Ивент-агентство «Альфа» на грани краха: Правила построения эффективной сервисной компании Марина Корсакова Как избежать управленческих ошибок и построить эффективную сервисную компанию? В книге, написанной в жанре «бизнес-фикшн», на примере героев – сотрудников сервисного Агентства «Альфа», рассказывается о проблемах проектного управления, построения внутренних коммуникаций, управления маркетингом, автоматизации производственных процессов. В первой части каждой главы, маркированной «AS IS» (как есть), описаны «болезни» Агентства «Альфа». Среди них и формальная, не способствующая мотивации, корпоративная культура; и неумелое управление дебиторской задолженностью; и беспомощная стратегия маркетинга и продаж; и неэффективное корпоративное обучение. После того как «диагноз» поставлен, во второй части каждой главы – «TO BE» (как должно быть) – дан подробный план лечения «болезни». Марина Корсакова Ивент-агентство «Альфа» на грани краха: Правила построения эффективной сервисной компании Руководитель проекта М. Соловьева Корректор Е. Чудинова Компьютерная верстка М. Поташкин Дизайн обложки Л. Беншуша © Корсакова М.М., 2012 © ООО «Альпина Паблишер», 2012 Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. Предисловие Алексея Бояршинова Перед вами лежит удивительная книга, написанная в краткие минуты отдыха между атаками и контратаками, в окопе, под свист пуль и грохот взрывов. Страницы ее запятнаны кровью и во многих местах продырявлены. Автор книги был демобилизован в удачный момент и выжил, а вот сражение, похоже, проиграно. Пехота бежала, блиндажи разрушены, снайперы расстреливают уцелевших. Могу говорить об этой книге и как большой поклонник литературы жанра «бизнес-фикшн», и как владелец и руководитель проектной организации. Да-да, несмотря на кровожадное начало этого абзаца, книга о проектной организации. Большинство «бизнес-фикшн» книг пишется так: берется одна-две интересных идеи, и вокруг них разворачивается сюжетная линия, с замечательными людьми, ищущими решения, нацеленными на результат, постепенно открывающими для себя волнующий мир мотивации персонала, проведения правильных совещаний или действия теории ограничений… В этой книге все с точностью до наоборот: 1. В ней не одна-две управленческие идеи – ее нужно читать с блокнотом и ручкой, а лучше с ноутбуком на рабочем столе. Я исписал целый блокнот интересными мыслями, идеями, в конце концов, просто задачами, которые необходимо решить у меня в компании. Решить немедля! Я начал преобразования и изменения, еще не успев дочитать книгу до конца. 2. Персонажи «перевернуты с ног на голову» (зато гораздо более узнаваемы, чем персонажи схожих западных книг) – им и во сне не снится стратегия развития, эффективность бизнеса… Интриги, внутрикорпоративные заговоры и войны, незаслуженные повышения, «удои с клиента», – вот что их беспокоит. 3. Насчет счастливого конца, наступившего когда все поняли выгоды нового подхода и стали его применять… Хэппи энда – не будет! По прочтении книги, две мысли одолевали меня: • Как хорошо, что мы очень далеки от Агентства «Альфа». Хотя мы и маленькие, и, порой, неорганизованные, но работаем гораздо лучше. • Как далеко нам до той светлой и грамотной компании TO BE, которую можно, и нужно создать, руководствуясь идеями книги. Если вы руководите проектной организацией, если вы менеджер в такой организации или пока просто ее сотрудник, эту книгу необходимо прочесть. И купите ее своему руководителю: либо он будет вам признателен, либо вы работаете в Агентстве «Альфа»! Если же нет – все равно прочитайте ее. Как минимум, вы получите огромное удовольствие от ее прочтения и, скорее всего, почерпнете много полезного.     Алексей Бояршинов,     генеральный директор «Корада»     www.corada.ru (http://www.corada.ru/) Предисловие Софьи Морозовой Как должен быть организован бизнес по оказанию услуг? Сегодня эта тема очень востребована. Ежедневно появляются новые быстрорастущие сервисные бизнесы, прежде всего связанные с Интернетом и IT-технологиями. Не всегда эти бизнесы придумывают и развивают опытные люди. Обычно владелец компании действует скорее по наитию. Почему, зачем? Кто знает. Так было надо и все. Но когда бизнес разрастается и в компании появляются новые сотрудники, такого интуитивного опыта уже не хватает. Нужны конкретные знания и технологии. Оказывается, нет абсолютно уникальных бизнесов. Любой бизнес можно уложить в уже существующую бизнес-модель. В создании и развитии сервисных компаний также прослеживаются явные закономерности. Знание этих основ позволяет значительно быстрее и эффективнее развивать собственный бизнес. Необязательно ведь все ошибки совершать самому? Книга Марины Корсаковой написана в стиле бизнес-фикшн, когда на примере конкретной компании – Агентства «Альфа» – и событий, в ней происходящих, разбираются все плюсы и минусы действий руководства компании и сотрудников. Автор – сам участник процесса – описывает каждую проблемную ситуацию – как есть, – AS IS, дает экспертную оценку происходящему и сразу же объясняет, как надо сделать правильно – TO BE – как должно быть. И получается, что книга Марины Корсаковой – это не только бизнес-роман, рассказ об Агентстве «Альфа», но и четкое руководство по технологии управления сервисным бизнесом. Все расписано по шагам, без «воды», ясно и конкретно. Для себя я выделила наиболее важные вопросы: Как формировать корпоративную культуру? Что порождает проблемы с кадрами, как подбирать персонал и как выстраивать эффективно работающие команды? Как мотивировать сотрудников? Как правильно должна быть организована работа с клиентами? Кто такие КАМы и как создать компанию, готовую к полноценному управлению проектами? Книга заставляет задуматься, проанализировать, а все ли в порядке в компании, в которой я работаю (или являюсь владельцем)? Увлекательный роман оборачивается понятным учебником, в котором все «разложено по полочкам»: читаешь и думаешь – это же естественно, как мне самой в голову не приходило? Однозначный вывод – читать обязательно! И внедрять, конечно, только вдумчиво!     