Владислав Юрьевич Дорофеев, Валерия Башкирова
Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса

От издателя
Гамбургский счет

Надежда умирает последней, а вера – никогда

Немногие вспомнят значение выражения «гамбургский счет». Если буквально, гамбургский счет – это выявление реального, а не официального места человека в любой иерархии (политической, предпринимательской, профессиональной, научной, спортивной и др.).

Насчет изначального понятия лучше процитировать великана русской словесности Виктора Шкловского: «Гамбургский счет – чрезвычайно важное понятие. Все борцы, когда борются, жулят и ложатся на лопатки по приказанию антрепренера. Раз в году в гамбургском трактире собираются борцы. Они борются при закрытых дверях и завешанных окнах. Долго, некрасиво и тяжело. Здесь устанавливаются истинные классы борцов, – чтобы не исхалтуриться…»

Шкловский употребил это выражение в связи с оценкой литературного процесса, ранжирования его участников.

А мы – в связи с бизнес-процессом, который также нуждается в гамбурском счете.

Кризис – это подобие борцовского помоста в гамбургском трактире. Кто доберется до финала, кто победит? Никто со стороны не вмешивается в их соперничество. Чистый эксперимент. Каждый наедине со своей слабостью или могуществом. Нет аплодисментов, есть лишь треск костей и глухие удары о помост.

Мы вам даем билет в тайную комнату, из которой можно посмотреть поединки. То есть наша книга «Кризис есть кризис. Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса» дает именно такую редкую возможность увидеть кризис изнутри, увидеть компании, а еще точнее, лидеров экономического процесса такими, какими они бывают только во время схватки, наедине с противником, в борьбе с кризисом. Кто и чего стоит – судить вам.

Это занятное зрелище и в этом смысле чрезвычайно полезное, потому что, когда сталкиваются такие махины, когда раздирает на части компании с миллиардными оборотами, перекашивает всю экономическую систему. Иногда очень даже кстати. Только в такой крайней ситуации, в которой как раз и находятся наши герои, понятно, кто и чего стоит, кто уже на полу и не поднимется, а кто готовится к новым схваткам.

Разумеется, у нас имеется свое мнение, свои впечатления, можно было бы сделать субъективный табель о рангах, своеобразный рейтинг предпринимателей во время кризиса. Но бизнес – это не литература. Поэтому мы решили не вмешиваться в формирование вашего мнения и не стали выписывать приоритеты. Впрочем, в процессе подготовки этой книги пришлось перебрать в три-четыре раз больше интервью, нежели вошли в книгу. Остались лишь те, герои которых сохранили не только свои компании или позиции (если речь об управленцах), но и желание, а главное, веру, что в схватке с кризисом вырвут победу.

Энергетика этой книги зашкаливает. Здесь такие люди… Собственно, это не книга. Это песня о российском бизнесе в эпоху кризиса. Песня, сложенная из слов предпринимателей о спасении или падении, но практически всегда ответственных.

С кого начать? Видимо, с президента АвтоВАЗа Бориса Алешина, как вдохновенно он спасает народный автомобиль: «Сейчас на рынке шок. Автомобиль – это не товар первой необходимости, все напуганы, все ждут ухудшения, что, собственно, и усугубляет ситуацию. В 2008 году потребитель, наоборот, богател, и покупатель той же «классики» переходил в более дорогой сегмент. Мы ожидаем, что шок пройдет, продажи, так или иначе, оживятся, и тогда начнется обратный процесс, то есть спрос от дорогих моделей сместится к Samara и «классике»».

Вот другой пример – компания «Банана-мама», ей-то государство вряд-ли поможет, в отличие от АвтоВАЗа, который является структурообразующим бизнесом. Основатель «Банана-мамы» Олег Яковлев: «Второй удар весной этого года нанесли уже банки-кредиторы, которые не пролонгировали кредитные линии, и единовременно из компании ушло на погашение около $60 млн, что составляло почти 50 % кредитного портфеля группы. На текущий момент у «Банана-мамы» один банк-кредитор – Альфа-Банк, и долг перед ним составляет порядка $30 млн. Погасить его мы должны в начале следующего года. В течение года произойдет существенное перераспределение долей и расстановки сил в российском ритейле, это уже очевидно. Вероятно, что станут актуальны различные альянсы, например закупочные, слияния, поглощения. Останутся не просто самые сильные игроки, а наиболее приспособленные к кризисным условиям работы. Мне нравится розничная торговля сама по себе, и я считаю себя специалистом в ритейле, поэтому проекты закрываться не будут. Планов очень много, остается дождаться подходящего момента для их воплощения. Надеюсь, что это будет уже весна следующего года».

Весьма трезвое мнение президента Внешторгбанка Андрея Костина, с подачи которого банк вышел на IPO, став «народным банком», но, правда, не совсем удачно – акции банка дешевеют: «ВТБ за шесть месяцев кризиса увеличил свой кредитный портфель на 50 %. Для этого мы вынуждены использовать короткие пассивы, привлекаемые от государства, у нас сегодня других источников нет. Нет ни иностранного финансирования, ни прироста средств клиентов – наоборот, происходит отток средств корпоративных клиентов. Да, у нас идет рост депозитов населения, это хороший источник, но все более дорогой, потому что ставки по депозитам также растут. Поэтому какие деньги имеем, такие и даем. Были бы дешевые – давали бы дешевые. Если у меня стоимость привлечения денег составляет 14, 15, 16 %, отсюда и надо танцевать. Добавьте маржу банка, хотя бы минимальную, и мы выходим уже к уровню 20 %. Завтра будет ставка рефинансирования ноль, будем давать под 3–5%. Будет ставка 30 % – будем давать под 35 %. Вот, собственно, и вся механика, тут ничего не придумаешь. Чудес не бывает».

Как вам очень спокойная по тональности, но при этом явно выстраданная позиция совладельца «Металлоинвеста» Алишера Усманова: «В условиях кризиса, когда у компаний тяжелые проблемы с возвратом долгов, есть возможность привлечь в капитал объединенной структуры государство. Я не вижу в этом ничего плохого».

Или взвешенное мнение члена совета директоров «Связьинвеста», бывшего министра связи Леонида Реймана: «Анализ кризисов предыдущих, в частности 1998 года, показывает, что значительного сокращения объемов телекоммуникационных услуг не происходит, а зачастую, наоборот, отмечается их рост. Развитие продолжается, растет количество абонентов, есть положительная динамика, но опять же с поправкой на кризис. Отрасль связи, как и другие, зависит от потребителей».

Конечно, без мэра Москвы Юрия Лужкова никуда: «Не имея возможности брать дешевые кредиты в России, бизнес ринулся за ними на Запад и набрал их там выше крыши, чтобы купить на эти деньги землю, яхты, футбольные команды, предприятия, которые «лежали на боку». В общем, деньги по большей части ушли в сферу, которая не создает условий расширенного воспроизводства, или в сферу комфорта. А почему наш бизнес ринулся за кредитами на Запад? Да потому, что здесь процентные ставки были намного выше. Гораздо проще было брать кредиты за рубежом. Министр финансов Алексей Леонидович Кудрин решил копить деньги и складывать их в резервный фонд, стабилизационный фонд. Мы эти деньги, которые были относительно свободными в нашем государстве, туда и положили. И они там никак не сработали на развитие экономики нашего государства. На инфраструктурные проекты – по нулям. На поддержку реального сектора экономики – тоже по нулям или в лучшем случае очень мало. Вот это и есть причины, которые объясняют наш кризис».

Не осталась без нашего внимания и уникальная женщина, потрясающий специалист, давний компаньон Олега Дерипаски, экс-директор «Базового элемента» Гульжан Молдажанова: «Время действительно непростое. Кто-то говорит – ужасное, кто-то говорит – невероятное. Одна характеристика абсолютно верна – это время непредсказуемое. Прогнозы сейчас – дело неблагодарное, потому что никто не понимает, как все будет развиваться дальше. Впервые кризис ударил одновременно по всему миру. Кризис 1998 года, на который у нас принято часто ссылаться, был принципиально другим. Потому что тогда на Западе все было в порядке. Но сейчас заграница нам не поможет. И не очевидно, где хуже – у них или у нас. Я, признаться, думаю, что им сложнее… Российская проблема была связана в первую очередь с исчезновением немедленной ликвидности из прямых банковских кредитов для предприятий. Внутри своей группы мы называем эту проблему кризисом перепроизводства. Я имею в виду превышение предлагаемого объема товара над платежеспособным спросом. Почему спрос сократился? Потому что исчезла ликвидность, исчезли дополнительные деньги на рынке, которые банки давали под бумаги, которые сейчас обесценились. Исчезновение спроса привело к тому, что у производителей возникла ситуация затоваривания, колоссальная. Огромные остатки на складах, незавершенка, значительное количество запасов сырья и материалов – это ситуация, в которой оказались и наши предприятия тоже. Выход тоже более или менее понятен – объемы производства, предложение товаров должны соответствовать реальному спросу. И только тогда появится на рынке цена, которая между собой их и встретит. Это означает, что сейчас предложение должно быть аккуратно уменьшено до того уровня, пока оно полностью не станет соответствовать спросу».

А вот адекватное высказывание Максима Блажко, совладельца и создателя «ДОН-строя», одной из самых известных девелоперских компаний страны: «Пока рынок никто не отменял – по какой цене будут покупать, по такой и будет продаваться товар. Мы прекрасно понимаем: если сужается экономика проектов, будет меняться и ценообразование. За этот короткий срок я понял, что надо уметь принимать ситуации, на развитие которых ты никак не можешь повлиять. Не нервничать, пытаясь что-то изменить, а работать на будущее. Именно в такие периоды можно спокойно, без характерной для растущего рынка гонки заняться стратегическим развитием компании».

Можно еще процитировать председателя совета директоров группы компаний «Тройка Диалог», очень жизнерадостного человека, Рубена Варданяна: «Возникла смертельно опасная ситуация – закупорка финансовой системы. Система замерла. Если бы ситуация, возникшая на рынке репо в сентябре (2008 года. – Сост.), не разрешилась в течение трех недель, посыпались бы все банки и инвесткомпании. Система выдачи денег под залог акций и обратно не работала. Мы не могли получить деньги под залог тех ценных бумаг, которые у нас были. Раньше у нас были миллиардные обороты на рынке, но за три дня они уменьшились в десять раз. С одной стороны, чудес не бывает, при падении цены на нефть рубль не может расти. В этом смысле решение о проведении девальвации было верным. Но с другой стороны, снижение курса национальной валюты не является основной проблемой. Слабая иена, например, позволила Японии построить вторую по размерам экономику в мире. Для России основная беда сейчас – это инфляция».

Чего стоят, например, жизнеутверждающие высказывания основателя крупнейшей в мире ювелирной компании Graff Diamonds Лоуренса Граффа: «Как бы стремительно ни беднел человек, последнее, что он продаст, – это бриллианты». Или еще его же позиция, отточенная десятилетиями: «Нашему бизнесу более 50 лет, и за все это время я видел множество кризисов: войны, нефтяной кризис, падение экономик, 11 сентября в США. И мы все еще в бизнесе, причем успешно. Сейчас в мире проблемы с деньгами, но я вам скажу, что деньги – это всегда проблема: когда они есть, ты не знаешь, что с ними делать, а когда их нет – не знаешь, откуда их взять. И все-таки, несмотря ни на что, всегда есть люди с деньгами».

Как можно обойтись без легендарного Ричарда Брэнсона, основателя компании Virgin: «Самые потрясающие моменты моей жизни – те, что я испытал с моей семьей и друзьями, – часто вообще ничего не стоили в денежном выражении. Я уверен, что в ближайшие несколько лет люди будут меньше тратить на развлечения, но не думаю, что все так быстро смогут отказаться от машин, телефонов, компьютеров… Мы жили в период легких доходов. Думаю, потребители просто станут более бережливыми. Мир вообще очень сильно изменился – похоже, исчезла атмосфера оптимизма и процветания, которая ощущалась повсюду, куда я приезжал на протяжении последних трех-четырех лет. Все серьезно обеспокоены сохранением своих рабочих мест, сбережений и тревожатся за будущее. Я чувствую, что в целом люди, будь то жители Лондона, Нью-Йорка или Москвы, стали осмотрительнее, однако сейчас самое время ухватить свой шанс».

Ну, если вы и после этих слов не понимаете, что происходит в стране и что такое нынешний и вообще кризис, ну тогда. Тогда по меньшей мере, эта книга не для вас. Отойдите в сторону.

Основная тема этой книги – кризис, точнее, борьба с кризисом. Но главная ее ценность, ради чего, собственно, мы и сделали эту книгу, – это люди. Эта книга о незаурядных людях, которые пытаются нащупать решения выхода из кризиса отдельных компаний, отраслей, отечественной экономики.

В этой книге принципиально собраны мнения людей, обладающих стойкостью и силой духа, мощными знаниями, умом. Не будем утомлять здесь перечислением имен, доберитесь хотя бы до содержания, вам понравится уже сам список.

Причем люди эти именно говорят, это записанная журналистами живая речь. Что принципиально, поскольку в реальном разговоре труднее, чем в заметке, спрятаться за умными фразами и глубокомысленными недоговоренностями. В интервью надо говорить слова, в которые веришь сам. Иначе будет вранье.

Книга имеет условное разделение на шесть частей, каждая часть – это отдельное направление российской экономики, конечно, связанное с другими, но имеющее и свою специфику. Вот они — Добытчики (добывающие отрасли), Переработчики (перерабатывающая промышленность, инфраструктура), Финансисты (банковский и финансовый сектор), Государственники (компании с госучастием), Регуляторы (крупные государственные чиновники), Global (бизнес, переходящий границы).

Такое деление позволяет увидеть картину в целом, то есть, с одной стороны, как организуется процесс сопротивления кризису по всей «производственной цепочке» – от добычи сырья и переработки до розничной торговли и телекоммуникаций, и, с другой, вы понимаете реакцию на кризис со стороны государства, и, конечно, весьма интересен антикризисный опыт глобальных компаний, работающих и в России.

Чтобы облегчить вам восприятие, а главное, последующее использование освоенного материала, каждое интервью вписано в четкий рубрикатор. Вот он — Ситуация, Стратегия и тактика, Интрига, Бизнес и власть, Сценарии и прогнозы, Личное.

Что удивительно: никто специально не просил героев говорить и анализировать ситуацию в рамках данной структуры, просто люди мыслят примерно в такой последовательности, оценивая событие подобного масштаба, да, видимо, и любое другое, выходящее за рамки частного случая.

Одним словом, эта книга о борцах, о личностях, которые опираясь на энергию, знания и веру, твердую веру, намерены справиться с параличом и хаосом, который охватывает нашу экономику в результате кризиса. И это было основным критерием при отборе материалов для нашей книги.

И в этом смысле эта книга глубоко позитивна. Потому что надежда умирает последней. А вера – никогда.

Владислав Дорофеев, Валерия Башкирова

Часть 1
Добытчики

Гульжан Молдажанова

«Базэл», генеральный директор[1]

Элементарное дело

Мы идем голова в голову с кризисом.

Г. Молдажанова

Родилась в Алма-Ате. В 1989 году, после окончания физического факультета Казахского госуниверситета, продолжила заниматься исследованиями в области физики твердого тела в университете. В 1991–1994 годах училась в аспирантуре МГУ им. М. В. Ломоносова и защитила кандидатскую диссертацию. С 1994 года работала на разных должностях в компании «Алюминпродукт». После создания в 1997 году компании «Сибирский алюминий» работала на различных руководящих должностях, а в 1999 году стала заместителем гендиректора по стратегии и корпоративному развитию. С января 2004 года – управляющий директор, а с февраля 2005 года – гендиректор холдинга «Базовый элемент». Окончила Финансовую академию при Правительстве РФ, а также получила диплом MBA в Академии народного хозяйства и Антверпенском университете (Бельгия).

Разведена, воспитывает дочь.

Холдинг «Базовый элемент» создан в 1997 году. Основные активы сосредоточены в шести секторах – энергетическом (ОК «Русал», Центрально-Европейская алюминиевая компания, Дмитровский опытный завод алюминиевой консервной ленты, «Евросибэнерго», Объединенная нефтяная группа), ресурсном (лесопромышленный холдинг «Континенталь менеджмент», УК «Союзметаллресурс»), машиностроительном («Группа ГАЗ», «РМ-Система», «Авиакор», Военно-промышленная компания, Русская корпорация транспортного машиностроения), финансовых услуг (банк «Союз»), строительном («Трансстрой», «Альтиус Девелопмент», «БЭЛ Девелопмент», «Русские отели» и «Базэл цемент») и авиационном (аэропорты Сочи, Геленджика, Краснодара и Анапы, «Авиалинии Кубани»).

В 2007 году консолидированная выручка предприятий «Базэла» превысила $26 млрд. Владельцем холдинга является Олег Дерипаска.

Ситуация

«Это время непредсказуемое»

– Как Вы оцениваете ситуацию в экономике?

