкурентов. Президент компании Теодор Вейл открыто заявил, что должна существовать «одна политика, одна система (AT & T) и одна универсальная служба, так как никакая совокупность отдельных компаний не способна обеспечить обществу того, что может дать Bell System». Руководство компании AT &T было исполнено решимости превратить Bell System в «единственного продавца с практически полной монопольной властью».

К 1913 году эта компания была крупной и незаконной монополией. Она все чаще подвергалась нападкам со стороны Министерства юстиции за свое поведение и действия, направленные на ограничение конкуренции. Положение изменилось после так называемого обязательства Кингсбери от 9 декабря 1913 года, то есть письма вице-президента AT &T Натана Кингсбери генеральному прокурору США, написанного в ответ на обвинения в нарушении федерального антимонопольного законодательства. В этом письме корпорация соглашалась продать свой контрольный пакет акций Western Union (телеграфной компании), передать междугородную связь независимым компаниям и телефонным станциям, а также отказаться от дальнейших приобретений без разрешения Межштатной торговой комиссии. В 1934 году правительство США передало AT & T под юрисдикцию только что созданной Федеральной комиссии по связи, и Bell System превратилась в законную регулируемую монополию.

В течение более семидесяти лет – с 1913 года до окончательного распада в 1984 году – Bell System господствовала в сфере телекоммуникаций США. Девять из десяти телефонных аппаратов производились на заводах Bell System, устанавливались ее представителями и обслуживались ее техниками. Bell System обеспечивала местную, междугородную и международную телефонную связь и передавала данные, а также телевизионные сигналы на всю территорию страны, от одного побережья до другого. Bell System строила центральные телефонные станции, прокладывала кабели, запускала спутники и проводила исследования в области разработки новых услуг, таких как видеосвязь и мобильная телефония. Она сосредоточила у себя огромную экономическую власть и контролировала активы на сумму $149,5 млрд. Количество сотрудников корпорации достигало более миллиона человек [7].

#### Новый взгляд на монополию

Наше представление о монополии коренным образом отличается от изложенного выше. Мы полагаем, что монополия – это контроль над определенным рыночным пространством в течение определенного времени. Если согласно начальному курсу экономики монополия представляет собой крупную, незаконную (или контролируемую государством) компанию, доминирующую в отрасли, то, по нашему мнению, это небольшая, совершенно законная компания, ориентированная на конкретный, часто небольшой рыночный сегмент.

Сравните, например, монополию Honda на мини-вэны и монополию Bell System на услуги в области телефонной связи. Монополия Bell System была огромной. Монополия Honda на мини-вэны крошечная.

Первоначально Bell System была незаконной монополией, а ее материнскую компанию AT & T обвинили в использовании сомнительных методов вытеснения конкурентов с рынка. Монополия Honda на мини-вэны совершенно легальна. Honda не делала ничего противоправного для ограничения конкуренции: она не скупала компании соперников, не отказывала им в предоставлении услуг и не пыталась другими способами устранить конкуренцию.

Bell System была объектом серьезного государственного регулирования, а монополия Honda на мини-вэны никак не регулируется (если не считать, конечно, стандартных требований в области безопасности, которые обязаны соблюдать все производители автомобилей). Скажем, Honda и ее дилеры вправе устанавливать любую цену на автомобили. Это может быть стоимость, указанная в прайс-листе, или же более высокая или более низкая – то есть любая, какую продавцы считают уместной. Bell System охватывала всю телекоммуникационную отрасль. Монополия Honda на мини-вэны охватывает меньше 10 % американского рынка мини-вэнов. Honda далека от того, чтобы царить на всем американском автомобильном рынке.

И последнее по счету, но не по значению: монополия Bell System сохранялась в течение семи десятилетий, а монополия Honda просуществовала всего пять лет!

Помимо того, что монополии в нашем понимании абсолютно законны, они, в отличие от монополий начального курса экономики, функционируют в отраслях, нередко отличающихся весьма острой конкуренцией. У Bell System не было конкурентов.

Местная электрическая компания – единственный поставщик электроэнергии. De Beers – единственный поставщик алмазов. Все нефтедобывающие страны придерживаются ценовой политики ОПЕК. Однако Honda Odyssey непосредственно конкурирует с мини-вэнами Toyota, Ford, General Motors, Chrysler и Mazda.