Софья Морозова,     генеральный директор «Контроллинг24»     www.controlling24.ru (http://www.controlling24.ru/)     Создатель проектов «Школа эффективного бизнеса и Бизнес-дайджест Живого Журнала бизнес-дайджест. жж. рф» Предисловие Андрея Стифеева Книга Марины Корсаковой – практическое пособие по построению хорошо работающей компании. Она будет совершенно бесполезна для тех, кто приходит на рабочее место отсидеть «от звонка до звонка», или для тех, кто управляет компанией по анекдотическому принципу «хочу, чтобы слоники побегали». Она написана человеком, который умеет делать свою работу – качественно, с удовольствием, с максимальной пользой для всех участников процесса. И написана для таких же ценителей объективных управленческих результатов и здравого смысла. Вы можете быть владельцем компании, наемным менеджером, рядовым сотрудником, не так важно… Ключевое условие вынесения уроков из истории Агентства «Альфа» – это ваше желание «делать правильные вещи правильным образом». Подобную книгу можно написать не только про агентство по организации корпоративных мероприятий – про большинство российских компаний, например автомобильный завод, дизайн-студию, международную логистическую компанию, мультибрендовый холдинг. Мне есть с чем сравнивать. Грабли везде одинаковые. Их можно маскировать, выдавать за «уникальную особенность работы в нашей уникальной фирме» – они от этого граблями быть не перестают. И бьют одинаково больно, под какой бы вывеской на них не наступали. Заслуга Марины Корсаковой в том, что она не только описала «грабли», но доступным и живым языком рассказала, как на них никогда не наступать. Где можно ходить, где ходить не нужно, а где, продвигаясь вперед, следует быть вдвойне осторожным. И как прокладывать «безграбельные» пути. Отдельно отмечу уважение автора к читателю – повествование хорошо структурировано, никаких излишеств, никакой ненужной «воды»: все уместно и по делу. Что, собственно, еще раз подчеркивает уровень Марины Корсаковой, как специалиста. Полезного вам прочтения!     Андрей Стифеев,     проектный менеджер     «Боттега Мурано» (http://www.bottega-murano.ru (http://www.bottega-murano.ru/))     Кафе «Стоп-Кадр» (http://stopkadr-kafe.ru (http://stopkadr-kafe.ru/)) Любые совпадения имен, событий и управленческих глупостей случайны. Зачем была написана эта книга? Однажды я читала статью о том, что построить Кремниевую долину абсолютно в любой точке земного шара легко – нужно оплатить работу первой сотни выдающихся профессоров, а остальные приедут сами, потому что профессорам нужны хорошие коллеги. Да, так есть, и так должно быть: и для интеллектуального управленческого персонала тоже очень важны хорошие коллеги. В книге мы проанализируем работу руководителя и поймем, каких конкретно действий не нужно было предпринимать, каких слов не нужно было говорить. Какими – правильными! – словами и действиями следовало заменить ошибочные действия и слова? 10 лет профессионального опыта в сфере услуг b2b привели меня к осознанию: корпоративные задачи на всех уровнях управления частенько решаются менеджерами-непрофессионалами. А ведь известно, что профессионалы высшей категории, условно назовем их людьми типа «А», приглашают на работу себе подобных, а менеджеры типа «В» скорее нанимают людей типа «C» и «D». Таким образом, если непрофессионален топ-менеджер, компании «прирастают» некомпетентными, неграмотными людьми, неспособными делать свою работу. Приток подобных «профессионалов» вызывает естественный отток профессионалов настоящих, таким образом, качество «человеческого содержания» фирмы стремительно снижается. Но критиковать руководителей легко: сложнее объяснить, как делать правильно. Каких конкретно действий не нужно предпринимать, каких слов не нужно говорить? Какими – правильными! – словами и действиями следует заменить ошибочные действия и слова? Что бы сделала я, если бы собственник неэффективной компании уехал на год на южные острова, оставив мне карт-бланш на любые изменения, назначив меня полноценным кризисным директором? Что бы сделала я, если бы могла нанимать и увольнять специалистов, внедрять любые организационные технологии? Способна ли я разработать план действий, эффективный не только для отдела, которым в действительности руковожу, но и для всей компании? Смотрю ли на вещи достаточно «мелко», чтобы не упускать важных деталей, и достаточно «крупно», чтобы не потерять приоритетов? Честно говоря, я не была в этом уверена. А делать заявление: «Есть менеджеры класса “С”, но я – менеджер класса “А”!» – следует имея на то веские основания. Так появилась эта книга, которая: • показывает, что неэффективное управление персоналом – системная проблема российских сервисных компаний; • описывает весь спектр операционных и стратегических ошибок, которые возможно совершить в этом бизнесе – или в любом другом; • включает в себя всесторонне продуманные, логичные и разумные, но, тем не менее, не