– Время действительно непростое. Кто-то говорит – ужасное, кто-то говорит – невероятное. Одна характеристика абсолютно верна – это время непредсказуемое. Прогнозы сейчас – дело неблагодарное, потому что никто не понимает, как все будет развиваться дальше. Впервые кризис ударил одновременно по всему миру. Кризис 1998 года, на который у нас принято часто ссылаться, был принципиально другим. Потому что тогда на Западе все было в порядке. Но сейчас заграница нам не поможет. И не очевидно, где хуже – у них или у нас.

Я, признаться, думаю, что им сложнее. В России просто не успели развиться сложные финансовые инструменты. Поэтому российская проблема была связана в первую очередь с исчезновением немедленной ликвидности из прямых банковских кредитов для предприятий. Внутри своей группы мы называем эту проблему кризисом перепроизводства. Я имею в виду превышение предлагаемого объема товара над платежеспособным спросом. Почему спрос сократился? Потому что исчезла ликвидность, исчезли дополнительные деньги на рынке, которые банки давали под бумаги, которые сейчас обесценились. Исчезновение спроса привело к тому, что у производителей возникла ситуация затоваривания, колоссальная. Огромные остатки на складах, незавершенка, значительное количество запасов сырья и материалов – это ситуация, в которой оказались и наши предприятия тоже. Выход тоже более или менее понятен – объемы производства, предложение товаров должны соответствовать реальному спросу. И только тогда появится на рынке цена, которая между собой их и встретит. Это означает, что сейчас предложение должно быть аккуратно уменьшено до того уровня, пока оно полностью не станет соответствовать спросу.

– Чем кризис обернулся для «Базэла»?

– Как только начались проблемы с ликвидностью у банков, с проблемами столкнулись и наши предприятия. Часть кредитов оказалось невозможно рефинансировать. Мы их вернули. Какие-то банки предложили поднять ставки. Кроме того, изменились курсы валют, и в результате валютные кредиты стали колоссальной нагрузкой. Фактические обязательства по ним выросли с лета примерно на 15 %. При этом наши предприятия получают доходы в основном в рублях.

– Сколько именно денег пришлось отдать банкам?

– В общей сложности мы уже вернули кредиты примерно на $500 млн. Однако мы смогли осознать ситуацию довольно быстро, не стали надеяться на то, что что-нибудь случится и кризис не произойдет. Задачу минимизировать склады и уменьшить производство «Базэл» поставил уже в сентябре, когда еще ничего ужасного не происходило. В результате потребность в кредитных средствах снизилась. Мы сейчас идем голова в голову с кризисом. Рынок уменьшает спрос, мы снижаем предложение. В октябре очень много писали, что ГАЗ будет остановлен на неделю. Для всех тогда это было событием, о котором нужно кричать. Но на самом деле это была не экстренная, а уже совершенно плановая для нас ситуация. Мы говорили коллегам: посмотрите на ваши объемы, остановитесь. Тогда нам не верили, а сейчас все делают то же самое. Если бы они начали это делать тогда, когда начали мы, было бы полегче.

– Как отразится кризис на доходах «Базэла»?

– Я ожидаю, что выручка этого года будет на уровне предыдущего. Она существенно сократится в четвертом квартале, но в первые три росла, опережая прошлогодние показатели. На следующий год я ожидаю снижения выручки по разным предприятиям на 30–50 %.

– Каков общий объем долговой нагрузки «Базэла»?

– Большой. Мы просто сами большие. Большая группа, большие цифры. Важно понимать, что есть разные кредиты. Общая цифра, на мой взгляд, не слишком показательна.

– А что показательно?

– Есть много соотношений: долга к капиталу, долга к EBITDA, структура общего кредитного портфеля, в том числе по срокам. Ведь, например, российские банки столкнулись с тем, что источники их средств были краткосрочными, а активы – долгосрочными.

– Вы можете дать любой из этих показателей?

– Мы не раскрываем детали.

Стратегия и тактика

«Сейчас мы готовы к тому, чтобы для прохождения через кризис, или, если хотите, совместного выживания, вводить в наши бизнесы партнеров»

– «Базэл» одним из первых сообщил о margin call – по пакету акций канадского производителя автокомпонентов Magna. Почему Вы отказались от бумаг?

– Это было осознанное решение. В момент, когда мы решали для себя, платить или не платить очередной margin call, то взвесили все за и против и решили не платить. Поняли, что конца этому не будет. И действительно, с тех пор акции Magna упали еще сильнее. То решение было правильным, хотя и очень болезненным, конечно. Правильным в том числе потому, что мы как минимум одной существенной цели уже достигли. А именно – выстроили отношения с менеджментом Magna и запустили совместные проекты на ГАЗе.

– Отношения с Magna как партнером не испортились?

– Ни в коем случае. Надо учитывать, что сейчас американский авторынок резко падает – на 32 % в октябре. Это просто немыслимо. Когда месяц назад появился прогноз по цене акций General Motors в $0, сначала мне казалось, что я ослышалась. Зато нам на российском авторынке кризис не помешает, а поможет. Уйдет определенное количество конкурентов. Из этих соображений бизнес и перспектива бизнеса с нами для Magna реально важны.

– «Базэл» продал долю в Hochtief…

– Да, там тоже была серия margin calls, которые мы сначала платили. Потом котировки акций компании несколько стабилизировались, и мы решили с бумагами расстаться – конечно, с большим сожалением.

– Не верите в инфраструктурное строительство?

– Очень даже верим и продолжаем считать инфраструктурные проекты одним из основных приоритетов «Базэла». В Европе есть абсолютный инфраструктурный лидер – Strabag, в котором нам принадлежит блокпакет, и есть партнерское соглашение там с двумя другими крупнейшими акционерами. То есть фактически мы один из членов триумвирата, который может очень существенно влиять на решения в этой компании. Кроме того, Strabag – очень концентрированная компания. Они занимаются именно строительством, в первую очередь инфраструктурным. Они классные тоннельщики, классные строители дорог и мостов. А дороги в России необходимо строить.

– Значит, долю в Strabag сохраните в любом случае?

– Да.

– А эти акции заложены?

– Да, они заложены.

– То есть Вы платите по margin calls?

– Нам удалось достигнуть с банками соглашения, что эти платежи с нас временно не взимаются. Но с течением времени в принципе они могут снова возникнуть.

– По каким еще активам возможны margin calls?

– Больше margin calls быть не может.

– Больше ничего не заложено?

– Нет, заложенные активы есть, но все зависит от структуры кредита. Если это так называемый margin loan, то, конечно, там есть понятие «margin call», а если это кредит другого сорта, то там может просто не быть margin call. Те же бланковые кредиты, по которым вообще ничего не закладывается. Все зависит от того, каковы были условия.

– Может быть, Вы просто будете продавать одни активы, чтобы выручить деньги на развитие других?

– Распродажи нет и не будет. Конечно, наша стратегия несколько изменилась. До сих пор мы активно формировали свой портфель активов, выстраивали вертикальную цепочку. Затем начинали реструктуризацию, вложения в новые мощности, чтобы улучшать качество актива, сделать его привлекательным для рынка. Год назад мы говорили о задаче сделать так, чтобы к 2010 году все наши компании были готовы к IPO. То есть тогда был план одну за другой выводить компании на рынок. Действуя в рамках этой стратегии, мы всегда сохраняли в своих активах безусловно контролирующий пакет – в большинстве случаев свыше 75 %, а во многих случаях – 100 %. Сейчас, конечно, непонятно, когда снова возникнет рынок. Сейчас мы готовы к тому, чтобы для прохождения через кризис, или, если хотите, совместного выживания, вводить в наши бизнесы партнеров. Чтобы после кризиса вместе предлагать эти компании рынку.

– Переговоры уже ведутся?

– Да, переговоры идут по всем нашим крупным бизнесам. Мы не исключаем даже возможности вхождения государства в качестве партнера. Идея такая. У нас есть холдинг, отдельные сектора и в них отдельные бизнесы. В первую очередь мы будем привлекать партнеров в бизнесы, так как им понятнее структура получения доли в производственном активе. И для нас тоже удобнее сохранять структуру управления внутри секторов.

– Есть переговоры, которые близки к завершению?

– Есть, но рассказать пока ничего не могу. Не то чтобы мы вредничаем, а просто считаем, что сначала нужно подписать документ и после этого объявлять. Но я надеюсь, что в ближайшее время что-нибудь объявим.

– Банк «Союз» продается Газэнергопромбанку?

– Мы действительно ведем переговоры, и я надеюсь, что успешно их завершим. Выживать надо вместе. Идея создания крупного сильного банка, особенно с хорошим региональным присутствием, банка, который будет обслуживать население, одна из наиболее устойчивых. У банка «Союз» очень большое количество региональных отделений, зарплатных проектов. Там одних депозитов физических лиц больше 6 млрд рублей. И объединение с партнером, который сможет поддержать ликвидность банка, – правильное решение.

– Речь идет о продаже 75 % акций?

– Скажу так: речь идет о продаже не менее контрольного пакета.

– Значит ли это, что в других бизнесах Вы тоже готовы расстаться с контролем? Или это специальная ситуация?

– Специальная ситуация.

– В остальных случаях Вы скорее будете привлекать миноритарных партнеров?

– Ну, я не считаю, что владельца, например, 49 % акций можно назвать миноритарным партнером.

– Хорошо, будете сохранять контроль?

– У нас нет установки на сохранение контроля, потому что независимо от того, какого размера партнер привлекается, подписывается партнерское соглашение. В нем права миноритарных акционеров прописываются очень подробно, и не важно, сколько кому принадлежит.

Бизнес и власть

«У нас сейчас с государством будет одна и та же задача – сохранение производств»

– Есть переговоры о продаже активов государству?

– Пока нет. Но, во-первых, есть активы, где мы уже вместе работаем, например Байкальский ЦБК. Во-вторых, у нас сейчас с государством будет одна и та же задача – сохранение производств, пусть в сокращенном виде. Запустить остановленное предприятие очень сложно. Восстановить сниженные объемы на уровень докризисных гораздо проще.

– ОК «Русал» получила от государства кредит на $4,5 млрд для сохранения доли в ГМК «Норильский никель». Другие предприятия «Базэла» обращались за помощью?

– У нас в первую очередь автомобильная группа, конечно, обратилась. Была встреча крупнейших автомобилистов страны с президентом, на которой они изложили свои проблемы. Тогда говорилось, что должна быть специальная программа по поддержке нашей машиностроительной отрасли вообще и автомобильной в частности. Естественно, мы один из участников, которые подали свою заявку на финансовые средства.

– Есть решение о выделении $400 млн «Группе ГАЗ»?

– Нет, пока еще решение не принято. Мы также обратились за поддержкой проекта по созданию нового дизельного двигателя.

– На какую сумму?

– Около $100 млн. Другой пакет программ господдержки, который, как мы ожидаем, должен быть реализован, – все, что связано с жильем. Потому что, вы видите, строительные краны стоят. Конечно, есть разные застройщики. Есть довольно много компаний, которые строят так называемое элитное жилье. Маленький участок земли, построили домик на 13 квартир, которые продаются за безумные деньги. Я думаю, что они не выживут. Но есть на рынке и три-пять компаний, которые строят жилье для обычных людей, для социальных программ. Объект спроса известен, потребность известна, и пока еще не пошли в ход, но уже обсуждаются программы помощи строителям жилья. Естественно, в этих программах – я очень сильно рассчитываю – мы тоже будем участвовать.

– Есть информация, что принадлежащий «Базэлу» «Главстрой» находится в тяжелом положении…

– У всех строителей тяжелая ситуация. А у кого легкая? Строитель много средств вкладывает до начала строительства и во время строительства. Мы не увлекались продажами квартир на этапе самого строительства – и потребитель у нас уже другой стал, и законы там довольно жесткие. Сейчас у нас большой объем готового жилья есть, и спрос платежеспособный на рынке как раз есть. Но все в ожидании падения цен на жилье. Объем средств, который поступает, сильно сократился.

– Московские власти уже вас предупреждали, насколько сократят объемы закупок социального жилья?

– Нет, в такой формулировке это не звучало и вряд ли может звучать, просто потому, что обязательства города диктуются не тем, какой объем жилья построен, а тем, какое количество людей нуждается в этом жилье.

– Может ли город стать совладельцем «Главстроя»?

– В теории может, хотя мне это в голову не приходило.

– То есть никаких переговоров нет?

– Нет.

– С другими потенциальными партнерами по «Главстрою» переговоры ведутся?

– Дело в том, что для нас строительный бизнес – это не только «Главстрой», в нем имеются все виды строительных услуг (в строительный сектор «Базэла», согласно официальной информации холдинга, входят также «Трансстрой», «Альтиус Девелопмент», «БЭЛ Девелопмент», «Русские отели» и «Базэл цемент». – Ред.). Мы считаем, что такая строительная компания – это дело будущего.

– Вы имеете в виду, что будете свой строительный сектор интегрировать и привлекать партнера в это направление в целом, а не в отдельные бизнесы?

– Конечно.

– Проводятся корпоративные действия по интеграции?

– Строительный сектор уже есть, есть холдинговая компания, которая владеет предприятиями. Юридически сливать их не планируется, в этом нет нужды.

– Сделка по увеличению доли «Базэла» в «Трансстрое» до 100 % закрыта? Кризис повлиял на ее стоимость?

– Сделка закрыта. Текущая ситуация на рынке не могла на нее повлиять, цена была согласована еще летом.

– «Базэл» должен стать одним из крупных инвесторов в олимпийские проекты. Кризис повлияет на их реализацию? Ждете ли Вы помощи от государства?

– Конечно, государство будет помогать. Сейчас наши объекты находятся в стадии подробного проектирования и больших инвестиций пока не требуют. Кризис, конечно, не делает эту историю более радужной. Но, с другой стороны, есть потребность в возведении спортивных объектов вне зависимости от того, есть кризис или нет.

– Есть какие-то договоренности с государством о том, как будут выделяться деньги, как оно будет помогать?

– Мы в процессе обсуждения.

– Каков планируемый объем вложений «Базэла» в олимпийские проекты?

– Огромный. Но ситуация какая – из-за кризиса цены пошли вниз.

01.12.2008

Алишер Усманов

«Металлоинвест», совладелец

Человек и его металл

Мы как инвесторы не боимся того, что теряем часть собственности в пользу государства.

А. Усманов

Родился 9 сентября 1953 года в городе Чуст Узбекской ССР.

В 1976 году окончил МГИМО, в 1997 году – Финансовую академию. Работал в Академии наук СССР, комсомольских структурах. Советском комитете защиты мира. По сфабрикованному делу в 1980 году осужден. В 2000 году реабилитирован Верховным судом Узбекистана, признавшим, что дело было сфабриковано. В конце 1980-х годов занялся бизнесом, работал в московском авиационном производственном объединении, МАПО-банке, компании «ИнтерФин», ОАО «Архангельскгеолдобыча» и других. С 1998 года – первый замгендирекгора, затем гендиректор ЗАО «Газпроминвестхолдинт» (юо% «дочка» «Газпрома»), В конце 1990-х начал скупать металлургические активы, позже оформленные в холдинг «Металлоинвест». Также владеет м еди аакти вам и (ид «коммерсантъ», «муз тв» и «7ТВ»), телекоммуникационными (в том числе 31,3 % акций «МегаФона») и интернет-активами (в том числе долями в Sup Fabrik, «Одноклассники. ру», Mail.ru). Контролирует 24,9 % лондонского футбольного клуба «Арсенал». В мае 2008 года занял 91-е место в рейтинге миллиардеров Forbes (состояние $9,3 млрд). Глава Международной Федерации Фехтования. Занимается благотворительностью, вернул РФ права на 550 советских мультфильмов и выкупил коллекцию картин ростроповича-вишневской. награжден орденомпочета. Супруга Ирина Винер – главный тренер сборной РФ по художественной гимнастике.

Холдинг «Металлоинвест» основан Алишером Усмановым в 1998 году. 50 % холдинга принадлежит господину Усманову, 30 % – фонду депутата Госдумы Андрея Скоча, 20 % – предпринимателю Василию Анисимову.

Основными активами «Металлоинвеста» являются Лебединский и Михайловский горно-обогатительные комбинаты, Оскольский электрометаллургический комбинат и комбинат «Уральская сталь». Также холдингу принадлежат 4 % ГМК «Норильский никель», компании «Металлоинвесттранс», «Металлинвестлизинг», Уральская металлоломная компания и Северо-восточный инвестиционный банк, доли в Молдавском металлургическом заводе и машиностроительном концерне ОРМЕТО-ЮУМЗ.

В июне 2007 года холдинг заключил контракт на строительство металлопрокатного завода hamriyah steel в ОАЭ (стоимость проекта оценивается в $1бо млн), в сентябре 2008 года выиграл конкурс на право освоения удоканского месторождения меди (стоимость проекта – $4,2 млрді. по данным самого «металлоинвеста», он является крупнейшим производителем железорудной продукции в снг (41,3 млн т в 2007 году), пятым производителем стальной продукции в россии (14,4 млн т), четвертым мировым производителем железорудного сырья (159 млн т) и владеет самыми большими запасами железной руды в мире (до 17 млрд т).