Между Bell System и Honda с ее мини-вэном есть и кое-что общее: обе эти компании – монополии. На своем рынке (Bell System) или принадлежащем ей пространстве (Honda) каждая компания была или является единственным продавцом. Если вы хотели установить телефонный аппарат или позвонить кому-то, так или иначе вам приходилось иметь дело с Bell System. Если вам нужен мини-вэн, который можно быстро превратить в грузовой автомобиль (не оставляя при этом сиденья третьего ряда на тротуаре, как выразилась моя жена), вы купите Honda Odyssey.

Поэтому, читая эту книгу, выбросьте, пожалуйста, из головы определение монополии из начального курса экономики и, главное, забудьте о том, что монополия – это нечто антиобщественное, противоправное и аморальное. Как мы увидим далее, монополия лежит в основе любого успешного бизнеса. Так было и так будет всегда. И если тот, кто хочет создать компанию, имеющую устойчивую рыночную стоимость, добивается монополии, это не только не безнравственно, но и жизненно необходимо.

### Глава 4. Причем здесь устойчивое конкурентное преимущество?

#### Хорошей мышеловки мало!

На протяжении столетий предприниматели и торговцы искали чашу Грааля – бизнес, приносящий высокий, устойчивый доход. С течением времени представления о желанной чаше Грааля несколько изменились.

Монополии, базирующиеся на природных ресурсах, немногочисленны и редки; в конце концов, количество уникальных естественных активов в виде местоположения, шахт и т. п. ограниченно. Это относится и к регулируемым монополиям. Кроме того, государственное регулирование ограничивает размер прибыли. Сговор почти повсеместно считается противоправным. Даже узаконенный сговор (допустим, в рамках ОПЕК) рискован: одни участники соглашения о ценах могут обмануть других. До последнего времени перед ОПЕК стояла серьезнейшая проблема – многие страны продолжали добывать больше нефти, чем предусматривалось соглашением, что вело к снижению цен по сравнению с уровнем, желательным для стран – членов ОПЕК.

В результате с конца 1890-х годов руководители компаний сосредоточили свои усилия на создании монополий на основе чего-то такого (продукта, его особенностей, бренда, технологии), что нужно всем и что нельзя скопировать, так как это либо слишком трудно, либо слишком дорого, либо защищено патентами, авторскими правами или торговыми марками. Их цель была проста – изобрести пресловутую мышеловку, более совершенную, чем у конкурентов.

Однако по мере обострения конкуренции просто более совершенной мышеловки становится недостаточно. Конкуренты научились копировать и даже улучшать самые хорошие мышеловки. Более того, копирование стало прибыльнее, чем разработка новых продуктов. Оно требует меньших затрат. Скопированный продукт поступает на рынок быстрее (скопировать конструкцию быстрее и легче, чем разработать новую). При копировании нет необходимости тратить время и деньги на обучение покупателей и создание потребительского спроса, потому что настоящий изобретатель уже сделал это. Потому внимание сосредоточили на поисках новой чаши Грааля – чего-то такого, что помогло бы компании постоянно извлекать более высокую прибыль, несмотря на конкуренцию. В литературе по менеджменту такой Грааль называют устойчивым конкурентным преимуществом.

В последние годы консультантами и учеными много написано о природе устойчивого конкурентного преимущества. В книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость», вышедшей в 1985 году [8], признанный гуру стратегии бизнеса Майкл Портер выделил два возможных фактора устойчивого конкурентного преимущества: дифференциацию и низкие издержки.

Другие авторы развили это понятие и составили список особенностей бизнеса, обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество. В число этих особенностей они включили эффект масштаба – чем больше объем производства, тем ниже затраты компании на единицу продукции, что дает возможность устанавливать более низкие цены, нежели у конкурентов; диверсификацию – более широкий ассортимент продукции позволяет компании предлагать набор продуктов разнообразнее, чем у конкурентов; качество услуг – помогает компании привлекать и удерживать преданных покупателей; уникальные особенности продукта – привлекают тех покупателей, кто нуждается в продуктах, обладающих уникальными свойствами; высокую эффективность – позволяет производить продукцию с более низкими затратами по сравнению с затратами конкурентов; опыт – обеспечивает эффективное использование знаний и технологических усовершенствований, а также снижение затрат благодаря эффекту так называемой кривой опыта; сильные бренды – позволяют устанавливать более высокие цены и делают продукт более ценным, чем продукты конкурентов, не имеющих таких брендов.