теоретические, а, напротив, совершенно прикладные способы исправить ошибки – или не совершать их вовсе; • доказывает, что эффективный бизнес невозможен без доверия и симпатии между коммерческим и производственным подразделениями компании, между линейными сотрудниками и топ-менеджерами, между руководителями департаментов и управляющим партнером. Агентство «Альфа» Агентство «Альфа» занимается организацией корпоративных мероприятий: конференций, семинаров и VIP-совещаний, переговоров и конгрессов, выставок и форумов, корпоративных праздников, «сложносочиненных» событийных мотивационных поездок[1 - Incentive (англ.) – мотивационная поездка-приз для сотрудников, показавших отличные рабочие результаты. Однако организовать такую поездку не означает просто вручить сотруднику туристическую путевку. Программа incentive-тура должна быть тесно связана с деятельностью компании, ее корпоративными ценностями. Так, для сотрудников косметической фирмы может быть организована поездка в Милан с участием в показе мод и художественной фотосессией, а для работников магазина органических продуктов – отдых на греческой ферме со сбором оливок вручную и приготовлением домашнего хлеба.], которые компании дарят своим отличившимся сотрудникам. Для корпоративного клиента конференция или форум – инвестиции в имидж. Компании не станут нанимать Агентство, работа которого повредит их репутации. Технология организации таких мероприятий весьма непроста: только представьте себе, что компания «Дельта» из города N захочет провести конференцию для своих партнеров в городе М. Нужно будет забронировать перелет и трансферы, номера в отеле, подходящий конференц-зал и еще несколько переговорных комнат, если на второй день конференции все 200 человек не будут работать вместе, а разойдутся по секциям. Для всех потребуется завтрак, обед и ужин, кофе-брейки, минеральная вода в залах, блокноты и карандаши. Нужно, чтобы на флипчарте[2 - Флипчарт – доска с креплениями для блока бумаги, где использованные листы переворачиваются назад по принципу блокнота. Применяется во время совещаний, тренингов, конференций.] было достаточно листов бумаги, чтобы работали проекторы, чтобы хватило удлинителей и указателей. А в конце конференции потребуется изысканный банкет и музыкальная программа. Все должно обойтись, по возможности, недорого и, что еще важнее, пройти без сучка, без задоринки – как будто само по себе, как будто иначе и невозможно. Потому что такое мероприятие – лицо «Дельты». Потому что, проводя конференцию, «Дельта» инвестирует в свой имидж! Компания «Дельта» не станет нанимать Агентство, которое уронит ее достоинство. Таким образом, услуги по организации конференций – это классические b2b услуги, то есть услуги, которые от лица компании приобретает компетентный специалист. Качественное мероприятие для такого человека означает профессиональный успех, способствующий его карьере. Некачественное мероприятие – серьезная профессиональная неудача. Очевидно, что к выбору поставщика в такой ситуации следует подойти ответственно. Вот каким образом можно изобразить схему взаимодействия Агентства с поставщиками и клиентами: Кто наши клиенты? Фирмы, которым нужно провести мероприятие: большое или маленькое, но неизменно безупречное. Сложные b2b услуги собираются, как «конструктор»: клиент платит нам не за «авиабилеты», но за «авиабилеты» + «точно, быстро, удобно, экономично и с приятной улыбкой». Могут ли наши клиенты обойтись без Агентства? Конечно, могут, но это не имеет смысла. Во-первых, большой опыт в проведении мероприятий заставляет нас обращать внимание на правила и нюансы, о которых не знает неопытный клиент. Мы не передаем купленные у поставщиков услуги «зеркально» нашим клиентам – мы являемся «сервисной прокладкой», которая заставляет все обозначенные на рис. 2 «винтики» вращаться в правильном порядке и с нужной скоростью. Мы несем ответственность за провалы наших поставщиков, но и в случае их успеха мы заслужили свою комиссию! Во-вторых, мы получаем от поставщиков специальные цены, поскольку работаем с ними постоянно. Судите сами, фирма W проводит в отеле «Эпсилон» одну конференцию в год, а Агентство «Альфа» – четырнадцать: для фирм W, S, Q, Y, F… и так далее. Кто же получит лучшие цены? Поскольку стоимость отеля для нас будет ниже, наша цена для фирмы-клиента будет не выше, чем клиент получил бы, заказывая отель напрямую. А иногда даже ниже или намного ниже! Что же выгоднее: покупать конференцию без Агентства, больше платить, больше работать и больше рисковать или получить заведомо качественные услуги за меньшую цену? Выбор очевиден. К тому же, работа с большим количеством поставщиков требует большего администрирования – больше договоров, больше счетов, больше контроля. А получить конференцию по принципу «покупки в одном магазине»[3 - One Stop Shopping (англ.) – модель предоставления товаров и услуг, в которой покупатель может совершить все свои покупки – и основные, и дополнительные, приобрести и расходные материалы, и сервисное обслуживание – у одного продавца.] – соблазнительная возможность, не правда ли? Одно контактное лицо отвечает за решение всех проблем. Один телефонный номер забит в память вашего мобильного. Одна смета по всему проекту. Одни сплошные плюсы. Структура нашей компании такова: Я работаю директором отдела конференций. Наш руководитель компании, он же владелец бизнеса, то есть лицо, облеченное правом вето на все происходящее, это Макс. К сожалению, Макс любит свою работу, поэтому