Согласно консолидированному годовому отчету «Металлоинвеста» по МСФО, выручка холдинга в 2007 году составила 164,7 млрд руб., чистая прибыль – 29,5 млрд руб.

Ситуация

«Мы никому не завидуем, но одновременно и не злорадствуем»

– Сколько сейчас стоит «Металлоинвест»?

– Наша последняя оценка, которую делал ВТБ, когда мы разрабатывали возможность залога акций, была $20 млрд, когда мы закладывали акции в Сбербанке – $28–32 млрд. Это оценка на ноябрь прошлого года. Сегодня я вам могу так ответить: цена «Металлоинвеста», как и всех компаний горнометаллургического комплекса, – от нуля до той, что была до кризиса. Их можно оценить так, как считает нужным тот инвестор, который хочет покупать.

– Как «Металлоинвест» переживает кризис?

– Кризис затронул, к сожалению, «Металлоинвест» в самой что ни на есть глубокой форме. В 2008 году мы должны были всего лишь годовую доходность холдинга. То есть была задолженность около $5 млрд и заработок составлял около $5 млрд. Теперь это соотношение изменяется кардинально и в результате возникает серьезная задача по обеспечению четкой возвратности кредитов, на первый план выходят взаимоотношения с банками. Однако у нас позиция достаточно приличная – средневзвешенная стоимость долга не превышает 7 %. Это значит, что обслуживать мы долги можем, даже при сегодняшней ситуации.

– Какова сегодняшняя ситуация?

– Это прежде всего падение производства на метзаводах России и Восточной Европы, которые являются нашими основными потребителями. В ноябре—декабре Венгрия брала 50 % плана, Румыния встала и с ноября ничего не берет, словацкий завод, принадлежащий US Steel, берет около половины потребностей, украинские предприятия – где-то 30 % от докризисного уровня. Некоторые российские предприятия вообще перестали покупать руду, поскольку имели складские запасы. А ведь еще год назад все металлурги требовали от нас долгосрочных контрактов. И мы под эти контракты расширяли мощности, увеличивали инвестпрограмму. Например, Новолипецкий меткомбинат должен был увеличить закупки к 2010 году вдвое, а сегодня от этого отказывается, ссылаясь на форс-мажор. Но мы, как и многие другие участники рынка, уже подготовились к уровню производства, заложенному в долгосрочных контрактах. Однако мы с пониманием относимся к этому, ведь партнеров надо поддерживать.

– Что происходит на метзаводах «Металлоинвеста»?

– Здесь чуть легче. Только по «Уральской стали» было сильное падение – на 30–40 %, поскольку предприятие старое, мы его только модернизировать начали в 2006–2008 годах. На Оскольском электрометаллургическом комбинате качество и номенклатура очень высокие и падение производства всего лишь на 10–15 %. Таким образом, выплавляя около 7 млн тонн стали, наши заводы обеспечивают потребление 10–12 млн тонн нашей железной руды при общей мощности 40 млн тонн. Но все равно общее падение по руде будет как минимум наполовину. Поэтому долг, который мы могли в нормальной ситуации отдать за год, будем отдавать несколько лет. Но обслуживать его будем твердо.

– Какова структура задолженности «Металлоинвеста»?

– Она делится примерно пополам. Половина – синдикаты зарубежных банков, половина – кредиты российских банков. Есть и небольшие кредиты частных банков, но в основном это Сбербанк и ВТБ. В то же время только в прошлом году мы погасили досрочно более $2 млрд долга перед Сбербанком. Поэтому у нас достаточно доверительные отношения с банкирами. Они прекрасно понимают нашу ситуацию, они нам доверяют, в том числе и зарубежные банки. Вопросов дефолтов и неисполнения обязательств с нашей стороны нет, и я надеюсь, что их не будет, потому что кредиты долгосрочные – есть пятилетние и есть трехлетние.

Это все спекуляции, что у «Металлоинвеста» огромная долговая нагрузка. Мы никому не завидуем, но одновременно и не злорадствуем. Есть компании, которые должны десятки миллиардов долларов. У нас же терпимое соотношение задолженности даже к той кризисной доходности, которую можно обеспечить на наших предприятиях.

Стратегия и тактика

«Консолидация в отрасли неизбежна»

– Вы уже вели переговоры с ВТБ и Сбербанком по поводу реструктуризации задолженности?

– Для реструктуризации задолженности «Металлоинвеста» мы пока никаких оснований не видим. Она структуризована очень, по-моему, взвешенно и спокойно. Наша задача – заработать деньги для обслуживания кредитов и пережить этот кризисный спад.

– Есть ли у «Металлоинвеста» антикризисная программа?

– Естественно, сегодня в холдинге идет проработка антикризисной программы, которую мы рассчитываем в феврале уже начать осуществлять. Прежде всего, это программа сокращения расходов и, к сожалению, программа сокращения инвестиций.

– В чем заключаются ваши предложения по консолидации горно-металлургических активов?

– Я уже пятый год говорю, что консолидация в отрасли неизбежна. Чем раньше мы ее сделаем, тем больше будет плюсов, чем позже – тем больше потерь.

Объединение соответствует мировой практике, доказавшей свою эффективность. Лидеры отрасли – BHP Billiton, Rio Tinto, VALE – имеют дифференцированный ряд добычи руд цветных и черных металлов. В каждой из компаний на железную руду приходится не менее 20–25 %. К «Норникелю» мы с этим предложением выходили еще два года назад, вели переговоры с Владимиром Потаниным (контролирует 30 % акций компании. – Ред.). Был даже определенный план совместных действий. Мы стали в ГМК миноритариями, скупив около 4 % акций. Еще 1 % пока находится в деривативах в западных банках. Эти бумаги мы тоже планируем со временем выкупить. Но затем произошла консолидация позиций Владимира Потанина и Олега Дерипаски (контролирует 25 % акций «Норильского никеля». – Ред.). И к сожалению, мы видим, что акционеры ГМК на словах с нами соглашаются, но втягивают в тяжелые переговоры, выдвигая дополнительные условия.

– О чем идет речь сейчас?

– Мы сделали последнее предложение – если это интересно всем акционерам «Норникеля», то «Металлоинвест» готов объединиться с ним в соотношении два к одному. В рамках этой концепции мы говорили, что в условиях кризиса, когда у компаний тяжелые проблемы с возвратом долгов, есть возможность привлечь в капитал объединенной структуры государство. Я не вижу в этом ничего плохого.

– Это была ваша идея?

– На встрече с президентом Дмитрием Медведевым первым это предложил Владимир Потанин. Но на совещании речь шла о консолидации «Норникеля» с «Ростехнологиями» и «Металлоинвестом», а потом выяснилось, что они с Олегом Дерипаской резко расширили список. Я считаю, что объединение всех со всеми долгами – это нереально. Похоже на братскую могилу. В нашей концепции было объединение двух компаний с абсолютно подъемным объемом долга, который можно было бы конвертировать в участие государства. И тогда «Норникель» и «Металлоинвест» сразу начали бы жизнь в условиях заработка денег, а не только возврата долгов. Я считал, что это очень добротное вложение, которое обязательно обеспечит доходность для инвестора – в данном случае для государства. Но и одновременно это огромная помощь. Мы как инвесторы не боимся того, что теряем часть собственности в пользу государства.

– Каково должно было быть место «Ростехнологий»?

– Госкорпорация могла стать инструментом вхождения государства в капитал объединенной компании. Она еще может стать им, если государство сочтет целесообразным вхождение в капитал «Металлоинвеста».

– Почему не кредиторы в лице госбанков?

– Дело в том, что по законодательству пока еще вхождение банков в капитал очень осложнено – тяжело долги конвертировать в собственность. Это входит в противоречие с нормативами Центрального банка и негативно сказывается на балансе и капитале банков.

– Вы делали господам Потанину и Дерипаске официальное предложение о консолидации?

– Да, на совещании у вице-премьера Игоря Ивановича Сечина и подтвердили в письменной форме.

– Возможен ли компромисс между вашей позицией и мнением господ Потанина и Дерипаски?

– Для нас участие в объединении шире, чем «Норникель» и «Металлоинвест», сейчас не интересно. На мой взгляд, подобные предложения являются завуалированной попыткой воспротивиться вхождению в капитал компаний государства – хотя само государство ни на чем не настаивает, насколько я знаю. А без этого на сегодняшний день акционеры «Русала» и «Норникеля» вряд ли смогут решить вопрос возврата своих долгов.

– В чем именно сопротивление?

– В том, что, когда Олег Дерипаска предлагает государству войти в «Русал», он говорит о не существующей сейчас оценке компании. Я думаю, что государству обидно такие предложения читать. Он предлагает, чтобы государство получило за $6 млрд 15 % «Русала», да еще и привилегированных, а не голосующих. Мы же говорим – пусть государство само оценит компанию. Насколько мы понимаем, оценка будет справедливая – что-то среднее между докризисной высокой и бросовой сегодняшней. Сегодня просто многие, видимо, не хотят осознать реальность.

– И какова она?

– Реальность в том, что критерии, которые раньше существовали для оценки, сегодня практически отсутствуют или же работают на очень ограниченном количестве компаний. Никто не знает, какие применять мультипликаторы, зато есть мнение, что стоимость компании – это разница между стоимостью ее активов и долгами.

– Вы оценивали, какой может быть доля государства в компании на базе «Норникеля» и «Металлоинвеста»?

– Я считал, что если наши долги в соотношении, в котором акционеры договорятся объединиться, будут приняты государством, то оно должно получить 25–30 % объединенной компании. То есть «Норникель» вместе с «Металлоинвестом» должен стоить $30–50 млрд. По рынку сейчас «Норникель» стоит $7 млрд, но всем ясно, что это абсолютно несуразная цена.

– Вы предполагали25-30 % обыкновенных, голосующих акций? Олег Дерипаска говорил о привилегированных.

– Олегу Владимировичу так тяжело доставался «Русал», что ему трудно представить кого-то рядом в этой компании, голосующим в его пакете акций. Мы говорили об обыкновенных акциях либо об облигациях, которые могут быть конвертированы в голосующие акции в любой удобный для государства момент.

– Насколько готовы господа Потанин и Дерипаска идти вам навстречу?

– Насильно мил не будешь. Сегодня нынешние акционеры «Норникеля» уже, на мой взгляд, будут рассчитывать только на самих себя.

– Еще в мае 2008 года Владимир Потанин уверенно поддерживал слияние «Норникеля» и «Металлоинвеста». Как Вы думаете, почему его позиция изменилась?

– Владимир Олегович хотел с нами объединяться с самого начала, подтверждал это публично. Что и как у него меняется – это к нему вопрос. На мой взгляд, он очень эффективный тактик, практически как шахматист, просчитывающий комбинации моментально и быстро. Но в стратегическом плане, я думаю, это бернштейнианство в чистом виде, один из видов оппортунизма (движение – все, конечная цель – ничто). Ленин эту позицию подробно критиковал в работе «Что делать?».

– То есть на этом слиянии можно поставить крест?

– Почему? Вы знаете, в этой жизни человек предполагает, а Бог располагает. Вдруг будет смена акционеров «Норникеля»?

– Что является альтернативой? Вы говорили о партнерстве с «Ростехнологиями» – это только Удоканское месторождение или регь идет о более масштабной консолидации?

– Это и другие активы «Ростехнологий». Например, «Русспецсталь», которая хорошо может объединяться с нашими стальными активами, доли в монгольских предприятиях, которые логично присоединить к Удокану, корпорация «ВСМПО-Ависма».

– Есть ли уже программа такого объединения?

– Она существует, но кризис внес свои поправки. Мы будем программу пересматривать.

– Но можно сказать, что начинается подготовка к консолидации?

– Да.

– Вы ставите себе какие-то сроки?

– Я думаю, в течение этого года. Потому что сейчас у нас первая задача – это собственная реструктуризация, внутренняя антикризисная программа и достижение безубыточности производств.

Бизнес и власть

«Пока мы еще не обращались к государству»

– Можете ли Вы разобраться с долгами без вмешательства государства?

– Пока мы еще не обращались к государству, если не считать госбанков. Но в случае если ситуация будет развиваться столь же негативно, то те меры, которые уже приняты для многих предприятий на сегодняшний день, могут быть применены и к нам. Мы в этом не видим ничего зазорного – наоборот, мы благодарим и правительство, и государство в целом за то, что оно не гробит отрасли, которые в перспективе могут стать приоритетными. А сегодня можно заложить хороший, здоровый фундамент частно-государственного партнерства. Хотя это надо делать только в крайнем случае, и чтобы для государства это было тоже выгодно.

– Какую помощь государства Вы имеете в виду?

– Например, выдачу государственных гарантий по зарубежным заимствованиям, налоговые льготы, отсрочки по платежам. Возможно, оборотные средства, которые необходимы в кризисный период. Это именно те меры, которые объявлены самим государством. Если ситуация потребует, мы будем обращаться.

– Но за кредитами в ВЭБ Вы еще не ходили?

– По рефинансированию задолженности? Нет. Направляли заявку по поводу другого проекта – по освоению Удоканского месторождения меди. Мы с госкорпорацией «Ростехнологии» создаем совместное предприятие для разработки Удокана. Сформировано оно как инвестиционная проектная программа, и для ее осуществления мы обратились за кредитом в ВЭБ, потому что на данном этапе не считаем целесообразным привлекать в проект иностранных инвесторов.

– Вы уже получили лицензию на Удокан?

– В нынешнем законодательстве нет возможности сразу оформить лицензию на наше совместное предприятие. Этот вопрос мы сейчас решаем с Роснедрами. Кроме того, обсуждаем возможность изменения условий лицензии, собираем средства. Естественно, кризис ограничил наши возможности. Но это не значит, что мы не будем выполнять лицензионные соглашения, мы только пересматриваем расчет оборачиваемости средств в условиях сегодняшних цен на медь. Это занимает время.

– Деньги за лицензию перечислены?

– Лицензия оплачена где-то на 30 %. Еще 70 % мы будем оплачивать после получения документов – если решим все вопросы по участию в проекте.

– Возможен отказ от проекта?

– Чтобы принять окончательное решение по продолжению работы, мы с Роснедрами проводим консультации по условиям лицензий, которые позволят сделать проект более эффективным. В первую очередь речь идет об удлинении сроков. Об этом идет сейчас переговорная баталия. Теоретически отказаться от проекта мы можем, но делать этого не собираемся.

– Партнерство с «Ростехнологиями» напрямую зависит от решения по Удокану? То есть если Вы откажетесь от проекта, то не будет и консолидации активов?

– Консолидация будет все равно. Но Удокан все-таки является основным предметом, связующим звеном.

– Как Вы видите развитие «Металлоинвеста»? Вы ведь не откажетесь полностью от инвестпрограммы?

– Не факт. Если сегодняшний объем продукции не востребован, зачем делать инвестиции в расширение?

– То есть вам не нужно новое заемное финансирование?

– Нет, в ближайшее время мы не планируем ничего занимать. У нас может быть внутренняя реструктуризация, но это касается других проектов, не металлургических.

– Насколько велика задолженность по ним?

– Я бы хотел полностью прояснить ситуацию с долгами. Про «Металлоинвест» уже сказано. Есть еще задолженность компаний, которые принадлежат мне и которые работали на рынке ценных бумаг. Она составляет $3,5 млрд – в основном перед ВТБ. Но активы, которые куплены на эти средства, значительно превосходят по стоимости эту сумму. Там сегодня идет рабочая реструктуризация, в том числе возможен залог акций «Металлоинвеста», чтобы обеспечить отсутствие каких-либо дефолтов по платежам. По другим бизнесам – один из них, Coalco, принадлежит нашему партнеру по «Металлоинвесту», моему другу Василию Васильевичу Анисимову. Там тоже рабочая ситуация, это огромная компания, которая является крупнейшим владельцем большого земельного банка, исчисляемого тысячами гектаров, и плюс еще сотни тысяч квадратных метров уже построенных офисных площадей. Это все разные долги, на это работают разные активы, и они выполнят задачу возврата кредитных ресурсов банкам. Нет ничего, что говорило бы о катастрофе.

– Разве акции «Металлоинвеста» уже не заложены?

– Заложено только 10–12 %.

– Головной компании?

– Да. Предприятия вообще не заложены. Мы знаем, что в некоторых компаниях под один кредит закладывают акции, а под другой – имущество. Но мы таким путем не пойдем.

– Покупать на рынке какие-либо сильно подешевевшие в результате кризиса профильные активы не планируете?

– Мы пока об этом не думаем.

– Не обсуждали увеличение своей доли в «МегаФоне» с другими акционерами – TeliaSonera и «Альфа-Групп»?

– Переговоров не было. Ни один из совладельцев «МегаФона» на сегодняшний день пока не имеет интереса выходить из капитала компании. Об этом даже говорить преждевременно.

– На фоне кризиса ликвидности «МегаФон» накопил на счетах $260 млн – зачем?

– Это дело менеджмента и совета директоров компании. Я же пока себя позиционирую в «МегаФоне» только как инвестор.

– Менеджмент не объяснял вам как инвестору, на что пойдут эти средства?

– Я пока эту тему с ними не обсуждал.