На протяжении 1990-х годов, отличавшихся острой конкуренцией, менеджеры без устали трудились над выявлением устойчивых конкурентных преимуществ компаний и поисками новых источников таких преимуществ. Для этого многие компании по-прежнему прибегали к слияниям и поглощениям. Так поступали крупные банки, которые путем слияния создавали еще более крупные банки, и компании, работающие в сфере СМИ и развлечений, например AOL/Time Warner, которые добились устойчивого конкурентного преимущества за счет того, что открыли большое количество медиапредприятий. Другие компании неоднократно перестраивались, занимаясь аутсорсингом, то есть перенося производство в Китай, а обслуживание покупателей – в Индию, а также упорно добиваясь от поставщиков более выгодных условий с целью снижения затрат и повышения эффективности. Третьи расходовали миллиарды долларов на рекламу, маркетинг, паблисити, промоакции, спонсирование и другие мероприятия в надежде, что магические свойства бренда помогут им выделиться среди конкурентов.

#### Монополия на чашку ароматного кофе

В мерах, рекомендуемых энтузиастами устойчивого конкурентного преимущества, нет ничего плохого. Снижение затрат? Повышение качества? Улучшение имиджа бренда? Все это хорошо. Это может повысить норму прибыли на один-два пункта. Но ни один из этих столь превозносимых методов обеспечения устойчивого конкурентного преимущества не гарантирует прибыльности. Это может сделать только монополия.

К тому же, хотя считается, что устойчивое конкурентное преимущество является универсальным фактором успеха бизнеса, на самом деле оно едва ли может объяснить большую часть поразительных историй успеха компаний в последние десять с лишним лет.

Вспомним всем известную эпопею Starbucks Coffee. С 1971 года компания, владеющая одним-единственным кафе в Pike Place Market в Сиэтле, превратилась в разветвленную сеть, включающую более 8 тыс. кафе в США и еще 31 стране. Имея оборот свыше $4 млрд (2003 финансовый год), Starbucks превратила чашку кофе в большой бизнес, совершив маленькую революцию во вкусах и образе жизни потребителей.

Все это известно. Удивительно другое: компания Starbucks добилась своего поразительного успеха, не прибегая к традиционным методам получения устойчивого конкурентного преимущества.

В течение первых десяти с лишним лет своего существования Starbucks не имела преимущества в виде эффекта масштаба. Она не была достаточно большой, чтобы закупать кофе по ценам ниже тех, что предоставлялись Nestle, General Foods или любой другой крупной компании.

Не располагала она и уникальным ассортиментом продукции – она предлагала все тот же капуччино, кофе-латте и кофе с мороженым, а также обычный кофе и кофе без кофеина.

Не было у нее и преимущества, основанного на кривой опыта. Бизнес, связанный с приготовлением и подачей кофе, ведет свое происхождение по меньшей мере от лондонских кофеен 1700-х годов. В такой зрелой отрасли Starbucks не могла опираться на какое-то «тайное знание».

Компания не обладала также популярным брендом. На протяжении многих лет люди редко слышали о Starbucks, да и по сей день компания не занимается активной рекламой.

Наконец, цены в Starbucks были не ниже, чем у конкурентов. В большинстве городов достаточно закусочных и кофеен, где чашка кофе стоит на треть дешевле, чем в Starbucks.

В чем же причина успеха Starbucks?

В поисках ответа я обратился к своему другу Сэму Хиллу, который подробно изучил феномен Starbucks. Его любопытство отчасти объяснялось личными пристрастиями (Сэм любит кофе), а отчасти – профессиональными причинами (Сэм был консультантом по маркетингу, бывшим вице-президентом крупного рекламного агентства и автором нескольких книг о брендах и стратегии маркетинга).

Я спросил у Сэма:

– Сегодня, стоит только заговорить о кофе, большинство людей вспоминают о Starbucks. Но всего несколько лет назад покупатели знали только Maxwell House, Folgers, Nescafe или другие бренды супермаркетов. Что произошло?