приходит в офис ежедневно. «К сожалению» потому, что Макс: – задает очень много вопросов. Вопросы часто бывают весьма неглупыми и даже верными, но только всегда не ко времени: Макс склонен к продолжительным и гневным разборам причин катастрофы вместо того, чтобы сначала вытащить из завала уцелевших и погасить пожар; – контролирует процессы: жестко, но выборочно. Каждый из нас оказывался в ситуации конфликта интересов, когда менеджеру нужно успеть решить проблему, а Максу – дать ему взбучку за то, что проблема возникла в принципе. Легко догадаться, что интересы Макса – в приоритете. Жаль, что толк от такой взбучки невелик. Помимо Макса, управленческие решения на топ-уровне принимают Роман, наш коммерческий директор, и Анна, исполнительный директор. Анна не очень нам мешает, чего не скажешь о Романе. О том, чтобы они оба делали что-то полезное для Агентства «Альфа», речи не идет. Секрет долгой и счастливой работы с клиентом прост: во время работы с вами он должен видеть себя в самом выигрышном свете! Руководствуясь этим же правилом, вы можете сохранить талантливого сотрудника или брачный союз. Наши клиенты – крупные национальные и международные компании. Они занимаются фармацевтикой, информационными технологиями, банкингом, работают в FMCG[4 - FMCG (англ.) – Fast Moving Consumer Goods, потребительские товары, которые быстро расходуются и запас которых постоянно пополняют: продукты питания, гигиенические принадлежности, бытовая химия и т. п.] -индустрии. Клиенты, чей бизнес требует большого количества специально организованных рабочих встреч, дилерских съездов, тренингов, конференций, участия в выставках и так далее. Некоторые из них – наши лучшие учителя: они имеют четкое представление о том, что такое превосходная услуга! Другие клиенты требуют невозможного, например, предоставить услуги класса люкс по цене услуг эконом-класса: в этом случае, нам приходится искать компромисс. Создавать интеллектуальные услуги вместе с клиентом в принципе чрезвычайно сложно – потому что нужно все еще относиться к клиенту, именно как к клиенту, и уже получать от него отдачу, как от партнера. Клиентоориентированность требует, чтобы мы были любезны и доброжелательны, что бы ни случилось, но, с другой стороны, если мы не можем бронировать билеты для гостей, пока офис клиента не предоставит нам список имен, следует – любезно и доброжелательно! – настаивать на полном включении клиента в работу. Дилемма: позволишь клиенту-непрофессионалу сделать все так, как ему хочется – результат будет нехорош, а клиент – недоволен. Не позволишь клиенту натворить ошибок, «поломаешь» его – результат будет отличным, а клиент – все равно недоволен: процесс происходил некомфортно! Самые мудрые из нас умеют «рулить» проектом так, что клиент принимает исключительно правильные решения – и совершенно, как ему кажется, самостоятельно! И тогда крепнет связь клиента и Агентства, потому что, помимо гарантированного прекрасного результата, мы предоставляем ему «кривое» зеркало, в котором он отражается умным, удачливым организатором, способным справиться с любой проблемой! Наши клиенты – люди разного пола, возраста и общественного положения, объединенные одним общим страхом: что мероприятие провалится и, в таком случае, по их позиции в компании будет нанесен болезненный удар – в диапазоне от обидной оплеухи до смертельного нокаута. И мы боимся провала не меньше, ведь в нашем бизнесе он означает скоропостижную потерю клиента: сапер ошибается лишь однажды. Чтобы провалов не происходило, выстроена сложная бизнес-система, в которой все разложено по полочкам (см. рис. 4). Точнее, стоп! Я пропустила слово «должна»! Чтобы провалов не происходило, должна быть выстроена сложная бизнес-система, в которой все разложено по полочкам. И я пишу эту книгу, чтобы рассказать о том, как выглядит искомая система в моей голове и почему я могу переложить ее на бумагу, но совершенно бессильна воплотить ее в жизнь Агентства «Альфа». Пусть моя книга послужит руководством заступающим на свои первые управленческие позиции, пусть она станет учебной тетрадью для тех, кто уже успел совершить собственные ошибки и готов к конструктивной работе над ними. А, впрочем, я не слишком верю в последнее: как говорил Хаксли[5 - Олдос Леонард Хаксли (1894–1963), английский писатель, автор известного романа-антиутопии «О дивный новый мир».], главный урок истории в том, что человечество не извлекает из истории никаких уроков. Рекогносцировка местности Сформулировать проблему словами – первый шаг на пути ее решения. Поэтому я попробую четко охарактеризовать трудности, которые Агентство «Альфа» испытывает сейчас. Менеджер не сможет управлять процессами, если видит несвязные «островки» проблем. Ведь в бизнесе практически не бывает автономных проблем: каждая из проблем – есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, причина третьей. У нас высокая текучка персонала, и у менеджеров нет мотивации, чтобы делать все проекты одинаково хорошо. Наши продажи тоже буксуют: заказов не так много. С другой стороны, достаточно работы по расчету заявок, но почти половина клиентов не подтверждает мероприятие. Это очень плохо, ведь работа сделана, а денег за нее мы не получим. С другой стороны, к качеству работы тоже есть претензии: слишком много путаницы в документах и процессах, слабый контроль внутри проектов… Нет, так дело не пойдет. Рассуждая подобным образом, я вижу несвязные островки проблем, высовывающиеся из воды верхушки айсбергов, но не вижу взаимосвязи. Ведь