– Какова судьба ваших теле-и радиопроектов? Планируете ли Вы привлекать для них новых инвесторов?

– Сегодня там рынок очень сложный. Но мы продолжаем развитие этих проектов. Так, если говорить о «7ТВ» – сделаны достаточно серьезные инвестиции в техническое переоснащение, и это можно видеть по качеству картинки. Мы готовы привлекать новых инвесторов в теле-и радиопроекты. Но в нынешних рыночных условиях таких возможностей не видим.

– Рассматриваете ли Вы возможность получения контроля над фондом Digital Sky Technologies (DST; владеет популярными интернет-порталами, включая Mail.ru, Odnoklassniki.ru и Vkontakte.ru), в котором вам принадлежит блокпакет?

– Те права, которые есть на сегодняшний день, для нас достаточны. Мы совместно с основателем DST Юрием Мильнером компанию контролируем. Тем более что я считаю господина Мильнера лучшим партнером в интернет-сообществе России. Наши позиции позволят нам продуктивно работать в плане нахождения синергии с другими нашими и партнерскими медиаактивами, включая телеканалы, интернет-ресурсы gazeta.ru, newstube. ru, livejournal.com, а также с «МегаФоном».

– Что еще фонд может приобрести из интернет-активов? Сохранились ли планы по покупке доли в поисковике «Яндекс»?

– Мы вели переговоры с акционерами «Яндекса», но они наотрез отказались от того, чтобы мы как потенциально крупные акционеры имели какое-то влияние на принятие стратегических решений. Поэтому для нас эта инвестиция на сегодня становится бесперспективной. Хотя чем черт не шутит…

– Состоялась ли сделка по покупке чешского поисковика Cezam?

– Нет.

Личное

««Газпром» – моя родная компания»

– Какова ваша текущая доля в Сбербанке и ВТБ, когда были приобретены акции?

– В Сбербанке – около 1 %, эти бумаги были скуплены в ходе эмиссии, и мы ничего не продавали. В ВТБ нам принадлежит 2,8 % акций, они приобретены в течение прошлого года.

– Сохранился ли у вас пакет в «Газпроме»?

– Да, это около 1,5 % акций. Но эти бумаги сейчас сильно обесценились. В результате нам придется закладывать и другие активы в обеспечение по кредитам. В случае с банками мы считаем, что на рынке ценных бумаг поддерживали отечественных эмитентов, которые проводили народное IPO, и не жалеем об этих инвестициях. В свою очередь, и банки нас поддерживают. А что касается «Газпрома», то это моя родная компания, я в ней уверен и буду держать эти акции столько, сколько позволит финансовая ситуация. Мы за это можем что угодно заложить. «Газпром» первым будет расти, ВТБ тоже рано или поздно выстрелит, и все, кто вкладывал в этот банк, не пожалеют. Другой вопрос, что надо будет пережить тяжелый период – на мой взгляд, год-полтора.

29.01.2009

Владимир Стржалковский

«Норникель», генеральный директор

Нержавеющая компания

Безусловно, кризис – это плохо, но, например, для предприятий, которые ориентированы на экспорт, как «Норникель», ослабление рубля стало серьезной поддержкой.

В. Стржалковский

Родился 29 мая 1954 года в Ленинграде. В 1977 году окончил Ленинградский электротехнический институт. Работал инженером в НИИ командных приборов. С 1980 года сотрудник управления КГБ по Ленинграду и области. В 1991 году уволился в запас, создал и возглавил в Санкт-Петербурге ЗАО «Турфирма «Нева»» и ряд других компаний. С ноября 1999 года – заместитель министра физкультуры, спорта и туризма, с мая 2000 года – заместитель председателя Госкомспорта.

В июле 2000 года стал заместителем министра экономического развития и торговли. В ноябре 2004 года возглавил Федеральное агентство по туризму. С августа 2008 года – гендиректор – председатель правления, член совета директоров ГМК «Норильский никель». Член наблюдательного совета госкорпорации «Олимпстрой», президентского совета по подготовке Олимпиады в Сочи и совета директоров «Аэрофлота». Награжден орденами Почета и Дружбы. Кандидат экономических наук. Женат, есть сын.

ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель»» создано в 2001 году в ходе реструктуризации РАО «Норильский никель». Является крупнейшим в мире производителем палладия и никеля, четвертым в мире производителем платины и одним из крупнейших производителей меди. Также занимается добычей, переработкой и сбытом серебра, золота, кобальта и других благородных металлов. Основными производственными подразделениями являются Заполярный филиал (Норильск, Таймыр) и ОАО «Кольская горнометаллургическая компания». Зарубежные производства расположены в Финляндии, Австралии, Ботсване, Китае, ЮАР и США. Всего «Норникель» имеет более 40 дочерних компаний. Выручка за девять месяцев 2008 года – 192,9 млрд руб., чистая прибыль – 52 млрд руб.

Ситуация

«Кризис – это плохо, но…»

– Как Вы оцениваете влияние кризиса на «Норникель»?

– Я думаю, пока сложно определить глубину кризиса и насколько он будет длительным. Хорошо уже то, что мы все стали признавать, что у нас кризис, как и во всем мире. Это позитивно и настраивает всех на единый конструктивный лад работы. Ситуация оценивается по-разному, но лучше здоровый пессимизм, чем необоснованный оптимизм. Поэтому мы думаем, что 2009–2010 годы будут очень тяжелыми для отрасли в целом. Конечно, «Норникель» не является исключением, хотя наше положение лучше, чем у большинства коллег по металлургии. Безусловно, кризис – это плохо, но, например, для предприятий, которые ориентированы на экспорт, как «Норникель», ослабление рубля стало серьезной поддержкой.

Стратегия и тактика

«Сохранение конкурентоспособного производства»

– Наши приоритеты – в первую очередь сохранение конкурентоспособного производства. Речь идет о сохранении на данный период времени производства в России и поэтапном сокращении производства металлов за границей.

– Что именно будет сокращено?

– Закрыты активы в Австралии, будут сокращены и, возможно, приостановлены производства в Ботсване, оптимизированы производственные процессы в ЮАР и Финляндии.

– Что значит «оптимизированы»?

– Это значит, что мы очень внимательно смотрим, никаких денег лишних не вкладываем и пытаемся понять, что лучше сделать: сократить производство либо вообще заморозить. Не по всем еще активам решение существует. Мы не хотим огульно махать шашками. Может быть, сейчас легче разом все закрыть, но пройдет время, и восстанавливать производство придется с большими затратами. Поэтому надо понимать, какой экономика будет не только на сегодняшний день, но и в ближайшие несколько лет.

– Есть ли сопротивление со стороны профсоюзов иностранных предприятий или властей этих стран?

– Нет, мы работаем цивилизованно, поэтому о наших действиях власти предупреждены, наш МИД в курсе, мы все делаем открыто. Аккуратно, но жестко.

– Вы говорите о сохранении производства в России, значит ли это, что здесь никакой оптимизации издержек не будет?

– Мы ведем оптимизацию вне зависимости от того, есть кризис или нет, – повышаем производительность труда, снижаем себестоимость продукции. Мы, например, сократили головной офис без каких-либо отрицательных последствий. Компания не ухудшила свою работу, наоборот, стала более мобильной.

– Насколько сократили?

– На 20 %. И еще есть резервы, так скажем. Поэтому определенные оптимизационные процессы в наших компаниях продолжаются.

– Вы реструктурировали какие-либо кредиты?

– Мы ничего не просим, выплачиваем то, что должны. В результате уменьшается тело долга. Сейчас общая сумма долгов составляет около $7 млрд, из них кредиты – где-то $6,3 млрд, остальное операционные платежи, например за заказанное оборудование. К 2010 году кредитное тело должно сократиться до $5,5 млрд. Однако сам следующий год будет сложнее, там предусмотрено больше выплат по кредитам, и, возможно, встанет вопрос об их реструктуризации.

– На последнем совете директоров «Норникеля» поднимался вопрос об инвестпрограмме принадлежащей ГМК ОГК-3. Вы планируете реализовать ее в полном объеме?

– Я не вижу опасности выполнения инвестиционной программы ОГК-3, важно только ее взвесить. Когда сокращается потребление электроэнергии, сокращается производство, вряд ли нужно ускоренными темпами наращивать мощности, которые потом будет сложно продать.

– Деньги на инвестпрограмму у ОГК-3 есть?

– Есть.

– Зачем осенью ОГК-3 потратила значительную часть средств, предназначенных на инвестпрограмму, на приобретение акций «Норникеля», доли в Plug Power, ООО «Т-Инвест» и бумаг «РУСИА Петролеум»? Большинство участников рынка трактовали эти действия как поддержку одного из акционеров «Норникеля» – Владимира Потанина.

– Это было самостоятельное решение руководства ОГК-3. Они не советовались с руководством «Норникеля».

– Но Вы как оценили это решение? В конце концов, у «Норникеля» как основного акционера ОГК-3 всегда есть возможность повлиять на компанию, хотя бы наказать виноватых.

– Я думаю, что это не самые эффективные сделки.

– Связано ли с данными сделками увольнение гендиректора ОГК-3 Игоря Попова?

– Я был крайне неудовлетворен работой генерального директора ОГК-3, поэтому инициировал собрание акционеров, где был избран новый совет директоров во главе с Кириллом Париновым, моим заместителем. Этот совет адекватен целям и задачам, стоящим перед ОГК-3, а генеральным директором назначен господин Колмогоров, опытный энергетик, компетентный специалист. Надеюсь, он наведет порядок и сделает работу компании более эффективной.

– Завершено ли формирование управленческой команды самого «Норникеля»?

– Нет, не полностью. В такой большой компании всегда будет что-то меняться – это нормально: изменяются задачи, изменяются приоритеты, возникают участки, на которых необходимы люди с теми возможностями или другими. Например, если раньше, в условиях конфликта основных акционеров, было очень важно работать с миноритариями, то теперь надо им просто давать объективную информацию. Можно в результате на этом направлении сократить людей? Можно. Аналогично с теми, кто работал с инвестбанкирами. Сейчас больше востребован участок, где сидят ребята, которые анализируют, нужны те или иные инвестиции или нет.

Как мы уже объявили ранее, финансово-экономический блок «Норникеля» нуждался в значительном укреплении, поэтому я принял решение о том, чтобы его разделить. Экономикой и инвестиционной политикой в компании будет заниматься Дмитрий Костоев, он назначен заместителем генерального директора. Ранее он возглавлял департамент инвестиционной политики «Норникеля», показал себя грамотным, разумным профессионалом. Что же касается финансового блока, то сейчас я рассматриваю несколько кандидатур на должность заместителя генерального директора, отвечающего за финансы (финансовый директор «Норникеля» Олег Лобанов покинул компанию. – Ред.). Я посчитал необходимым также укрепить соответствующими назначениями и такие направления, как работа с инвесторами, взаимодействие с федеральными органами власти, информационные технологии.

– Почему именно сейчас «Норникель» вернулся к теме Выделения энергоактивов?

– Этот вопрос и не снимался с повестки дня, он просто блокировался акционерами (сначала владельцем группы ОНЭКСИМ Михаилом Прохоровым, а затем ОК «Русал» Олега Дерипаски, который приобрел блокпакет «Норникеля». – Ред.). Сейчас проблема урегулирована, поиском наиболее эффективной схемы выделения энергоактивов займется специально созданная комиссия, в состав которой, помимо менеджмента компании, входят представители акционеров, Минэнерго и Минэкономразвития.

– Перед ней поставлены какие-то сроки?

– Ориентировочно месяц для первых предложений, но это не догма.

– В 2007 году переоценка резко подешевевших акций ОГК-3 принесла «Норникелю» более $700 млн убытков. Есть прогноз, как повлияет продолжение падения бумаг в 2008 году на финансовые результаты ГМК?

– Я могу сказать одно: утаивать и прятать убытки не будем.

– Выделение энергоактивов стало возможным после примирения осенью основных акционеров «Норникеля» – Владимира Потанина и Олега Дерипаски (контролируют по 25 % акций). Насколько Вы имели отношение к урегулированию их конфликта?

– Менеджмент «Норникеля» сыграл здесь существенную роль, выступая в первую очередь за то, чтобы была согласована позиция акционеров. Мы в этом процессе достаточно активно участвовали.

– Тяжело было?

– Им? Да.

– А вам?

– А мне нормально.

– Что все-таки изменилось для компании? Какие инициативы в результате удалось протолкнуть?

– Понимаете, дело не в проталкивании. Дело в том, что, когда существуют противоречия, они не только между акционерами. В совете директоров ведь сидят их представители – и не находят решения ни по одному вопросу. Понимая даже, что он правильный, конструктивный, как, допустим, выделение энергоактивов, не находят решения просто потому, что они принципиально не договорились. Каждому кажется, что одно решение играет на пользу другому.

– Это прочный альянс?

– А вы что хотите от меня услышать?

– Ваше мнение. Как человека, который участвовал в формировании альянса.

– Сейчас работа ведется дружно, консолидированно. Мы регулярно встречаемся с Владимиром Потаниным и Олегом Дерипаской в моем кабинете и всегда решаем необходимые вопросы быстро и конструктивно. Дважды в неделю как минимум собираемся.

– Как Вы оцениваете появление в совете директоров «Норникеля» Александра Волошина?

– Он достаточно опытный чиновник, занимал большие, даже высшие государственные должности, он хорошо понимает и страну, и ее особенности. Прекрасно разбирается в энергетике, в людях, имеет колоссальный опыт работы в советах директоров. Поэтому в компании востребована его поддержка, его помощь. У нас отношения с ним хорошие.

– Летом в совете директоров «Норникеля» снова должны произойти изменения, в частности в него могут войти представители ВТБ…

– Во-первых, о новых изменениях говорить рано, должно еще пройти пять месяцев. Во-вторых, надо понимать, что проблем с банками у самого «Норникеля» нет. Компания в целом в хорошем положении – может, на икру и не хватает, но на хлеб с маслом и чай с сахаром хватает. Проблема в акционерах. Они взяли кредиты, купили акции, акции подешевели вместе с падением рынка, деньги отдавать надо. Кто-то скажет – недальновидность, кто-то скажет – кризис виноват, кто-то скажет – судьба, так им и надо. По-разному можно оценивать. Так или иначе, они оказались в тяжелом положении. Но, повторю, акционеры «Норникеля» не стараются сейчас всеми правдами и неправдами вытащить из компании деньги. Да, мы провели buy back, это было тяжелое решение и, как показало время, не самое правильное. Но теперь с акционерами есть понимание и договоренность, что у каждого свои проблемы.

– Тем не менее и Владимир Потанин с Олегом Дерипаской, и миноритарий «Норникеля» Алишер Усманов (владеет около 5 % акций) сейчас пытаются решить свои проблемы, встраивая ГМК в те или иные схемы консолидации, которые принципиально изменят и структуру уставного капитала компании, и структуру ее бизнеса. Нужно ли самому «Норникелю» с кем-то сливаться? С точки зрения бизнеса какая из схем кажется вам наиболее адекватной?

– Я не исключаю, что какие-то слияния и поглощения возможны. Но считаю, что при любом объединении должна быть цель не скинуть долги на другого, а чтобы совместная деятельность приносила пользу. Цены на металл цикличны, когда металлы падают, другие товары могут расти, как, например, те же калийные удобрения (слияние «Норникеля» с «Уралкалием» предлагали Владимир Потанин и Олег Дерипаска. – Ред.). Это позволяет диверсифицировать риски. Подобная логика консолидации вполне оправданна. В то же время, к сожалению, мы понимаем, что сталь и цветные металлы – в одном цикле. Никель для чего в основном используют? Для изготовления нержавеющей стали. То есть подъем цен на сталь неизбежно вызывает рост цен на никель, и наоборот. То есть мы со сталеварами в одном цикле, и консолидация в данном варианте не дает необходимого эффекта (на слиянии «Норникеля» и «Металлоинвеста» настаивал Алишер Усманов, действующий в альянсе с госкорпорацией «Ростехнологии». – Ред.).

Однако я не ставлю себе задачу глубоко анализировать эти схемы, у меня очень много своей текущей работы. Есть государство (все схемы предполагают конвертацию долгов объединенной компании в долю в ней государства. – Ред.), есть владельцы. Если они найдут схему консолидации, которая всех устроит, мы будем ее реализовывать. Впрочем, пока конкретных обсуждений не идет. Просто поступают различные предложения.

Бизнес и власть

«…Наподобие сельскохозяйственных интервенций»

– А «Норникелю» самому нужна еще какая-то помощь со стороны государства?

– Она уже оказана путем отмены экспортных пошлин на никель и медь. Еще хотелось бы, чтобы государство рассмотрело возможность непосредственного приобретения металлов, наподобие сельскохозяйственных интервенций.

– Эта идея уже обсуждалась?

– Мне известно, что она изучается в Минпромторге и Минэкономразвития.

– В декабре совет директоров «Норникеля» обсуждал итоги расследования по передаче компании «Интергео» Михаила Прохорова ряда геологоразведочных лицензий. Господин Прохоров делал вам предложения о мировом урегулировании конфликта, какова их судьба?