– Все просто, – ответил Сэм. – Кофе из супермаркета имеет отвратительный вкус. Что бы вы с ним ни делали – варили в кофейнике и процеживали через ситечко, варили в кофеварке с фильтром или готовили в машине для эспрессо, – он остается невкусным. Когда же люди пробуют кофе в Starbucks и понимают, какой вкус может (и должен) быть у кофе, в их головах словно вспыхивает гигантская лампа: «Значит, кофе не обязательно должен быть отвратительным на вкус!» Вот почему люди переключаются на Starbucks.

– Я что-то не понял, – сказал я. – Если речь идет всего лишь о хорошем кофе, почему до Starbucks никто не сумел додуматься до этого?

– Позволь мне немного углубиться в историю, – попросил Сэм. – До Второй мировой войны американцы пили один из самых лучших кофе в мире. И потребляли они его в расчете на душу населения больше, чем в любой другой стране. Однако после войны качество кофе стало стремительно ухудшаться. Соответственно начало снижаться и потребление. Все дело было в кофейных зернах. Сначала использовались зерна растения, которое ботаники называют coffea arabica. Кофе, приготовленный из этих зерен, очень ароматный и нежный. Если ты пил правильно сваренный турецкий кофе, ты понимаешь, что я имею в виду. К сожалению, выращивать coffea arabica дорого, к тому же он подвержен заражению грибком. Это ведет к резким колебаниям объемов производства и цен. В конце 1800-х годов в Бразилии стали выращивать другое растение, устойчивое к грибку, – coffea canephora. Кофейные зерна, получаемые с этого растения, называют robusta. Оно растет быстрее, менее прихотливо и устойчиво к смене погодных условий. Но существует одна проблема: кофе, приготовленный из зерен robusta, имеет отвратительный вкус. Поскольку потребители и производители кофе хотели иметь стабильные низкие цены на кофе, к зернам arabica начали примешивать зерна robusta. Поначалу их добавляли немного, только чтобы стабилизировать цены. Но как только производители поняли, насколько robusta дешевле arabica, жадность взяла верх. К середине 1950-х годов почти весь кофе, продаваемый в супермаркетах, на 100 % состоял из зерен robusta.

– Так вот почему американский кофе был таким плохим до появления Starbucks, – заметил я.

– Именно поэтому, – согласился Сэм. – Брешь, пробитую крупнейшими брендами, должна была заполнить компания, предлагающая действительно хороший кофе. Такой компанией стала Starbucks.

– И это все? – спросил я.

– Не совсем. Компания Starbucks преуспела еще по ряду причин. Во-первых, так уж случилось, что она вышла на рынок в самый подходящий момент. Американские любители кофе уже пресытились дрянным зельем и ждали (можно сказать, жаждали) чего-то лучшего. А поскольку в миллионах американских семей к тому времени работали и муж, и жена, возросло количество мужчин и женщин, нуждающихся по утрам в быстрой встряске (чтобы проснуться), но не имеющих достаточно времени, чтобы варить кофе дома. По дороге в офис они были готовы потратить доллар-другой на восхитительный напиток. Кроме того, Starbucks сделала несколько удачных ходов. Отказавшись от франчайзинга своих кафе, Starbucks позаботилась о том, чтобы вкус кофе всегда был на должном уровне. Это важно. По мере того как росло количество перекрестков, украшенных знакомым логотипом Starbucks, поклонники компании все чаще рекомендовали кофе своим друзьям, будучи уверенными в его неизменном восхитительном вкусе. Стабильно высокое качество выгодно отличает Starbucks от традиционных закусочных и кафе с резкими перепадами качества напитка. Нельзя забывать также о том, что Starbucks с умом подошла и к вопросу о расширении сети предприятий на национальном уровне. Разработав собственный формат, компания действовала не только новаторски, но и быстро. Можно было ожидать, что она постепенно выйдет за пределы Сиэтла, возможно открыв несколько магазинов в пригородах, а затем в Портленде, Валла-Валла и других городах на северо-западе США. Однако Говард Шульц отважился «прыгнуть» сразу в Чикаго, расположенный в 2 тыс. миль от Сиэтла. Прыжок оказался успешным, хотя открытие филиала в Чикаго состоялось в октябре 1987 года, когда индекс Доу-Джонса упал на 500 пунктов! Из Чикаго Starbucks «прыгнула» в Лос-Анджелес, затем вверх по побережью – в Сан-Франциско, а потом через весь континент – в Бостон. Эти несколько городов (крупные научные, культурные и образовательные центры, где проживает много студентов, художников и тех, кого в свое время называли «яппи») стали «храмами» Starbucks. Люди завидовали вам, когда вы говорили, что рядом с вашим домом есть кафе Starbucks, а открытие нового кафе всегда было событием в городе. За какие-то несколько лет компания стала явлением национального масштаба.