в бизнесе практически не бывает автономных проблем: каждая из проблем – есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, является причиной третьей. Поэтому, пытаясь составить план решения проблем, который пригодился бы мне, если бы мой директор уехал на южные острова, я начну с причинно-следственных связей. Витиеватая получается схема, но жизнь вообще штука непростая. Моя цель – не запутаться в клубке проблем, а, напротив, распутать клубок самой, разложив сложную проблему на понятные задачи. Итак, у Агентства «Альфа» проблемы. Приступить к их решению можно, только описав каждую из них в таком формате: AS IS – проблема как она есть, TO BE – ситуация как она должна быть, план действий по превращению первого во второе! Проблемы узла I-J очевидны: если принимать сотрудника на работу, обещая ему определенные условия постоянной и переменной части вознаграждения, а потом их нарушать, толку не будет. С другой стороны, экономическая ситуация – не та вещь, которую можно игнорировать, и, если доходы компании падают, разве это значит, что сотрудники заработали свое вознаграждение? Но если выживать становится все сложнее, значит, следует работать все эффективнее: четче взаимодействовать, больше успевать, быстрее меняться! Понятны проблемы узла D-H: не имея стратегии продаж, трудно понять, на какие условия мы готовы пойти. Не слишком ли большой срок кредитования по проектам мы себе позволяем? Оправдано ли это экономически? Удручают проблемы узла B-F: Агентство «Альфа» не имеет ни малейшего представления о том, каких людей желает видеть в своих стенах, как привлечь их, чем удержать. Потому и результаты, которые хотелось бы видеть в ежедневной работе – и, в конечном счете, на банковском счете! – пока недостижимы: достичь их попросту некому. Корпоративные проблемы существуют в, как минимум, трехмерном пространстве. Карта корпоративных проблем – словно гористая местность с подземными реками и пещерами, над которой нависли тяжелые грозовые тучи. …Все 12 проблем, описанные на рис. 5, достаточно сложны. Тем более, что решать их придется не последовательно, а параллельно. Но, в действительности, положение еще серьезнее и нарисовать его в двухмерном пространстве невозможно. Карта корпоративных проблем – словно гористая местность со своими подземными реками и пещерами, над которой нависли тяжелые грозовые тучи. Внутренняя неэффективность – вот что мешает нам работать рационально и получать больше прибыли. Слишком долгое и запутанное внутреннее согласование документов, низкая мотивация сотрудников, большая дебиторская задолженность, дискоммуникация: одни задачи мы не решаем вовсе, другие – дублируем. Внешняя среда сурова: конкуренция растет, клиенты все требовательнее, а поставщики все несговорчивее. Но у Агентства «Альфа» нет стратегии обороны: наступление на компанию идет по всем фронтам, и самый страшный враг – внутренняя неэффективность! – заходит с тыла. Управление проектами Проектное управление основано на трех ключевых задачах: Если излагать предмет как можно проще, вот так выглядит управление проектами: четкое, многослойное. На практике довольно сложно правильно спланировать и цель, и ход этапов проекта и еще сложнее их в соответствии с планом провести. Ведение проекта требует постоянной, очень внимательной и результативной координации – особенно, если «этапами 1, 2, 3 и 4» занята целая команда самых разных специалистов, если внутри каждый из этапов подразделяется еще на несколько, если время «В» описывается как «сжатые сроки», допустимые затраты «С» – более, чем скромны, а не достичь результата «А» – будет кому-то стоить клиента, а кому-то – работы. AS IS: Управление проектами в Агентстве «Альфа» Четкая «культура результатов» в производстве и рыхлая «культура процессов» во вспомогательных отделах дают отличный суммарный результат? Так не бывает! Агентство «Альфа» амбициозно называет себя профессиональной компанией, специализирующейся на управлении проектами. Это определение звучит столь часто, что, кажется, продекларировать приверженность «проектному управлению» само по себе означает получить весомое конкурентное преимущество. «Нужно у-прав-лять проектом! Где план проекта? Кто менеджер проекта?» – слышим мы от Макса несколько раз в день. Все события, происходящие в Агентстве «Альфа», маркированы ярлычками из глоссария по менеджменту проектов. Во время каждого проекта возможны следующие проблемы: – клиент слишком долго не может выбрать площадку для мероприятия, а назначенная дата уже близка; – клиент настаивает на ценах, которые невыгодны для Агентства, а получить лучшие цены у поставщика невозможно; – клиента не устраивают формулировки в договоре – но это единственные формулировки, полностью безопасные для Агентства; – финансовое состояние компании не позволяет провести оплату поставщику в требуемые сроки; – текущие проблемы конференции: не убран зал, кофе остыл, подано 20 бутылок минеральной воды вместо 40 заказанных и нужно немедленно найти такси для еще одного делегата; – по окончании мероприятия клиент, которого кредитуют, не торопится согласовать финальную смету, а это, в свою очередь, задерживает платеж… Руководитель проекта «лепит» искомый результат из «пластилина» имеющихся ресурсов: времени, бюджета, команды, инструментов, технологии. Руководитель проекта отвечает за то, чтобы все проблемы решались своевременно, он руководит проектной командой, состоящей из всех сотрудников, участвующих в организации мероприятия, и «лепит» из «пластилина» имеющихся