– Мы довели ситуацию до того, что руководство «Интергео» заявило: «Пожалуйста, мы все это отдаем обратно по цене вложенного капитала, ни копейки сверху». Этого мы и хотели. Однако в связи с кризисом ситуация на рынке изменилась, и ценность данных активов резко упала. Поэтому мы договорились о том, что имеем право забрать лицензии в любой момент в течение трех лет.

– Получается, что лицензии на три года заморожены? «Интергео» в такой ситуации ведь не может разрабатывать эти месторождения…

– А они что-нибудь когда-нибудь разрабатывали? Нет. О чем тогда говорить?

– Еще одним спорным активом между вами и группой ОНЭКСИМ Михаила Прохорова был НПФ «Норильский никель». Вы вернули контроль над фондом, но также говорили о незаконности действий структур господина Прохорова. Проведено ли расследование и каковы его итоги?

– Там есть очень много нюансов. За период, пока представители господина Прохорова управляли фондом, получен убыток в размере 1,2 млрд руб. Это успешная работа? Подведение итогов этой деятельности еще впереди.

– Как обстоит дело со спортивными проектами «Норникеля»? Будут ли они финансироваться? В своем недавнем интервью относительно спортивных проектов «Норникеля» господин Прохоров заявил, что «компания не сошлась с ним по условиям».

– Финансирование спортивных клубов «Норникелем» существенно сокращено, перед менеджментом этих клубов поставлена ясная и четкая задача по поиску дополнительных источников финансирования. Все финансирование спортивных клубов велось за счет «Норникеля», следов же финансирования со стороны «фондов» Михаила Прохорова или же его личных средств нам обнаружить не удалось. Я предлагал господину Прохорову, в том числе и на заседании совета директоров 20 октября, принять участие в финансировании клубов, на что был получен категорический отказ. Поэтому утверждение о том, что он с нами не сошелся по условиям передачи клубов, – мягко говоря, лукавство.

Сценарии и прогнозы

«В потенциале возможно занять эту нишу»

– Какого эффекта Вы ожидаете от принятых мер? Есть ли предварительные прогнозы по финансовым показателям «Норникеля» на 2009 год?

– Мы ожидаем выручку в $7,5–8 млрд (предварительный прогноз аналитиков на 2008 год – около $15 млрд. – Ред.). Конечно, при снижении общей выручки нам надо сокращать и инвестиции, и операционные расходы. Мы рассчитываем, что инвестпрограмма в 2009 году составит $1,2 млрд, еще $867 млн пойдут на обслуживание кредитных обязательств.

– Ваш прогноз по доходам по этому году строится на базе какой стоимости металлов?

– Бюджет рассчитывался исходя из прогноза по никелю – $10 тыс., по меди – $3,3 тыс., платины – по $850, палладия – $190. Есть еще восемь металлов, которые мы производим, но они в структуре выручки не являются ключевыми.

– Какова может быть в такой ситуации прибыль?

– С учетом отмены экспортных пошлин на никель и медь и ослабления курса рубля я рассчитываю на операционную прибыль $1,6–1,8 млрд. Раньше мы предполагали, что будет $1,2 млрд.

– Могут ли акционеры надеяться на дивиденды?

– По итогам 2008 года, как мы уже заявляли, дивидендов не будет. Про текущий год говорить пока рано. Но если раньше я считал, что это маловероятно, то теперь такую возможность исключить не могу. Конечно, не все зависит от нас. Что бы мы ни делали, если не будут покупать металлы, все равно ничего не получится. Поэтому мы очень внимательно следим за ситуацией на рынках. И видим, что многие производители, никеля в первую очередь, сокращают свое производство, потому что себестоимость у них выше. Соответственно, если кто-то сокращается, есть возможность не торопиться с сокращением производства у себя. В потенциале возможно занять эту нишу.

12.02.2009

Виталий Несис

«Полиметалл», генеральный директор

Серебряный элемент и золотое сечение

Происходит возврат инвесторов к золоту как наиболее стабильной и традиционной мировой валюте.

В. Несис

Родился в 1976 году. В 1997-м окончил Йельский университет по специальности «экономика». В 1997–1999 годах работал аналитиком инвестиционного банка Merrill Lynch в Нью-Йорке, в 1999–2000 годах занимался сектором цветной металлургии в московском представительстве McKinsey & Company. В 2000 году стал директором по стратегическому развитию ОАО «Ульяновский автомобильный завод» (УАЗ), в 2001 году – директором по вопросам инвестиционного планирования ОАО «СУАЛ-Холдинг». В 2002–2003 годах возглавлял угледобывающую компанию «Востсибуголь» в Иркутске. С 2003 года – генеральный директор ОАО «Полиметалл», с июня 2004 года входит в совет директоров компании.

ОАО «Полиметалл» – крупнейший в России производитель серебра и третий – золота. Акционеры «Полиметалла» – чешская PPF Group (24,9 %), группа ИСТ (24,05 %; крупнейшим акционером группы считаются брат Виталия Несиса Александр) и предприниматель Александр Мамут (19,1 %), купившие контрольный пакет компании в 2008 году у Сулеймана Керимова. Месторождения «Полиметалла» находятся в Магаданской области, Хабаровском крае и Свердловской области. Наиболее перспективное месторождение – Албазинское, минеральные ресурсы которого оцениваются на уровне около 3 млн унций (93 т) золота.

Ситуация

«В целом для нашей компании последствия кризиса менее существенны»

– Как «Полиметалл» переживает кризис?

– Самое существенное негативное влияние кризиса для нас – это ухудшившаяся доступность кредитных ресурсов, прежде всего долгосрочных. В целом же для нашей компании последствия кризиса менее существенны, так как цены на золото и серебро, как и спрос на эти металлы, пока держат позиции.

– Велики ли долги «Полиметалла»?

– В плане долгов мы находимся в достаточно привилегированной ситуации по отношению к другим заемщикам. Сейчас долги «Полиметалла» составляют порядка $300 млн, а выручка – около $500 млн по прошлому году. Мы традиционно получали краткосрочные банковские кредиты под залог потоков драгметаллов, поэтому даже сейчас банки без каких-то сложностей продляют, рефинансируют нам существующие краткосрочные кредиты. Понятно, что ставки совсем другие, чем были в прошлом году, но принципиально получить деньги не проблема.

– Какую долю вашего кредитного портфеля составляют средства российских банков?

– 85 %.

– В прошлом году ООО ПД РУС отказалось от идеи самостоятельного освоения золоторудного месторождения Светлое в Хабаровском крае, и «Полиметалл» назывался в числе вероятных партнеров по проекту. Вас заинтересовало их предложение?

– Переговоры действительно велись, но они еще летом прошлого года закончились ничем. Вряд ли мы вернемся к обсуждению этого проекта в будущем.

– На фоне отложенных проектов «Полиметалла» и отказа от участия в новых проект «Албазино-Амурск» назван приоритетным. Какая доля от запланированных капзатрат будет направлена на реализацию этого проекта?

– Да, действительно, мы сделали ощутимый акцент на этот проект. Если в прошлом году на него ушло примерно 20 % от общих капзатрат компании, то в этом году мы планируем направить около 70 %. Это позволит нам выйти на производство первого металла в ранее обозначенный срок – четвертый квартал 2010 года. Общая сумма инвестиций в проект составляет $220 млн без НДС.

– Оплатил ли «Полиметалл» Выигранную лицензию на разведку и разработку Бургалийской площади в Магаданской области?

– Конечно, оплатили. Если бы мы не хотели ее брать, мы бы не участвовали в аукционе, который происходил уже в разгар кризиса. Да и платеж за нее составил всего 7,5 млн руб. Этот проект подлежит реализации в текущем режиме.

– А что с Дегтярским месторождением в Свердловской области, лицензию на которое Вы недавно приобрели?

– Это тоже такой маленький локальный проект. Фактически купили 4 тонны золота за $6 млн. Начнем разрабатывать его уже в этом году и, наверное, в этом году и «отобьем», если цены сохранятся. Подобные активы укладываются в нашу философию: меньше финансовых и операционных рисков при быстром возврате денег.

– Адекватно ли рынок сейчас оценивает вашу компанию?

– По грубым оценкам, «Полиметалл» недооценен раза в два. Это вытекает из простого сравнения динамики цен акций ведущих золотодобывающих компаний развитых стран и российских. В принципе мы были близки к адекватной оценке рынка в мае-июне прошлого года (капитализация «Полиметалла» на 2 июня 2008 года составляла $2,77 млрд. – Ред.).

Стратегия и тактика

«Мы стремимся к лидерству не по запасам, а по производству, по прибыли»

– Как поменялась стратегия развития компании?

– Мы сократили бюджет геологоразведки более чем вдвое и полностью сконцентрировали его на объектах либо в очень поздней стадии, где уже близко получение промышленных результатов, либо на тех объектах, которые находятся в непосредственной близости от действующих предприятий. О возобновлении полномасштабных инвестиций в долгосрочные проекты можно будет снова говорить, когда восстановится нормальная кредитная ситуация по долгосрочным деньгам.

– Смена собственников «Полиметалла» накануне кризиса помогла или осложнила положение компании?

– Институциональные инвесторы крайне позитивно отнеслись к тому, что теперь у компании нет одного контролирующего акционера (группа ИСТ Александра Несиса владеет чуть более 24 % акций, Александр Мамут – 20 %, чешский фонд PPF – 25 %. — Ред.). Также по инициативе новых акционеров было удвоено количество независимых директоров, в целом повысилось качество корпоративного управления. Ну и потом три крупных акционера – это своеобразная диверсификация потенциальных рисков, дополнительные возможности по привлечению финансирования в случае сложных ситуаций.

– Кого из нынешних акционеров Вы можете назвать стратегом? Или они все портфельные инвесторы?

– Я думаю, что принципиально они все трое финансовые инвесторы, потому что никто из них не высказывал намерения оперативно контролировать компанию или каким-то образом завязывать на нее свои другие бизнесы. При этом из трех акционеров несколько выделяется группа компаний ИСТ, которая основала «Полиметалл», долгое время была его единственным акционером и полностью управляла компанией. В настоящее время, будучи одним из акционеров, группа продолжает активно участвовать в разработке и реализации стратегических планов компании через работу в совете директоров и постоянные взаимодействия с менеджментом. Но все равно они остаются квалифицированным финансовым инвестором с хорошим знанием отрасли. Все три акционера вошли в «Полиметалл» надолго, заинтересованы в развитии компании и росте ее стоимости. Каждый имеет представительство в совете директоров.

– Как Вы объясните намерение одного из акционеров «Полиметалла» – чешского фонда PPF – довести свою долю до 30 %?

– PPF получил разрешение нарастить долю, но никаких конкретных шагов по этому поводу не делал. Насколько я знаю, фонд рассматривает себя в проекте в качестве долгосрочного инвестора, считает этот актив привлекательным с высоким потенциалом роста стоимости. 30 % – это максимально возможная доля, которую они могут приобрести без необходимости делать оферту остальным акционерам. Просто процедура согласования подобных разрешений в ФАС достаточно длительная, особенно для иностранных инвесторов, поэтому вполне разумно получать такие разрешения впрок.

– У кого они собираются покупать акции?

– Я не знаю, у кого конкретно, но не исключаю, что просто с рынка. Остальные два крупных акционера вряд ли собираются сокращать свою долю.

– Сохранили ли Вы интерес к месторождению Сухой Лог? Есть ли у вас собственные оценки необходимых инвестиций в этот проект?

– «Полиметалл» изучал этот проект очень давно и хорошо понимает и знает это месторождение. Я думаю, что объем инвестиций с учетом российской инфраструктуры и транспортной инфраструктуры составит в районе $2,5–3 млрд. Вообще я считаю, что основной целью готовящегося конкурса должен являться максимально быстрый ввод в эксплуатацию этого месторождения. В этой логике для государства смысла брать большой стартовый бонус нет, а гораздо важнее прописать четкие и прозрачные гарантии реализации инвестиционного проекта.

– Кризис внес коррективы в дивидендную политику компании?

– У нас дивидендной политики официально не было. Мы хотели утверждать ее как раз осенью прошлого года. Совет директоров уже начал обсуждать выплату дивидендов по итогам 2008 года, но конъюнктура столь резко изменилась, что совет директоров решил дивиденды не выплачивать. У нас в компании сейчас нет опционных программ и «золотых парашютов». Пока единственная компенсация – это имеющиеся у работников после реализации предыдущей опционной программы акции. Но в будущем, когда «пыль сядет», я ожидаю, что у нас появится одна опционная программа.

– А как изменились ставки по кредитам?

– Ставки в долларах грубо удвоились.

– Вы продолжаете брать кредиты в долларах?

– Нет. Нам удалось в декабре 2008 года конвертировать около половины своего долгового портфеля в рубль, правда, под более высокие ставки с учетом девальвации, которая прошла в декабре—январе. Понятно, что мы на этой девальвации получили похудение долгового портфеля в долларовом выражении.

– И сколько Вы выиграли на этой операции?

– Где-то $25–30 млн.

– Вы планируете переводить в рубли оставшиеся долларовые кредиты?

– Этот вопрос обсуждался. Он зависит от того, что будет с курсом рубль-доллар. В принципе нас это не слишком заботит, потому что банки в рублях деньги перестали давать. Для нас определяющей в данном конкретном вопросе является скорее позиция госбанков, на которые приходится очень значительная доля нашего портфеля и вообще кредитного портфеля в стране.

– Насколько сейчас, в изменившихся финансовых условиях, важно обеспечение кредитов акциями?

– Мы единственный раз за всю историю «Полиметалла» обеспечивали кредит Standard Bank акциями своего дочернего общества «Серебро Магадана» в 2004 году. Но такое обременение оказалось настолько неудобным, особенно при проведении каких-либо других сделок, что после этого мы залог акций как инструмент обеспечения ни разу не использовали. Надеюсь, что и не придется, потому что обеспечение кредита акциями свидетельствует о достаточно ограниченном количестве опций заемщика.

– В целом от девальвации рубля ваша компания выигрывает?

– Конечно. У нас 80 % операционных затрат деноминированы в рублях, а 100 % выручки – в долларах. Мы уже выиграли от девальвации.

– К каким финансовым инструментам помимо, привычных кредитов, может прибегнуть «Полиметалл», если срочно понадобятся деньги?

– Я считаю, что все торгуемые долговые инструменты в настоящее время подавляющему большинству российских эмитентов вообще недоступны. Если бы нам потребовались дополнительные деньги до кризиса, то предпочтительной формой финансирования была бы допэмиссия, что является на самом деле стандартной практикой для золотой отрасли во всем мире.

– В сделке по приобретению у Ovoca 100 % ЗАО «Артель старателей «Аякс»» (месторождение Гольцовое) наряду с $11 млн участвуют и 7,5 млн обыкновенных акций «Полиметалла»…

– Такая форма сделки была выбрана по пожеланию продавца. Нам на тот момент было выгодно купить «Аякс» за разумную цену. Хотя решение о допэмиссии акций акционеры ОАО «Полиметалл» еще только должны будут принять на внеочередном собрании 17 марта. Сейчас на месторождении происходят моделирование ресурсной базы, опережающая эксплуатационная разведка и технологические исследования. В начале апреля уже планируем начать подземные горные работы. Всего может понадобиться порядка $10 млн. В этом и прелесть проекта, что капвложения несоразмерно меньше размеров ресурсной базы. А все потому, что это рядом с нашими действующими проектами.

– К каким проектам Вы хотели бы привлечь партнеров?

– Ни к каким. Совместная деятельность имеет смысл только тогда, когда она создает реально очень большую синергию. В противном случае совместная деятельность имеет больше минусов: в десять раз замедляется процесс принятия решений, в десять раз увеличивается объем ненужного документооборота, в десять раз увеличивается количество бессмысленно потраченного на обсуждение различных вопросов времени.

– У вас хватит ресурсов на освоение Сухого Лога?

– Организационно, я думаю, у нас способность к этому есть. Мозгов и рук хватит. Что касается финансовой стороны дела, то тут при любой конфигурации и победителе конкурса государство каким-то образом будет участвовать в реализации проекта. И если уж будет конкурс, если мы будем понимать, что этот конкурс предполагает реальные шансы для нас, то будем смотреть на различные варианты. Но пока все наши планы и прогнозы мы делаем без учета даже гипотетической вероятности приобретения этого месторождения. Потому что с момента получения прав собственности на Сухой Лог и до начала производства на месторождении пройдет в лучшем случае шесть-семь лет.

– Будущее «Полиметалла» Вы связываете в большей степени с наращиванием серебряной или золотой базы?

– Рынок серебра на порядок меньше, чем рынок золота, по объемам производства. Количество чисто серебряных месторождений на два порядка меньше, чем месторождений золота. Мы хотели бы и в серебре расти так же быстро, как мы собираемся расти в золоте. Но это невозможно. Качественной сырьевой базы по серебру нет вообще практически. Что же касается золота, то, на мой взгляд, мы сейчас наблюдаем начало долгосрочной повышающей тенденции роста цен на золото. Это связано с существенным увеличением денежной массы в США и неизбежным обесцениванием американской валюты в обозримой перспективе. Происходит возврат инвесторов к золоту как наиболее стабильной и традиционной мировой валюте, не зависящей от политических потребностей отдельных стран и правительств. Кроме того, предложение золота на рынке ограничено, спрос растет, а соответственно, и цена будет расти.