Итак, у Starbucks не было традиционных устойчивых конкурентных преимуществ. Что же у нее было? У нее была монополия на чашку ароматного кофе отменного вкуса. В результате компания заработала кучу денег. Она получила невероятно высокую прибыль, которую преподаватели начального курса экономики называют монопольной рентой. Maxwell House, Folgers и Nestle, напротив, обладают сильными брендами, но не имеют монополии – у них нет прибыльного пространства, принадлежащего только им. В итоге они борются за то, чтобы получить за фунт кофе $4,5, тогда как Starbucks фактически продает его по $45 за фунт и не успевает открывать новые кафе так быстро, как этого хотели бы нетерпеливые покупатели.

#### Подлинная история Southwest Airlines

В качестве другого примера рассмотрим еще одну историю блестящего успеха бизнеса старшего поколения – Southwest Airlines.

Спросите у любого руководителя компании, почему Southwest Airlines на протяжении столь многих лет превосходит другие предприятия отрасли авиаперевозок, для которой характерна острая конкуренция, и вы услышите хор голосов, рассуждающих об устойчивом конкурентном преимуществе.

«Southwest Airlines обладает огромным устойчивым конкурентным преимуществом, ведь у нее самые низкие издержки в отрасли. Одна пассажиро-миля обходится ей в 7,2 цента – на 30 % дешевле, нежели American, чьи затраты составляют 11,3 цента. Southwest Airlines может доставить вас из Чикаго в Детройт, то есть на расстояние 225 миль, за $39 и, однако, получить прибыль в размере $22».

«Они экономят деньги, используя однотипные самолеты. Им не приходится переучивать пилотов и членов экипажа и конфликтовать с работниками по поводу распределения функций и различных систем оплаты в зависимости от типа оборудования».

«Компания пользуется второстепенными аэропортами с более низкой платой за посадку самолета».

«У них самый высокий в США коэффициент использования авиапарка. Перерыв между рейсами составляет всего 15 минут, к тому же самолеты дольше находятся в воздухе и график работы более напряженный, чем в любой другой авиакомпании».

«Они создали простую систему тарифов, и им не нужно тратить много времени и денег на рекламу особых услуг по низким ценам».

«Сотрудники Southwest трудятся более интенсивно и выполняют смежные обязанности. Агенты по резервированию билетов помогают грузить и разгружать багаж. Стюардессы не стесняются убираться в салоне».

«Они не кормят пассажиров во время полета, только суют им пакетик арахиса».

«У них нет профсоюзов». (Это не так. Как ни странно, в Southwest Airlines самая высокая доля членов профсоюза в отрасли.)

Все перечисленные объяснения сводятся к одному: Southwest Airlines – яркий пример значимости и ценности низких издержек производства, этого классического устойчивого конкурентного преимущества.

Но у них есть один недостаток: они неверны. На самом деле Southwest Airlines добилась успеха тогда, и только тогда, когда получила монополию – монополию на дешевые посадочные места.

Предположим, вы хотите попасть из Чикаго в Вашингтон. Вы можете полететь самолетом United или American из аэропорта O'Hare и совершить посадку в National Airport, заплатив за билет в оба конца более $600. Или же вы можете поехать в другой чикагский аэропорт Midway, полететь рейсом Southwest Airlines до Балтимора за $199, затем взять такси до Вашингтона. Вы сэкономите $400, даже если будете брать такси по дороге в аэропорт и из аэропорта.

Привлекателен ли такой вариант? Не для всех. Допустим, вы летите в командировку по делам фирмы. Если вы проживаете на севере Чикаго (или в его северном пригороде, как я), добраться до аэропорта Midway будет непросто. Скорее всего, вы воспользуетесь рейсом United или American из аэропорта O'Hare, а счета представите в бухгалтерию компании для возмещения дополнительных расходов.