обстоятельств искомый результат. По меткому определению Тома ДеМарко[6 - Том ДеМарко – всемирно известный консультант, специализирующийся на управлении сложными бизнес-системами. Автор книги «Дедлайн. Роман об управлении проектами» и многих других книг и статей.], настоящие руководители проектов «настолько хорошо подходят для своей работы, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой». Руководитель проекта в Агентстве «Альфа» – действительно конечное ответственное лицо, и все проблемы его проекта – его проблемы. Но вот «проектная команда, участвующая в организации мероприятия», – это явное преувеличение. Кажется, что пока руководитель решает проблемы, все остальные самозабвенно их создают. Культура проектного управления должна быть общей. Нельзя исповедовать проектную культуру в производственном подразделении и при этом комбинировать ее с малоподвижной, отторгающей задачи, культурой «вспомогательных служб»[7 - В англоязычных компаниях для краткого обозначения вспомогательных служб используется слово «support», в дословном переводе означающее «поддержка, опора, помощь».]. Вспомогательными службами в данном случае мы назовем отдел курьерской доставки, готовый быстро передать документы клиенту и от клиента; это бухгалтерия и касса, аккуратно проводящие платежи, выставляющие счета, выдающие наличные деньги для нужд проекта; это IT-отдел, готовый быстро оснастить проектную команду всем необходимым; это финансовый аналитик, который на основании отчетов о движении входящих и исходящих денежных потоков формулирует рекомендации по ведению бизнеса. …Например, вспомогательной для компании службой является бухгалтер Лана, которая распределяет поступившие сегодня на счет компании финансовые средства. Вместо того, чтобы гибко подстраиваться под нужды руководителей проектов и, соответственно, под требования их поставщиков, Лана распоряжается деньгами, как собственной «кубышкой»: откладывает одни платежи и проводит другие, руководствуясь чувством личной симпатии к менеджерам, выстраивает препоны из самых разнообразных причин. «Не оплачу счет, потому что он не по форме!» – говорит Лана. Принося же исправленный счет, вы слышите: «Денег на счету недостаточно, я не смогу оплатить!» (но к чему было переделывать счет, на оплату которого все равно нет денег?!). Руководитель проекта, счет которого не оплачивается, а оплата именно сегодня критична, приходит к своему руководителю. Усилившись коммерческим менеджером и заручившись поддержкой менеджера по работе с поставщиками, который пытался договориться об отсрочке, но не преуспел, мы приходим к Лане. Мы доказываем Лане, что счет оплатить необходимо, она упрекает нас в том, что клиенты оплачивают уже реализованные услуги хуже, чем нужно. Мы объясняем Лане: работа с дебиторской задолженностью тоже важна для нас, но в данный момент, в конкретные 11 часов конкретного дня, нужно не сетовать на неправильное устройство мира вообще, а искать способ оплатить именно этот счет. Лана выставляет нас за дверь, потому что мы «мешаем ей работать», Лана кричит, что ее не интересует, что будет с проектом, мы подключаем финансового директора Дину, звоним Анне и Максу, и, в конечном счете, – ура! – Лана швыряет на стол руководителя проекта платежные документы: «Я оплатила!» Таким образом, час или два мы уговаривали Лану считаться с нашими («нашими» —?) нуждами и, в конце концов, преуспели. Правда, осталось невыясненным, что мешало разрешить вопрос быстро и эффективно с самого начала, но такой задачи – выяснить причину проволочки и устранить ее! – никто перед собой не ставил. И финансовый директор Дина, и исполнительный директор Анна, считают, что подобные «войны» за оплату счета – неизбежное и, в сущности, не очень большое зло. Наступит завтра, в атаку на Лану отправятся новые полководцы, но крепость полна сил и не планирует сдаваться без боя. Очевиден вывод: в Агентстве «Альфа» машина вспомогательной службы неповоротлива и чрезмерна. Каждый из ее элементов нуждается в контроле, а потому прирастает контролирующим элементом, вся система в целом усложняется и, как следствие, нуждается в дополнительном, все большем, контроле. Руководитель проекта должен «рулить» по проекту на маленькой, увертливой организационной «машинке», а не пытаться сдвинуть тяжелый грузовик. Руководитель проекта, призванный «рулить» машиной, упирается, пыхтит и кряхтит, чтобы сдвинуть с места эту махину – теряет время, вытирает пот со лба и злится, вместо того, чтобы двигаться по проекту на маленькой легкой машинке. Нерационально и другое: очевидно, что работа грузчика оплачивается дешевле, чем работа высококлассного пилота. Однако, чтобы взлетная полоса была очищена, пилоту приходится выполнять работу грузчика, вот в чем дело. Нельзя установить сверхсовременную программу на стареньком компьютере – «железо» не потянет софт. Точно так же, в силу абсолютно объективных capacities[8 - В данном контексте слово capacities (англ.) означает способности, возможности системы, обусловленные объективными составляющими, например, количеством сотрудников и их профессионализмом, результативностью управления, спецификой бизнеса, востребованностью компании на рынке.], не в каждой организации можно внедрить проектное управление. Однако Агентство «Альфа» игнорирует механику, и чем сильнее буксует управление проектами, тем сильнее Макс давит на руководителя проектов: веди свою машину, лентяй и тупица, черт тебя подери, управляй своей машиной, несмотря ни на что! Поэтому руководители