– Вы еще не отказались от планов стать лидером золотодобычи в России?

– Мы им будем. Как скоро – это зависит и от конкурентов. Но я думаю, что реалистично уже в ближайшие пять лет. При этом я хочу подчеркнуть, что мы стремимся к лидерству не по запасам, а по производству, по прибыли. Для этого уже есть все предпосылки. У нас сырьевая база более качественная, чем у конкурентов. Если сравнить с «Полюс Золотом», то у нас среднее содержание золота 4,8 г на тонну, а у них – 2,6–2,8 г. То есть почти вдвое больше. А с точки зрения технологий реальное конкурентное преимущество лежит в зоне детальной и четкой проработки проекта на стадии проектирования. У нас в этом накоплен огромный опыт и существует собственный исследовательско-проектный центр.

– Ваша дальнейшая стратегия предполагает развитие компании и в золотом, и в серебряном сегментах или Вы не исключаете разделения компании на два независимых бизнеса?

– Для того чтобы быть привлекательными для инвесторов, компании нужен размер. А сейчас у нас ни одна половина, ни другая не достигают критической массы. Поэтому пока разговор о разделении компании вообще неактуален. Совмещение золота и серебра в одной компании оправданно. Они вместе производятся, по одним технологиям, в одних регионах. Инвесторам в принципе даже нравится совмещение золота и серебра. Ведь серебряный элемент создает уникальность для компании. В этом наше конкурентное преимущество.

– Планируете покупку новых активов?

– Мы этого не исключаем, хотя большую стоимость всегда создает органический рост. В целом стоит отметить, что кризис наложил свой отпечаток на M&A: если год назад ничего качественного не продавалось вообще, ни за какие деньги, то сейчас цены упали, и владельцы активов готовы по крайней мере к обсуждению каких-то возможностей. И мы такие обсуждения ведем. В нашем шорт-листе порядка пяти компаний, расположенных на территории бывшего СССР. Дальше мы не смотрим, потому что там у нас уже не будет никакого конкурентного преимущества.

Бизнес и власть

«У меня нет опыта работы ни с государством, ни с госкомпаниями»

– Появление среди акционеров «Полиметалла» государства в текущей кризисной ситуации пошло бы на пользу компании?

– У меня нет опыта работы ни с государством, ни с госкомпаниями, поэтому мне сложно оценить, какую пользу могла бы принести доля государства в компании. Альянс с государством или с госкомпанией необходим в том случае, если это дает возможность получить доступ к минеральной сырьевой базе, контролируемой государством, или к дешевому финансированию. И в принципе такой вариант сотрудничества имеет право на жизнь. Если нас госкомпания позовет оператором и младшим партнером на какой-то привлекательный проект – почему бы нет?

– Тогда, возможно, вам близка тема частно-государственного партнерства? На каких ваших проектах Вы считали бы такую форму сотрудничества уместной?

– На действующих наших проектах смысла в нем нет. Если брать потенциальные проекты, тот же Сухой Лог, – почему бы и нет? В плане энергетической инфраструктуры такое партнерство было бы эффективным. Даже транспортная инфраструктура в силу специфики нашего бизнеса является второстепенной. Золото, даже если его 50 тонн в год, можно и вертолетом увозить.

Сценарии и прогнозы

«У нас стандартная процедура расчета»

– На базе каких параметров составлен бюджет «Полиметалла» на 2009 год?

– У нас стандартная процедура расчета как операционных бюджетов, так и оценки инвестпроектов. Она всегда базируется на спотовых ценах на приблизительную дату составления бюджета. Поэтому когда годовой бюджет составлялся в конце ноября, цены были $750 за унцию золота, $10,5 за унцию серебра и 30 руб. за $1. На основании этих данных мы бюджет и составили.

05.03.2009

Игорь Макаров

НГК «Итера», глава компании

Кризис в проекте

Мы ждем каждую неделю, каждый месяц новые вводные для корректировки действующего бизнес-плана.

И. Макаров

Родился в 1962 году в Ашхабаде. Окончил Туркменский государственный университет в 1983 году. Профессионально занимался спортом, входил в состав сборной команды СССР по велоспорту, был многократным победителем и призером всесоюзных и международных соревнований. Мастер спорта международного класса. В 1992 году основал и возглавил компанию «Итера». С тех пор занимает должность президента международной группы компаний «Итера», в состав которой входило в разное время до 150 компаний. С 2002 года возглавляет совет директоров ООО «Нефтегазовая компания «Итера»». В 2005 году был назначен почетным консулом Республики Беларусь в Москве; входит в состав правительственной комиссии по вопросам ТЭКа и воспроизводства минерально-сырьевой базы. С 2008 года – зампред попечительского совета Федерации велосипедного спорта России. Женат, двое детей.

ООО «Нефтегазовая компания «Итера»» создано 21 мая 2002 года ДЛЯ УПОРЯДОЧЕНИЯ СТРУКТУРЫ нефтегазового бизнеса МГК «Итера». МГК «Итера» была создана в 1992 году и с 1994 года занимается реализацией газа. В структуру НГК входят ЗАО «Пургаз» (49 %), ОАО «СибнеФтегаз» (28 %), ОАО «Братскэкогаз» (78,9 %) и трейдерские компании ЗАО «Уралсевергаз» и ООО «Итера-Латвия». Оптовая торговля природным газом приносит НГК «Итера» до 99 % валовой выручки. Доля производимого самой компанией газа в объеме продаж составила 48,4 % в 2008 году. Зарубежные проекты осуществляет компании Suntera (50 % принадлежит НГК «Итера», 50 % – индийской группе SUN), которая реализует нефтегазовые проекты в Индии, Нигерии и других странах. Чистая прибыль НГК по РСБУ в 2008 году составила 3,74 млрд руб., выручка от продажи газа и нефти – 40,47 млрд руб.

Ситуация

«Закончили прошлый год успешно»

– Что «Итера» предпринимает, чтобы в период мирового финансового кризиса получить прибыль и в 2009 году?

– Мы действительно закончили прошлый год успешно. Несмотря на снижение рентабельности в четвертом квартале, чистая прибыль ООО «Нефтегазовая компания «Итера»» в 2008 году составила 3,7 млрд руб., а выручка от продажи газа и нефти превысила 40 млрд руб. Компания поставила 21,6 млрд кубометров газа потребителям, что на 6 % больше, чем в 2007 году.

Стратегия и тактика

«Всю зиму мы доказывали свою правоту»

– Сейчас у нас разработано пять сценариев ведения бизнеса в 2009 году, начиная с оптимистичного и заканчивая пессимистическим. Это связано с тем, что рынок в течение года может вести себя по-разному. Как вы знаете, мы продаем 85 % всего газа в Свердловской области, где расположены оборонно-промышленные комплексы, алюминиевые и медные заводы, энергогенерирующие компании. И мы очень сильно зависим от этих потребителей. Если они и дальше будут сокращать потребление газа, то ни о каком оптимизме говорить не приходится. Кроме того, принципиально важен вопрос ценообразования. В прошлом году правительство планировало ориентировочный рост тарифов ФСТ на этот год до 30 %. И в соответствии с этим прогнозом мы сделали один сценарий бизнес-плана, но уже в начале года, по истечении января, было объявлено максимум пятипроцентное повышение тарифов, а может быть, и сохранение цен на прежнем уровне.

Вот мы и ждем каждую неделю, каждый месяц новые вводные для корректировки действующего бизнес-плана. Потребители все время давят на нас, требуют, чтобы мы продавали сырье дешевле, даже ниже себестоимости. Но мы отвечаем: «Когда у вас бизнес шел успешно, вы с нами своей прибылью не делились. А мы в тот период продолжали работать по требованиям Федеральной энергетической комиссии. И сейчас она устанавливает для нас тарифы. Если мы ниже их опустимся, то завтра налоговая служба посчитает, что мы еще должны будем доплатить». Поэтому всю зиму мы доказывали свою правоту, и как следствие – первый квартал мы закрыли по среднему сценарию – ни минимум, ни максимум.

– Сумма долга потребителей газа Свердловской области в феврале была равна месячному обороту вашего основного газового трейдера, компании «Уралсевергаз». В марте произошли перемены к лучшему?

– В марте стало немного легче – задолженность сократилась. Поэтому первый квартал мы, к моему удивлению, закончили неплохо. Но приближаются очень тяжелые времена, потому что зима – это еще полбеды, а самое тяжелое время, конечно, лето. Вы знаете из сообщений «Межрегионгаза» и «Газпром экспорта», что даже в зимний период потребление газа в Европе и на внутреннем рынке резко снизилось. А это напрямую сказывается на добыче. Наше совместное с «Газпромом» предприятие «Пургаз» (основное добывающее предприятие «Итеры». – Ред.) было вынуждено сократить добычу на 25 %.

Еще хуже обстоят дела с месторождением Береговым, нашим совместным проектом с Газпромбанком и «Акроном». Там с 1 апреля снижена добыча на 80 %. Ситуация непростая. Я надеюсь, что это временное решение или какая-то техническая ошибка. Мы ведем сейчас переговоры с руководством «Газпрома» о повышении объема закачки в газотранспортную систему с этого промысла и рассчитываем, что ограничения по ОАО «Сибнефтегаз» будут на уровне других газодобывающих компаний – порядка 25–30 %.

– Как обстоят дела с задолженностью вашей компании перед кредиторами?

– Не могу сказать, что задолженность слишком велика, но она есть. 31 декабря 2008 года обязательства по кредитам нашей компании составляли 5,8 млрд руб.

– «Итера» уже объявляла о продаже части зарубежных активов. Из каких еще проектов Вы планируете выйти?

– Действительно, мы вышли из состава акционеров «Армросгазпрома», продали свои доли в проектах в Канаде и Камеруне. Это были неприоритетные для нас проекты. В России и СНГ мы продаем в первую очередь непрофильные активы, которые выведены в отдельную компанию «Итера холдинг». В ней сосредоточены Малкинский карьер, который выпускает 2,6 млн тонн щебенки и гравия для потребностей железной дороги и индустрии строительных материалов на юге России. Хотим его продать. Как и картонную фабрику в Молдавии, а также все, что связано с нефтяными активами. Мы никогда уже не станем, наверное, нефтяной компанией. Такие попытки предпринимались в период, когда стабильных точек соприкосновения с «Газпромом» не хватало, и мы покупали небольшие нефтяные месторождения и строили в Самаре нефтеперевалочную базу. Вот сейчас стараемся все это продать, чтобы вырученные деньги вложить в газовую отрасль. Мы сосредоточимся только на тех направлениях, которые считаем профильными, то есть газовых и энергетических. Плюс сохраним проекты, которые вывели в отдельную компанию «Итера Инвест-Строй», занимающуюся девелоперско-строительным бизнесом, строящую жилые дома и офисы в Москве, Подмосковье, Туркмении и Белоруссии.

– Власти Белоруссии так и не выделили землю, на которой расположен авиаремонтный завод в центре Минска, под создание «Минск-Сити». Вы отложите этот проект до конца кризиса или продолжите его реализо-вывать?

– Мы делаем все, что можем в этих условиях, – уже возвели первый этаж своего офисного здания на улице Максима Танка в центре Минска. По остальным направлениям ждем поддержки и разрешения со стороны белорусских властей. Мы ожидаем, что указ президента Белоруссии может быть подписан уже в ближайшее время.

В Туркмении девелоперско-строительный бизнес развивается более прогнозируемо. В минувшие выходные был введен в строй спортивный комплекс в Туркменабаде стоимостью $20 млн, включающий в себя стадион вместимостью 10 тыс. человек и гостиницу на 50 мест, где наша дочерняя компания выступала подрядчиком. Построили этот объект в рекордные десять месяцев. Планируем еще два ипподрома, гостиницу и ряд других объектов в этой стране.

– Что будете развивать в газовой сфере?

– Мы стараемся добывать газ поближе к трубе, и у нас есть две хорошие отправные точки – Губкинское и Береговое месторождения, которые обладают потенциалом добычи 25 млрд кубометров газа в год и более. Владея лицензиями на освоение Пырейного, Западно-Заполярного и Хадырьяхинского месторождений недалеко от Берегового, мы полностью обустроили и готовы открыть Пырейное. Его запуск намечен на 23 апреля. Одно это месторождение позволит увеличить добычу на 2 млрд кубометров в год. Сейчас мы также ведем геологоразведку расположенных вокруг Берегового мелких месторождений.

– Что происходит с месторождением Братским в Иркутской области?

– Братское будем продавать или размениваться с «Газпромом» или с другими компаниями. Это неплохое месторождение, но в нем очень много гелия, плюс проблемы со сбытом газа. Мировой финансовый и экономический кризис нам помешал реализовать наши планы по строительству в Иркутской области метанольного комплекса, завода по сжижению газа или GTL (переработка газа в высококачественные синтетические моторные топлива, включая бензин, и другие химические продукты. – Ред.). Если баррель нефти, к которому привязаны цены на газ, не будет опускаться ниже $75, тогда производство GTL в этом регионе в принципе проходит по своей экономике. А если цена нефти останется на уровне $40–50 и даже $55–60 за баррель, то экономике не на что будет опираться. Для рентабельного производства GTL нужно месторождение в три раза крупнее Братского.

– Как складываются отношения с властями Туркмении по вашим профильным – газовым проектам?

– Мы подписали контракт с «Туркменгазом» на обустройство ряда мелких месторождений в Центральных Каракумах и строительство трубопровода протяженностью 200 км мощностью до 3,5 млрд кубометров в год для ежегодной поставки газа в САЦ-4 (трубопроводная система Средняя Азия– Центр, по которой туркменский газ идет в Россию. – Ред.). Трубопровод соединит Центральные Каракумы с границей Узбекистана на компрессорной станции Йыланлы. Первая фаза всего проекта оценивается в $153 млн. С 15 мая планируем начать комплексные работы по подготовке трассы, а завершение работ запланировано на 5 апреля следующего года. В целом проект трудоемкий и очень хлопотный, но на выходе может получиться до 10 млрд кубометров экспортного газа.

Есть еще ряд проектов на шельфе Каспийского моря. Но там наблюдается задержка. Мы не можем запустить проект «Зарит», пока не будет достигнута пятисторонняя межгосударственная договоренность по разделу дна Каспийского моря. Потому что 31-й блок (а у нас там 29, 30, 31-й блоки) как раз попадает на спорную территорию Туркмении и Ирана. Сейчас завершаем переговоры по 21-му и 22-му блокам, надеемся договориться с президентом Туркмении, который дал предварительное согласие на освоение нашей компанией этих блоков.

В качестве партнера мы пригласим сюда «Зарубежнефть», потому что у них есть морская добывающая платформа и опыт добычи на вьетнамском шельфе, которого нет у «Итеры».

– На прошлой неделе «Туркменгаз» объявил о проведении международного тендера на строительство газопровода Восток—Запад от Иолотанского месторождения до границы с Каспийским морем. Этот трубопровод может поставлять газ как в Прикаспийский газопровод, так и в Транскаспийский. Будет ли «Итера» подавать заявку на участие в тендере?

– Действительно, международный тендер по этому проекту назначен на 27 июня 2009 года. До этого срока мы сформируем коммерческие предложения с учетом технических условий, выдвигаемых «Туркменгазом», и представим их для участия в этом проекте. «Итера» будет подавать заявку совместно с «Краснодарстройтрансгазом».

В общем и целом, у компании серьезные планы на этот непростой год. И я надеюсь, что мы успешно реализуем большинство из них.

09.04.2009

Часть 2
Переработчики

Александр Попов

«Акрон», глава совета директоров

Неорганический бизнес

Российские предприятия находятся в лучшем положении по отношению к международным компаниям, потому что у нас хотя бы издержки не такие высокие.

А. Попов

Родился в 1969 году в Подольске. Окончил Финансовую академию при Правительстве РФ в 1993 году по специальности «финансы и кредит». С 1992 по 1996 год работал в фирме «Русаудит, ДорнхоФ, Евсеев и партнеры» (с 2004 года ООО «Бейкер Тилли Русаудит»). В «Акроне» работает с 1996 года, занимал должности руководителя управления внутреннего аудита совета директоров, руководителя департамента по аудиту и правовым вопросам, вице-президента по корпоративному строительству и финансовому контролю. С 2004 года является директором некоммерческой организации «Фонд «Национальный институт корпоративной реформы»». В 2007 году стал первым вице-президентом «Акрона», в 2008 году возглавил совет директоров компании. Женат, воспитывает двоих детей.