Но для пассажира экономического класса – студента, пенсионера, живущего на скромную пенсию, или отпускника, пытающегося выжать максимум удовольствия из своих скромных сбережений, – все иначе. Альтернативой для них служит поездка в автобусе Greyhound или на поезде Amtrak. Обе поездки одинаково утомительны: в автобусе полтора дня приходится сидеть на жестком, неудобном сиденье, а железнодорожный билет стоит почти столько же, сколько билет на самолет. Так что лучший вариант – это Southwest.

Все сказанное относится ко всем рейсам Southwest – вот в чем секрет успеха компании. С момента своего основания в 1971 году Southwest стремилась закрепить за собой чувствительных к ценам пассажиров на выбранных ею направлениях. Монополия на дешевые места – вот настоящий ключ к успеху компании. Все конкретные стратегии: высокая оборачиваемость авиапарка, гибкие должностные инструкции, однотипные самолеты, пакетики арахиса – средства, используемые для реализации монополии. Без этой монополии Southwest оставалась бы просто одним из низкозатратных игроков в отрасли, отличающейся безжалостной конкуренцией. Если бы компания включилась в ценовую войну, она, возможно, пострадала бы меньше конкурентов, но истекла бы кровью.

Southwest усвоила этот урок в 1994 году, когда United Airlines запустила в Калифорнии программу «Летайте самолетами United!». При этом компания преследовала простую цель: переманить часть пассажиров Southwest на прибыльных рынках Западного побережья. В течение двух лет Southwest и United боролись на всем пространстве штата и в первую очередь на весьма оживленном направлении Сан-Франциско – Лос-Анджелес. Ни одна из сторон не хотела уступить ни дюйма, и обе теряли деньги.

Southwest никак не удавалось начать зарабатывать деньги до тех пор, пока на Западном побережье она не сменила тактику таким образом, чтобы вернуть себе монополию. А произошло следующее: вместо того чтобы летать из Сан-Франциско в международный аэропорт Лос-Анджелеса LAX, компания начала отправлять рейсы из Окленда. Отпускники и потребители, проживающие в районе Сан-Франциско и желающие сэкономить, не возражали – они попросту переезжали по мосту через залив и в Окленде садились в самолет. Однако бизнесмены сочли это неудобным. Особенно это не понравилось транзитным пассажирам: ведь теперь, приземляясь в Сан-Франциско, им приходилось брать такси до Окленда и только затем садиться в самолет и лететь в LAX!

Поэтому бизнесмены переключились на авиакомпанию United, которая, соответственно, подняла цены. Руководители United понимали, что пассажиры, летающие за счет компаний, охотно заплатят пару лишних сотен долларов, чтобы сэкономить время и нервы в командировке. Но «частные» путешественники сохранили верность Southwest. Избавившись от конкурентного давления со стороны United, Southwest сумела повысить тарифы до уровня, обеспечивающего прибыль, но сохранила при этом значительно более низкие цены по сравнению с любой другой конкурирующей компанией. Монополия была восстановлена, и Southwest снова начала процветать.

Таким образом, низкие затраты сами по себе не гарантируют прибыли, не говоря уже о постоянном успехе. Это относится даже к такой образцовой с точки зрения снижения затрат компании, как Southwest.

Гарантировать прибыль может только монополия.

Вы можете подумать: а не являются ли Starbucks и Southwest аномалиями? Может быть, это исключения, лишний раз подтверждающие правило, что ключом к успеху служит устойчивое конкурентное преимущество?

Ответить на этот вопрос можно только отрицательно. В одной отрасли за другой я обнаруживал примеры очень успешно работающих компаний, лишенных устойчивых конкурентных преимуществ. Некоторые из этих компаний были сравнительно небольшими и малоизвестными: Standard Brands' Egg Beaters, lams (корма для домашних животных), Whole Foods Market (бакалейные товары), Enterprise Rent-A-Car (аренда автомобилей). Другие – крупными и широко известными: CNN, Nokia, Wal-Mart, Federal Express, Vanquard mutual funds и Dell Computer.

У всех этих компаний есть общие черты. Прежде всего, и это главное, их успех не объясняется устойчивым конкурентным преимуществом. Даже сейчас некоторые из них не располагают какими-либо общепризнанными источниками устойчивого конкурентного преимущества. Они не используют эффект масштаба и диверсификацию. Они не обладают преимуществом в виде низких издержек производства. У них нет опыта, сильных брендов и уникальных продуктов. Отдельные компании получили такие преимущества уже после того, как добились серьезного успеха, – скажем, нарастив объемы производства, они сумели закупить сырье по более низким ценам и тем самым снизить совокупные затраты. Но с самого начала устойчивое конкурентное преимущество не было фактором успеха.