проектов в компании меняются достаточно часто. В первую неделю своей работы я спросила у Макса, существует ли корпоративный документ, в котором бы анализировались предпосылки внедрения в компании проектного управления, рассматривались бы примеры других компаний с выработкой как «маркеров успеха», так и «симптомов поражения». – Да, все есть! – ответил он. Макс никогда не признается в том, что есть вещи, о которых он слышит впервые. – Могу я взглянуть? – Возьми у Анны! Но, дело в том, что это была неправда: ни одного системного документа по управлению проектами в Агентстве «Альфа» не существовало. Были университетские учебники, но каждый должен был понять сам, как применить то, что в них описано, к ежедневной напряженной работе с живыми, противоречивыми людьми. «Вы – руководитель проекта! Вы управляете проектом: задействуете ресурсы и инструменты, добиваетесь успеха!» – говорили мы, и тем самым, автоматически назначали менеджеров виноватыми за все сто пятьдесят неотлаженных процессов, которые могли пойти не так – и шли не так! В нашей реальности руководитель проекта не пользовался работой сотрудников других подразделений, а ежеминутно «переламывал» их – коммерцию, которая дала неоправданную скидку; финансиста, который планировал оплаты, не считаясь с интересами проекта; юриста, который настаивал на отработанной типовой форме договора вместо того, чтобы согласовать договор, который нужен поставщику. Я учила руководителей управлять своим проектом: продумывать альтернативы, просчитывать риски, отслеживать прогресс. Я создавала маленькую упругую волну, которая бережно несла кораблик будущего мероприятия навстречу солнцу. Но, в конечном счете, она все равно разбивалась о безжалостную бетонную дамбу нашей внутренней неразберихи, некомпетентности, агрессии. TO BE: стратегия и тактика управления проектами Управление проектами должно быть корпоративной идеологией, культурой, суть которой в следующем: руководитель проекта – координатор, администратор, художник, который использует все остальные организационные структуры как вспомогательные службы и собирает разрозненные элементы конструктора в единый проект. Сделать конференцию для корпоративного клиента «под ключ» – это серьезный проект. Рассмотрим последовательные и параллельные этапы проекта, используя диаграмму Ганта[9 - Разработанная Генри Гантом в 1910 году столбчатая диаграмма используется для иллюстрации графика работ.]: Такая диаграмма, к тому же, отличное средство коммуникации с клиентом, средство фиксации обязательств, способ договориться о том, что должно быть сделано, в какие сроки и с чьей стороны. Для некоторых, особенно сложных проектов, нужно составлять подробную диаграмму такого типа и подписывать ее с клиентами как полноценный договорной документ. Если такой документ существует, клиент наравне с Агентством несет ответственность за то, что бейджи не будут готовы вовремя, потому что у клиента согласование макета заняло 3 недели против ожидаемых двух. Для того чтобы воплотить диаграмму в жизнь, понадобится менеджер особого психологического типа. Ведь чтобы провести проект через все рифы и барьеры, нужно: a) несмотря на множество мелочей, бесконечных листьев и торчащих во все стороны веток, видеть за деревьями лес: в любой момент знать, куда и зачем мы движемся; b) не довольствуясь тем, что процессы «идут», отслеживать результаты – «процесс» означает, что нужно еще подождать, «результат» – что можно двигаться дальше; c) уметь работать в многозадачном режиме – и с большими объемами информации; d) иметь отличные навыки тайм-менеджмента[10 - Тайм-менеджмент (англ. time management) область менеджмента, изучающая организацию рабочего и личного времени. Инструменты тайм-менеджмента направлены на то, чтобы добиться четкого планирования времени и максимальной результативности в процессе выполнения каждой задачи.], быть исключительно организованным человеком – всегда держать свои мысли и свои задачи в полном порядке, как письменные принадлежности в пенале: вот здесь, в специальном отделении, остро заточенные карандаши, вот здесь, в петельках, шариковые ручки – синяя и красная, вот здесь, в кармашках, ластик, линейка и несколько скрепок; e) иметь отличные навыки коммуникации: не только требовать от людей, чтобы они выполнили свою часть работы по проекту, но и мотивировать их действительно это сделать. Мысли руководителя проекта всегда в порядке, как письменные принадлежности в пенале: карандаши, ручки, линейка, ластик. Проблемы, задачи альтернативы, риски! Управление проектами может и должно быть корпоративной философией. В рамках такой философии своими проектами должны управлять все, и тогда: Роман (коммерческий директор) не будет неделями откладывать встречу с важным клиентом; Лана (финансовый контролер) не будет ждать счета, о котором ее предупреждали ранее и потом не принесли, а сама сделает контрольный звонок; Анна (исполнительный директор) не будет думать, что корпоративные бизнес-процессы однажды возникнут сами, а напишет стратегический план построения организационных процессов и станет последовательно претворять его в жизнь. Философия управления проектами подразумевает безукоризненную точность, четкость, исполнительность, квалифицированное владение профессиональными инструментами менеджера. Невозможным ее принятие в Агентстве «Альфа» делают следующие обстоятельства: ? 50 % сотрудников компании являются таковыми не более 6 месяцев; ? 60 % менеджеров не знакомы с нормами бизнес-этикета, а потому не имеют привычки соблюдать их в отношении друг друга; ? 