Холдинг «Акрон» производит минеральные удобрения. В холдинг входят ОАО «Акрон» (Великий Новгород), ОАО «Дорогобуж» (Смоленская область) и «Хунжи-Акрон» (КНР). Холдинг владеет логистическими компаниями ЗАО «Акрон-Транс» (50 %), ООО «андрекс» (100 %), AS BCT (85 %), AS DBT (50 %), сбытовой сетью в Китае и дистрибуторской компанией ЗАО «Агронова» (99 %). Также «Акрону» принадлежит 51 % «Нордик Рус Холдинг», которая, в свою очередь, владеет 7,73 % (10,3 % голосующих акций) «Апатита». В качестве финансовой инвестиции «Акрон» владеет 5,68 % ОАО «Сильвинит» и 21 % ОАО «СибнеФтегаз». Чистая прибыль компании за январь-сентябрь 2008 года по РСБУ составила с учетом переоценки Финансовых вложений 8,7 млрд руб., без учета переоценки Финансовых вложений – 11,3 млрд руб. 51,68 % акций «Акрона» распределено между тремя кипрскими офшорами, 19,78 % – у ОАО «Акронагросервис», 14,41 % находится в номинальном держании ДКК. Бенефициаром 71,6 % акций является глава Европейского еврейского конгресса Вячеслав Кантор.

Ситуация

«Из всех европейских предприятий российские останавливаются последними»

– Чем финансовый кризис обернулся для «Акрона»?

– Будет спад. Насколько глубокий, сейчас сказать очень трудно. Есть видение, что весь сезон может быть потерян как для сельхозпроизводителей, так и для производителей минеральных удобрений, потому что как-то он не задался изначально.

– В мире ситуация аналогичная?

– На внешнем рынке ситуация ничуть не лучше, чем у нас, может быть, даже хуже. Норвежская Yara International остановила производство на нескольких заводах в Европе. BASF остановил огромное количество предприятий. В Китае, по некоторым данным, более 50 % заводов по производству NPK (сложные удобрения. – Ред.) стоят. Значительно сокращают объемы американские и канадские производители. Это не только в России в десять раз снизилась потребность в удобрениях, снизились закупки во всем мире. Российские предприятия находятся в лучшем положении по отношению к международным компаниям, потому что у нас хотя бы издержки не такие высокие. У нас низкие цены на газ, не такая высокая зарплата, не так дороги другие энергоресурсы и сырье. А предприятия в других странах вынуждены останавливаться раньше, потому что их предельные цены, после которых продажи становятся убыточными, значительно выше, чем те, которые являются проходными для российских предприятий. Фактически из всех европейских предприятий российские останавливаются последними. И первыми будут запускаться.

Стратегия и тактика

«На текущую деятельность денег нам будет хватать без вопросов»

– На что компании хватит средств, а какие проекты придется отложить?

– На текущую деятельность денег нам будет хватать без вопросов. Мы сможем обслуживать кредиты, которые уже были привлечены. У нас будет достаточно средств, чтобы финансировать те проекты, которые уже находятся на серьезной стадии развития. Это метанол на «Акроне», это терминал по перевалке аммиака в порту Силламяэ, некоторые другие объекты, включая дополнительные мощности по производству смол. Безусловно, защищенный у нас Олений Ручей – фосфатный проект. Этот проект мы будем осуществлять, чего бы нам это ни стоило, потому что это залог нашей экономической безопасности на среднесрочную и долгосрочную перспективу. Когда мы получим свое собственное сырье, нас история с монопольными ценами на апатит больше волновать не будет.

Что касается калийной лицензии, здесь, конечно, все значительно сложнее. Здесь нужно будет и больше средств, и это больший срок освоения, но здесь есть один плюс – у нас есть еще достаточно времени до основной инвестиционной стадии. Если наши прогнозы сбудутся и по крайней мере весной следующего года спрос на удобрения восстановится в глобальном масштабе, в этой ситуации перспективы освоения калийного месторождения в срок, установленный лицензией, вновь станут хорошими. Если же кризис продлится значительно дольше, значит, мы будем искать соинвесторов. Может быть, будем просить помощи у государства, может, будем делать какие-то совместные предприятия с российскими игроками, может, с международными игроками. То есть вариантов очень много, и решения по Талицкому участку мы будем принимать не раньше весны 2010 года.

– Насколько могут сдвинуться сроки по вводу месторождения Олений Ручей, о какой сумме вложений идет речь? Раньше Вы говорили о привлечении миноритарного акционера в Северо-Западную фосфорную компанию, которая реализует проект. Идут ли сейчас переговоры?

– Когда мы говорили о планах привлечения партнеров в проект, то имелся в виду не соинвестор, а игрок, который имеет опыт работы в этой отрасли. То есть предполагался партнер с технологиями, присутствие которого даст гарантии, что мы построим объект в сроки, за заявленные деньги и качественно. Но в какой-то момент мы поняли, что сами можем это все построить. Опыта у тех людей, которые к нам пришли, достаточно. Пришли люди, которые имели опыт работы и на «Апатите», и на Ковдорском ГОКе (входит в МХК «Еврохим». – Ред.). Мы привлекли ведущие исследовательские и научные учреждения России, которые работают в этой области, и увидели, что проект мы запросто потянем сами. Другое дело, что сейчас, во время кризиса, можно рассуждать о том, что, может быть, и нужно было привлечь партнера, но уже в той части, чтобы он поучаствовал своими финансами. Ну, пока мы не видим необходимости для того, чтобы делиться долей в этом проекте с кем-то за финансирование.

– Когда планируется запустить производство?

– Первый апатитовый концентрат мы сможем получить в 2012 году. То есть примерно в те сроки, которые заявлялись. По условиям лицензии мы должны начать производство в 2013 году. Однако процесс может быть ускорен, если «Апатит» согласится перерабатывать руду, которая будет добываться Северо-Западной фосфорной компанией, на своих перерабатывающих мощностях, АНОФ-3 например, которые сейчас простаивают.

– Насколько велика вероятность этого?

– В обычных условиях эта вероятность была бы 100 %, потому что любой бизнесмен заинтересован в увеличении своего производства, а значит, и доходов. Но в условиях, пока группа «ФосАгро» является основным акционером «Апатита», шансы невелики. Но если будет реализован сценарий с разделением ОАО «Апатит» на две части, то с момента получения пакета «Апатита» в собственность государства процесс разделения может быть закончен за год. И если в собственности компании, которая будет принадлежать государству и другим миноритарным акционерам, помимо карьеров и рудников, будет передан, допустим, АНОФ-3 – обогатительная фабрика, то можно ее нагружать за счет месторождения Олений Ручей. В этой ситуации апатитовый концентрат с Оленьего Ручья придет значительно раньше 2012 года. И это позволит существенно сократить объем инвестиций в проект.

– Не пересматривали планы по объемам производства в 2 млн тонн?

– Нет, 2 млн тонн – это нормальный объем. Единственное только, в 2012 году мы 2 млн тонн не получим. Мы выйдем на 1 млн тонн, наверное, в 2013–2014 годах и далее будем наращивать. На производство в 2 млн тонн мы должны выйти к 2015–2016 годам. К этому времени спрос восстановится, более того, он будет значительно больше, чем в лучшие времена. А с учетом того, что на «Апатите» постоянно мы видим снижение объемов производства, проблем со сбытом нашего апатитового концентрата не будет. Более того, я считаю, что через шесть-семь лет за ним будет стоять очередь.

– Нет ли в отрасли предпосылок для каких-то слияний, поглощений? Насколько сейчас кто-то готов покупать, а кто-то – продавать?

– Желание купить есть, но главное, чтобы наши желания совпадали с нашими возможностями. Сегодня, к сожалению, возможностей для покупок не так много. С одной стороны, потому, что нет желающих продать на этих ценовых уровнях, с другой – потому, что финансовых ресурсов сейчас у людей тоже недостаточно для новых приобретений. И более того, люди сидят и ждут: непонятно, куда дальше пойдет рынок. Не исключено, что цены еще дальше просядут и появится возможность купить то же самое, но за меньшие деньги. И опять же у людей сегодня есть альтернатива. Если человек имеет какое-то количество свободных денежных средств, то у него есть вариант – купить какой-то бизнес, с которым непонятно что будет. Может быть, даже недорого, но кто знает, какие будут перспективы. А можно вложить эти деньги, допустим, в «голубые фишки», которые рано или поздно, но, безусловно, отстрелят вверх, потому что нефть и газ будут потреблять всегда, если даже нефть будет стоить $30 за баррель через полгода. Через пять лет она все равно будет стоить $80 или $100. Плюс все собственники в этой отрасли считают себя самодостаточными, серьезными людьми. По этой причине и какое-то объединение бизнесов, при котором эту самодостаточность нужно было делить на двоих или на троих, в этой ситуации маловероятно. По крайней мере я пока не вижу, чтобы кто-то был готов к этому.

– Одна из самых обсуждаемых тем в каждой компании – бонусы за год и увольнения. Получат ли ваши топ-менеджеры вознаграждение за свою работу и будете ли Вы проводить сокращения?

– У нас если получались бонусы – мы называем их годовой премией или 13-й зарплатой, – то их получали все: и топ-менеджеры, и средние менеджеры, и простые рабочие. Мы будем принимать решение по поводу годовых премий не раньше марта следующего года. То есть если ситуация весной улучшится, то премии будут. Если во время весеннего сева никто не будет покупать удобрения, то понятно, что тогда никаких премий быть не может. Что касается увольнения сотрудников, то мы никого не увольняем и сейчас таких планов нет.

Бизнес и власть

«Наши лоббистские возможности несопоставимы с лоббистскими возможностями «газпрома», «роснефти» и других компаний нефтегазового сектора»

– Каких мер Вы ждете от государства?

– В первую очередь государственная поддержка должна идти сельхозпроизводителям. Я хочу напомнить, с чего начался год. Сельхозпроизводители стали на каждом углу кричать, что очень тяжело нам сейчас, высокие цены на ГСМ, на удобрения. Правительство вмешалось, посчитало, что да, цены высокие, производителям удобрений предложили зафиксировать цены на уровне значительно ниже, чем экспортные. При этом обещали не вводить таможенные пошлины. Мы зафиксировали цены, вся отрасль, но пошлины ввели. Посчитали-прикинули: «Так: 25 млрд руб. из отрасли заберем в бюджет в виде таможенных пошлин, но 8 млрд руб. тут же отдадим сельхозпроизводителям, с тем чтобы они купили у вас удобрения».

Что мы видим сейчас? 25 млрд руб. у нас забрали. Вроде бы, как говорят, 8 млрд руб. колхозникам дали, но от колхозников мы ни копейки не получили. Соответственно, мы получили просто-напросто двойной, даже тройной удар. И цены зафиксировали, то есть недополучили выручку, и пошлины нам ввели. Пошлинами изъяли часть выручки, а назад выручку не вернули. И парадоксальность ситуации в том, что все эти вещи против нас делались под лозунгом того, что тем самым мы увеличим потребление удобрений в России. Что происходит? Спрос на удобрения в десять раз меньше, чем в 2007 году в этот период.

То есть введенные меры не выполнили то предназначение, которое им изначально придавалось. Более того, они оказались сильно вредны для отрасли. А колхозники, даже если они получили эти деньги, направили их на другие цели. Поэтому сегодня производители удобрений обращаются во все государственные инстанции с тем, чтобы все-таки правительство решило этот вопрос и обязало сельхозпроизводителей направлять эти деньги именно целевым порядком на приобретение минеральных удобрений. Потому что, если этого не будет, ни о каком росте спроса речи идти не может. Кроме того, необходимо в срочном порядке отменить таможенные пошлины на экспорт удобрений.

– Кризис не снизил накала многолетнего конфликта между производителями и потребителями апатитового концентрата и хлористого калия. Есть ли какое-то решение, которое устроило бы обе стороны?

– Самая большая проблема – проблема с апатитовым концентратом. В условиях, пока основным акционером ОАО «Апатит» является группа «ФосАгро», вопрос этот решить без вмешательства государства невозможно. Сейчас монополистами предлагается установить формулу цены на апатитовый концентрат на следующие годы на базе минимальной экспортной цены. Но мы прекрасно понимаем, что для монополиста манипулировать минимальной экспортной ценой так же легко, как и биржевой.

– Как можно реорганизовать «Апатит»?

– Делается реорганизация в форме разделения, в собственность «ФосАгро» отходит одна часть «Апатита», которая соответствует размеру их доли. Эта часть будет обслуживать в первую очередь нужды заводов «ФосАгро». Если будет оставаться лишняя продукция, дальше они могут ее продавать как на внутреннем рынке, так и на экспорт. Миноритарным акционерам, в числе которых будет государство и «Акрон», отходит меньшая часть, которая позволит обеспечивать сырьем всех независимых потребителей апатитового концентрата в России, и, если будут оставаться излишки, также этот концентрат может идти на экспорт. Тогда у нас будет уже не один игрок, а два, манипулирование ценами будет невозможно, потому что интересы одной компании не будут совпадать с интересами другой. Мы получаем объективные рыночные цены, демонополизацию рынка, недискриминационный доступ независимых потребителей апатитового концентрата к этому ценному сырью, и мы ликвидируем основной конфликт в отрасли.

– Государство вмешивается в конфликт?

– Государство старается помочь компаниям подписать долгосрочные контракты с объемами, с формулой цены и так далее. Но, как показывает практика, даже такое вмешательство не решает все проблемы. Скоро будет новый год, и, судя по всему, решение по ценам на сырье принято не будет. Это очень плохо, потому что непонятно, как начинать следующий год – контрактов на поставку сырья нет. Есть в принципе механизм, по которому государство может решить эту проблему раз и навсегда, – это одиозные 20 % акций «Апатита», которые государство уже несколько лет не может вернуть в свою собственность (государство уже выиграло дело в апелляционной инстанции. – Ред.). Если в ближайшее время государство все-таки проявит волю и вернет себе эти бумаги, то получит почти 27 % от голосующих акций «Апатита». Еще более 10 % голосующих акций есть у нашей дочерней структуры «Нордик Рус Холдинг». Есть также более мелкие акционеры, у которых несколько процентов.

В этой ситуации на основе ФЗ «О защите конкуренции» Федеральная антимонопольная служба может признать ОАО «Апатит» и группу «ФосАгро» рецидивистами, то есть лицами, которые постоянно нарушают данный закон, и принять решение о реорганизации «Апатита» в форме разделения. Эта практика широко применяется во всем мире, когда компания, занимающая доминирующее положение и регулярно злоупотребляющая им, делится на несколько независимых частей, на рынке появляется уже несколько компаний, между которыми происходит конкуренция, и цены уже устанавливаются на основе свободной конкуренции и являются рыночными. Подобные идеи возникали и раньше, но в России такой механизм не применялся.

– Многие крупные компании стараются получить средства от государства. Не планируете ли Вы или другие химкомпании обратиться к госбанкам?

– Безусловно, мы хотели бы получить от государства финансирование. Но, к сожалению, наши лоббистские возможности несопоставимы с лоббистскими возможностями «Газпрома», «Роснефти» и других компаний нефтегазового сектора. Все наши попытки в последние годы получить какую-то государственную помощь ничем не заканчивались. Компания работала за счет собственных ресурсов, за счет привлечения кредитов, но не у государства, а у коммерческих банков, зарубежных банков. Я не думаю, что ситуация изменится в ближайшем будущем. Понятно, что сейчас, в условиях резкого снижения доходов, стало значительно меньше возможности для финансирования инвестиционных проектов. Понятно, когда полгода назад, год назад мы строили планы на будущее, в том числе по развитию сырьевой базы, исходили из того, что хорошая ситуация на рынке продлится еще долго. Наши расчеты показывали, что если компании понадобится кредит, то он понадобится в какие-то короткие промежутки времени, где будут кассовые разрывы. В принципе все наши бизнес-модели предполагали cashflow на таком уровне, который бы позволял нам финансировать и текущую деятельность, и все заявленные инвестиционные программы и выплачивать серьезные дивиденды своим акционерам. Но сегодня планы приходится пересматривать.

Сценарии и прогнозы

«Ситуацию демонизируют – не знаю, кто и для чего»

– Какие виды удобрений точно будут закупать?

– Фосфорные удобрения сейчас не продаются вообще, про калийные – объективных данных нет. Калийщики всем говорят: продажи есть! Но я думаю, что у них тоже большие проблемы со сбытом. В части азотных удобрений ситуация выглядит лучше всего. Карбамид у нас продан весь до конца декабря. Похуже история с селитрой и совсем плохая история с КАС (жидкие удобрения. – Ред.). Но мы ожидаем оживления спроса по КАС с конца декабря. Азотные удобрения должны вноситься всегда, при любом севе, потому что это самые массовые удобрения и азот отвечает за рост растений. Что касается фосфора и калия – понятно, что эти компоненты нужны почве, но в такое суровое время люди лучше будут покупать больше дешевого азота, чем дорогой фосфор и калий. Поэтому я ожидаю значительное снижение цен на фосфор и калий уже в краткосрочной перспективе.

– Будет ли продуктовый коллапс из-за отсутствия удобрений? Эти прогнозы имеют под собой основания?

– Сейчас рассказывают разные истории и страшилки. Откуда это все идет, непонятно. Кто-то мне тут сказал, что ходят истории, якобы в некоторые регионы уже завозят полевые кухни, которые готовятся в голодную зиму 2009 года запустить, чтобы кормить голодное население. Ситуацию демонизируют – не знаю, кто и для чего. Я не думаю, что будут какие-то проблемы с продовольствием, потому что все-таки его в стране много. Что касается зерна, то собранный урожай – рекордный за многие годы. На ближайший год ничего страшного не будет.