Так, Nokia часто приводят в качестве примера уникальной дифференциации продукта в производстве мобильных телефонов. Однако на первых порах Nokia была малоизвестным производителем бумаги. Большую часть своей ключевой технологии она получила по лицензии от компании Motorola; впрочем, любой мобильный телефон имеет стандартный набор функций. Компания Nokia начала свою деятельность, не имея ни бренда, ни масштабного производства, ни уникального продукта. Почему же она превратилась из скромного новичка в игрока номер один на североамериканском рынке мобильных телефонов?

Еще один удивительный пример – Wal-Mart. Теоретики бизнеса любят ссылаться на устойчивые конкурентные преимущества этой сети гипермаркетов: уникальные системы логистики, колоссальный эффект масштаба и исключительно низкие издержки. Но когда Панкадж Гхемават, ведущий специалист по проблемам устойчивых конкурентных преимуществ, проанализировал, почему Wal-Mart удалось стать крупнейшим в мире предприятием розничной торговли, он заметил, что компания сначала сосредоточилась на небольших городах. Его главный вывод был таков: «В большинстве небольших городов не могли ужиться два крупных магазина, торгующих по сниженным ценам. Поэтому, осуществляя крупные долгосрочные инвестиции в этот сектор, компания Wal-Mart добивалась локальной монополии (выделено автором)» [9]. Далее Гхемават поясняет, что локальные монополии финансировали инвестиции Wal-Mart в крупные региональные торговые центры, а также называет другие факторы, обеспечившие низкие издержки этой компании.

Иными словами, сначала возникла монополия Wal-Mart, а уж потом появилось устойчивое конкурентное преимущество. Оно помогло компании увеличить прибыль, но изначально не было фактором ее прибыльности.

Во-вторых, большинство этих компаний добилось успеха в зрелых отраслях, отличающихся острой конкуренцией. Вспомните: авиакомпании, розничная торговля продовольственными товарами, инвестиционные фонды – ни одна из этих отраслей не является полностью открытой, и темпы ее роста не выражаются двузначными числами. Монополия может помочь компании преуспеть в негостеприимных сферах бизнеса, где устойчивое конкурентное преимущество мало что дает.

В-третьих, эти компании вовсе не «халифы на час». Каждая из них стабильно росла в течение длительного времени – пять, десять, двадцать или тридцать лет. Все они получали стабильную прибыль даже в отраслях с весьма неблагоприятными экономическими условиями. Например, Southwest Airlines была единственной авиакомпанией, которая никогда не заканчивала год с убытками, даже после того, как теракты 11 сентября 2001 года нанесли сокрушительный удар отрасли.

Конец ознакомительного фрагмента. Полный текст доступен на www.litres.ru

# Примечания

1

Cabbage Patch Kids – одна из самых популярных в США в 1980-е годы игрушек: кукла, голова которой напоминает кочан капусты (прим. перев.).

2

United Parcel Service of America, Inc. – одна из крупнейших компаний, специализирующаяся на доставке грузов и посылок в США и по всему миру (прим. ред.).

3

Pan American (PanAm) и Trans World Airlines (TWA) – крупнейшие авиакомпании США (прим. ред.).

4

Железнодорожное сообщение с аэропортом JFK было открыто после моего разговора с Брайаном Фишером (прим. автора).

5

Paul a. Samuelson. Economics. New York: McGraw-Hill, 5th edition, 1961, pp. 517–518 (прим. автора). Перевод цит. по: Поль Самуэльсон. Экономика. – Москва: «Прогресс», 1964. – С. 502 (прим. перев.).

6

В оригинале – captive markets, то есть буквально: «захваченные», «плененные», а также «захватывающие воображение» рынки (прим. перев.).

7

Данные по состоянию на 31 декабря 1983 года, то есть на период непосредственно перед распадом компании (прим. автора).

8

Michael Е. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York: The Free Press, 1985 (прим. ред.).

9

Pankaj Ghemawat. Sustainable Advantage //Harvard Business Review, September-October, 1986, p. 54 (прим. автора).