– Каковы перспективы в целом для химической отрасли?

– Если говорить о долгосрочных перспективах, то все фундаментальные показатели, которые у отрасли есть, никуда не делись. В любом случае уже начиная с весеннего сезона 2010 года с вероятностью 90 % мы ожидаем восстановления на рынке минеральных удобрений. На каких ценовых уровнях будет это восстановление, сейчас сказать очень сложно. Пока предприятия не выйдут примерно на те же мощности, на которых работали еще полгода назад, ни о каком значительном повышении цен на минеральные удобрения в мире говорить нельзя. Но как только спрос на удобрения примерно сравняется с предложением, вот здесь уже возможны варианты увеличения цены.

18.12.2008

Борис Алешин

АвтоВАЗ, президент

Азы автоваза

Я по-прежнему считаю, что АвтоВАЗ один из лучших.

Б. Алешин

Родился в 1955 году в Москве. Окончил Московский Физико-технический институт. В 1982–1990 годах работал в НИИ автоматических систем, в 1990–2000 годах – в ГУП «Государственный НИИ авиационных систем». С 2000 года – первый заместитель министра промышленности, науки и технологий. С 2001 года – руководитель Госстандарта РФ. С 2003 года – заместитель председателя правительства РФ. С 2004 года – глава Федерального агентства по промышленности (Роспром). С декабря 2005 года – член совета директоров АвтоВАЗа (с сохранением должности в Роспроме). С 2007 года – президент ОАО «АвтоВАЗ».

Женат, воспитывает сына.

АвтоВАЗ – крупнейший в России производитель легковых автомобилей. В продуктовой линейке завода несколько семейств («Нива», «Классика», Samara, Lada 110, Kalina, Priora). Объем выпуска в 2008 году – 920 тыс. автомобилей (включая машинокомплекты). Прогнозируемая выручка по РСБУ за 2008 год – 152,4 млрд руб., операционная прибыль – 100 млн руб., чистый убыток – 6,2 млрд руб. Основные акционеры – ГК «Ростехнологии» (25 %), ИК «Тройка Диалог» (25 %) и Французский автоконцерн Renault (25 %).

Ситуация

«Сейчас на рынке шок»

– По итогам 2008 года АвтоВАЗ впервые за последние восемь лет получит убыток – примерно 6,2 млрд руб. Как он образовался?

– Начну с того, что 2008 год мы планировали для себя как один из самых успешных. До июля включительно авторынок показывал бурный рост, наши складские запасы на конец полугодия были минимальны (на уровне 50 тыс. машин), и мы вынуждены были поддерживать довольно интенсивный темп производства, чтобы удовлетворить спрос. Мы даже поставили себе цель сделать по итогам года 1 млн машин.

Однако уже в августе этот план был снижен на 40 тыс. автомобилей, и дело здесь не в том, что мы начали ощущать кризисные явления. Мы просто осознали, что завод в том состоянии, в котором находится сейчас, не способен выпустить 1 млн автомобилей. Прошлый год позволил нам адекватно оценить себя и увидеть свои технологические проблемы, узкие места в первую очередь в прессовом производстве, литье и механообработке. И начиная с августа мы сознательно замедлили темп выпуска, убрали все рабочие субботы, чтобы вспомогательные производства могли догнать основной конвейер.

А с сентября-октября оказались в общей кризисной ситуации, в которую вошли, имея 60-процентное повышение цен со стороны металлургов. Следом за ними по цепочке на 12 % подняли цены поставщики компонентов, что существенно повысило нашу себестоимость. Переложить это давление в розничную цену автомобиля было невозможно, и в итоге выпуск отдельных моделей (например, «Классики» или пятидверной «Нивы») на АвтоВАЗе стал нерентабельным. Конечно, мы пытались компенсировать рост цен поставщиков частичным повышением цен на свои автомобили: мы подняли их на 4,4 %, увеличив отгрузочные цены для дилеров на 6,8 %. То есть дилеры в этой ситуации ради нас пошли на уменьшение собственной маржи, за что мы им очень благодарны. Другого выхода у нас не было.

– С начала года быстрее всего падали продажи самого дешевого семейства «Классика». Не говорит ли это о том, что потребитель не готов платить за ваши машины даже $4–5 тыс.?

– Сейчас на рынке шок. Автомобиль – это не товар первой необходимости, все напуганы, все ждут ухудшения, что, собственно, и усугубляет ситуацию. В 2008 году потребитель, наоборот, богател, и покупатель той же «Классики» переходил в более дорогой сегмент и покупал семейство Samara. Мы ожидаем, что шок пройдет, продажи, так или иначе, оживятся, и тогда начнется обратный процесс, то есть спрос от дорогих моделей сместится к Samara и «Классике».

– Вы говорили, что ваш долг составляет 44млрдруб., из которых 36млрдруб. – это долг перед банками и 8 млрд – облигации. Насколько долг срочный?

– Там у нас две позиции. Первая, на уровне 17 млрд руб., – это срочная часть, которую нам необходимо погасить в конце мая – начале июня. Еще порядка 20 млрд руб. мы гасим во второй половине года и оставшееся – в конце 2010 года.

– Вы в состоянии погасить срочную часть долга?

– Мы будем просить банки пролонгировать нам кредиты. Переговоры с банками – одна из тем, которая поднималась на совещании у господина Шувалова.

– Вам пришлось заморозить инвестпрограмму с Renault?

– Инвестпрограмма – это один из вопросов, который мы бы, конечно, тоже хотели обсудить с правительством.

– Она оценивается, наверное, в какие-то астрономические суммы?

– Ну почему? Мы урезали стоимость своей инвестпрограммы где-то на 20 %. Она равна 95 млрд руб., на сегодняшний день она оптимальна. Наши планы – создать бюджетный автомобиль на платформе Renault RF90 и новый автомобиль класса С. АвтоВАЗ жив тем, что у него, подчеркиваю, есть продукт для выживания в кризис. И если получится так, что к следующему кризису мы подойдем без продукта, то все окажется бессмысленно. Поэтому я считаю, что инвестпрограмму останавливать не следует, и наш партнер в лице Renault-Nissan считает точно так же.

– Кто, на ваш взгляд, может выделить вам 95 млрд руб.? Внешэкономбанк?

– Как один из вариантов. Нам необходимо через договоренности с банками или по-другому найти длинное и дешевое финансирование, которое проработает до тех пор, пока кредитный рынок и рынок ценных бумаг не восстановятся. После этого мы сможем рефинансировать то, что получим от банков.

– Какую долю в ваших складских запасах сегодня занимает продукция 2008 года?

– Общий остаток на сегодня составляет 90 тыс. машин, из которых порядка 30 тыс. – это автомобили 2008 года.

Стратегия и тактика

«Вскоре объявим о новой собственной программе кредитования»

– Несмотря на падение продаж, Вы, в отличие от КамАЗа или «Группы ГАЗ», не останавливали конвейер, а продолжали работать с полной загрузкой до конца года и накопили в результате складской остаток в 100 тыс. машин. Зачем?

– В октябре мы оказались перед выбором: работать дальше или остановить конвейер, снизить складской запас до минимума (то есть до 30–40 тыс. машин) и полностью рассчитаться с поставщиками. Мы проанализировали оба варианта и поняли, что если в октябре остановимся, то после Нового года уже не запустим конвейер. К тому моменту и ГАЗ, и КамАЗ уже не один раз останавливались, и единственным крупным заказчиком у поставщиков автокомпонентов остались мы. Кредитование поставщиков на тот момент схлопнулось, и если бы еще и АвтоВАЗ перестал закупать компоненты, поставщики бы новый год не пережили, а без них потом вообще никто бы не заработал.

Поэтому мы решили работать до конца декабря, чтобы наши поставщики работали вместе с нами и закончили год с хорошей финансовой отчетностью. Мы уже тогда понимали, что впоследствии эта отчетность позволит им кредитоваться под выпущенные нами векселя. Кстати, ни один из поставщиков не отрицает, что итоги 2008 года были для него просто супер. И кроме того, наши векселя включены в ломбардный список ЦБ, это должно повысить их ликвидность.

– Это так, но банки все равно не кредитуют под них поставщиков.

– Мы проводим переговоры с банками, решаем эти вопросы в рабочем порядке. Вообще, когда начались споры о том, нужна вексельная схема, не нужна, мы все просто потеряли время. Меня спрашивают, почему нельзя было с каждым договориться о рассрочке. Вексель – это и рассрочка, и финансовый инструмент, под который можно кредитоваться или который можно продать. Это еще и некое универсальное средство для всех.

Если бы мы начали договариваться с каждым в индивидуальном порядке, то увязли бы в этих переговорах на месяцы. Каждый бы требовал от нас повышения закупочных цен в обмен на рассрочку платежа, мы бы объясняли, что не можем переложить это повышение в розничную цену автомобиля, все это превратилось бы в долгий и бессмысленный разговор.

– Насколько реально в условиях падения продаж вернуться к денежным расчетам?

– Рубль девальвируется, и это создает нам определенные преимущества с точки зрения сбыта. Хотя, конечно, пока объемы продаж невелики. Мы продали 29,1 тыс. машин в январе, 29,3 тыс. в феврале и где-то 32 тыс. – я осторожно прогнозирую – продадим в марте (до кризиса АвтоВАЗ продавал 50–60 тыс. машин в месяц. – Ред.).

– Что будете делать, чтобы нарастить продажи?

– Мы объявили о программе скидок на автомобили 2008 года выпуска. Например, «классику» можно будет приобрести по цене $3,8–4 тыс. Если учесть, что с апреля нам придется незначительно, на 2,5 %, вновь поднять отпускную цену, то после введения скидок разница в цене между автомобилями 2008 и 2009 годов выпуска будет 26 тыс. руб. Это крайне привлекательное предложение.

– Какие будут программы поддержки сбыта машин 2009 года выпуска?

– Вскоре объявим о новой собственной программе кредитования. В ней крайне важен будет не только срок кредита, но и ставка, детали сейчас прорабатываем. Здесь же надо вспомнить маркетинговые акции по поддержке «Калины», «Приоры», которые мы проводим регулярно, и соглашения с Россельхозбанком о выдаче автокредитов. Аналогичные соглашения планируем подписать со Сбербанком и ВТБ (все три банка участвуют в госпрограмме субсидирования процентных ставок по кредитам, выданным на покупку автомобиля стоимостью до 350 тыс. руб. Под этот критерий попадает вся продукция АвтоВАЗа. – Ред.).

Интрига

«Я не девушка, чтобы выяснять отношения»

– Почему Вы так и не приобрели завод «ИжАвто» у Группы СОК?

– В Ижевске мы не могли рассчитывать на реализацию только собственной программы Lada – нам необходимо было загружать мощности этого завода также сборкой моделей Renault-Nissan. Альянс в условиях кризиса несколько отредактировал точку зрения на происходящее и взял небольшую паузу. Бывает, что сделки не доходят до конца – это нормально. Не исключаю, что мы вернемся к переговорам по «ИжАвто» в будущем.

– Считаете ли Вы, что СОК повела себя некорректно в переговорах с вами?

– Отвечу так: я считаю, что я и «Тройка Диалог» как переговорщики не давали повода вести себя с нами некорректно.

– У вас есть конфликт с Группой СОК?

– Никакого конфликта с Группой СОК у меня нет и быть не может. Я не девушка, чтобы выяснять отношения, и, поверьте, ничего личного в этой ситуации нет. Мы эту ситуацию принимаем как данность и будем двигаться дальше с учетом всех происходящих событий.

– В начале марта Группа СОК остановила вам отгрузку комплектующих, что вызвало остановку конвейера, однако уже через два дня возобновила отгрузку. На каких условиях это было сделано?

– За неделю до остановки они обратились ко мне с письмом, требуя живых денег, отметив, что в противном случае остановят конвейер. Когда это произошло, все подавалось так, что «мы вас предупреждали». Но меня можно предупреждать или не предупреждать, я ведь деньги из кармана не вытаскиваю. Я могу рассчитываться только тем, что у меня есть. И в конечном счете они взяли вексель, то есть схема поставок не изменилась. Более того, у группы СОК были очень хорошие условия поставок, ими много занимались в течение 2008 года и создавали им выгодные условия и по скорости оплаты, и по многому другому. Теперь будем вырабатывать для них стандартные подходы.

– Может быть, они возобновили отгрузку, потому что Вы погасили перед ними денежную задолженность?

– Нет. Сегодня долги Группы СОК перед нами равны долгам АвтоВАЗа перед группой за поставленные машинокомплекты для сборки Lada на «ИжАвто». И у СОК категоричная позиция, они не хотят делать взаимозачета. Я, в отличие от Группы СОК, не делаю движений в сторону остановки «ИжАвто», поскольку понимаю, что за этим стоят люди. И мы будем делать все, чтобы произошел взаимозачет – и между Группой СОК и нами.

– Сразу после остановки поставок на АвтоВАЗ топ-менеджеры СОКа покинули ваш дочерний дилерский холдинг «Лада-Сервис», которым управляли. В этом тоже нет конфликта?

– Нет. «Лада-Сервис» было решено в такой экономически сложной ситуации оставить под АвтоВАЗом. Это не обусловлено нашим вызовом группе СОК или крайним недовольством их деятельностью. В кризис один за другим посыпались дилеры АвтоВАЗа – «Элекс-Полюс», «Инком-Авто», поэтому нам безопаснее самим контролировать сбыт.

Бизнеси власть

«Важен комплекс»

– Мы попросили поддержки государства. В октябре было написано письмо за моей подписью и подписью Сергея Чемезова на имя Владимира Путина с просьбой оказать господдержку. Все это сейчас движется постепенно к развязке, и я надеюсь, что комиссия Игоря Шувалова расставит все точки над i.

– На что конкретно Вы просите у государства 26 млрд руб.?

– Нам нужно 14 млрд руб. для расчетов по долгам перед поставщиками, которые образовались в 2008–2009 годах. Для их погашения желательно иметь живые деньги. Остальные 12 млрд руб. – это поддержание текущей деятельности.

– Вы говорили, что АвтоВАЗ мог бы провести допэмиссию на сумму 26 млрд руб., но концерн Renault, владелец вашего блокпакета, недавно признал, что не готов в ней участвовать.

– Я говорил, что допэмиссия – лишь один из возможных вариантов. Альтернативой могут стать, скажем, длинные кредиты АвтоВАЗу со стороны госбанков. Как я уже говорил, механизм госгарантий, по нашему мнению, требует определенной доработки, поэтому какой именно механизм финансирования будет выбран, говорить пока рано.

– Правильно ли я понимаю, что 8 млрд руб. из запрашиваемой вами суммы необходимы вам для погашения векселей весной этого года?

– Да, запрашиваемые деньги, как я уже говорил, нам необходимы, в том числе на операционную деятельность. Единственное – мы будем погашать векселя не только весной, но и летом, в указанные сроки. Мы вообще задались целью полностью перейти на денежные расчеты с поставщиками в 2009 году. Мы сами этого хотим, потому что, пока не вернемся к денежным расчетам с поставщиками, затруднительно требовать от них снижения закупочных цен.

– Как Вы считаете, те меры, которые сейчас принимает правительство по спасению промышленности, – это адекватный ответ кризису?

– Правительство разрабатывает систему мер, поэтому нельзя взять какую-то отдельную меру, которая была бы хороша для одного или другого. То, что делается в совокупности, выглядит логично, но только если реализуется в комплексе с той системой мер, которые разрабатывают сами автозаводы.

– Но насколько нужны, например, госсубсидии по автокредитам, если покупатель в условиях кризиса в принципе не готов брать кредит?

– Это мера, направленная на тех, кто готов покупать. Тех, кто не готов покупать, кредитами не заманишь, и тогда вступает в действие вторая мера – госзакупки. Поэтому так важен комплекс.

Сценарии и прогнозы

«Ответов пока нет»

– Будете делать ставку именно на Samara и «Классику»?

– Основной объем выпуска и продаж в 2009 году у нас придется на Samara и новую Priora, затем «Классика», чуть меньше продадим Kalina и «Нив». Точные цифры пока не назову, потому что это предварительный план, все может быть пересмотрено в зависимости от того, каков будет рынок.

– Правда ли, что АвтоВАЗ по итогам года повысит цены в среднем на 9 %?

– Пока не могу сказать, каким будет повышение. Возможно, нам придется за счет поднятия цен компенсировать те затраты, которые мы сегодня несем в том числе по обслуживанию наших кредитов. Нам предоставляют их выше уровня инфляции, самая лучшая процентная ставка, которую мы сегодня имеем, – это 14 %, а худшая – это 19 %. Даже с металлургами получается договариваться о снижении цен до уровня января 2008 года и ниже, но банковские ставки остаются высокими. Так что мы будем, безусловно, консультироваться и с правительством относительно своей ценовой политики, но какая она будет, сейчас сказать сложно.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

С весны 2009 года советник генерального директора компании «Базовый элемент».

Вернуться