70 % не настроены решать проблему, но могут поиграть ею в мяч, перебрасывая сложную ситуацию друг другу без капельки добавленного конструктива; ? 80 % не умеют структурировать свои мысли письменно; ? 90 % топ-менеджеров Агентства «Альфа» не видят разницы между плохо и хорошо написанной инструкцией; ? 95 % топ-менеджеров Агентства «Альфа» считают, что «организовать обучение» – означает «купить тренинг»; ? 98 % сотрудников Агентства «Альфа» ненавидят свою работу. ? Макс считает задачей руководителя проектов (настоящего менеджера, управляющего проектом, а не подшивающего счета секретаря-исполнителя!) влиять на все части и детали компании. Надави, напомни, надави и напомни снова, привлеки руководителя, привлеки управляющего партнера – сдвинь камень с места. Таким образом, каждое действие обрастает, как капустный кочан, сотней листьев – действиями по преодолению противодействия. Здесь уместно вспомнить ключевой принцип lean-менеджмента[11 - Lean (англ.) – бережливый, экономный. Концепция менеджмента, созданная фирмой Toyota, основанная на устранении всех видов потерь.]: все, что не добавляет ценности продукту, – потери. И это разумно: любые действия, звонки, слова, которые не помогают нам создавать лучшую или более дешевую услугу, – прямые потери. Но для Макса картина эталонного будущего выглядит вот так: Где ? – неукротимый руководитель проекта, менеджер-«зверь», отважно и настойчиво преодолевающий все помехи, которые возникают из-за действий ? коммерции, финансов, администрации, – в общем, всех остальных. Макс не думает о том, что «сонаправленное» взаимодействие гораздо экономичнее. Дело не только в краткосрочных, но и в долгосрочных потерях: взаимодействуя по первому, «разнонаправленному» типу легче натворить ошибок и навсегда разочаровать клиента качеством своей работы. Мы обрастаем сложной конструкцией разнообразных манипуляций – напомнить, проследить, чтобы выполнили, напугать – вместо того, чтобы танцевать общий танец, в котором каждая из пар гарантированно выполнит следующую фигуру в следующую минуту. Но выучиться танцу мы не в силах: слишком разная физическая подготовка у танцоров, да и понимание задачи – танцевать слаженно – разделяют не все: и Максу, и Роману, и Анне интереснее свои амбиции балетмейстеров. Маленький мозг динозавра не способен управлять его огромным телом. Если организация неповоротлива, менеджер-«мозг» удерживает «тело» проекта огромным усилием воли. Менеджер, который руководит проектом и несет ответственность за действия всех членов своей команды, всех вспомогательных служб? Такой подход выглядит убедительно и солидно, но лишь в теории. На практике мне все чаще представляется причина, по которой вымерли динозавры: их маленький мозг не справлялся с тем, чтобы контролировать движения огромного, неповоротливого тела. Точно так же и с проектом: менеджер-мозг физически не способен продублировать все действия «тела», и туша проекта вяло заваливается набок. Настоящая культура управления проектами неотъемлема от здоровой, конструктивной корпоративной культуры, о которой мы поговорим в следующей главе. А пока – вот конкретный план построения компании, готовой к полноценному управлению проектами. Тот, что я никогда не показывала Максу, поскольку тоже отношусь к 98 %, о которых шла речь выше. Как создать компанию, готовую к полноценному управлению проектами: пошаговая инструкция. 1. Разработать и провести со всеми очень простой тренинг по управлению проектами, включающий множество конкретных примеров из нашей работы. Позже, на его базе, составить тренинги «продвинутого» уровня – и orientation-тренинг[12 - Вводный тренинг, который новые сотрудники проходят в первую неделю своей работы в компании. Подробнее см. главу «Управление персоналом».]. 2. Написать простую инструкцию по управлению проектами. Инструкция должна быть читабельной и «клиентоориентированной», а «клиент» в этом случае – сотрудник, которому нужно будет инструкцию выполнять. Для написания такой инструкции-схемы применяется принцип «необходимо и достаточно»[13 - В инструкции должны быть только необходимые пункты, но их должно быть достаточно, чтобы трактовать написанное однозначно и действовать правильно!], ее можно и нужно дополнять таблицами и рисунками. 3. Следить за тем, чтобы инструкция выполнялась, анализируя причины «пробуксовок» и внося изменения. 4. Запустить практику регулярных «кружков качества», на которых вдумчиво и деловито будет обсуждаться качество текущих проектов и возможности его повышения. «Тренинги» – «Схема по управлению проектами» – «Кружки качества» – это целостная триада, ею, как массажным колесиком, нужно ежедневно прорабатывать организационный целлюлит! «Тренинги» – «Инструкция-схема» – «Кружки качества» – это массажное колесико: мало толку хранить его в коробке! 5. Отладить работу вспомогательных служб, не тормозящих движение «проектного кораблика», но добросовестно его поддерживающего. 6. Выровнять рельеф корпоративной квалификации – «звезды» могут оставаться, но «обрывов» быть не должно. 7. Воспитать правильные корпоративные ценности – не на словах, а на деле. Работа, результаты, прибыль – вот что должно быть в фокусе. Не отношения, не слухи и не страх перед неизвестным будущим. Для создания настоящей компании проектного типа недостаточно эпизодических вспышек в диапазоне от одного до семи: работа предстоит долгая и, что важнее, последовательная. И тогда со временем напряжение, подаваемое на электроды в режиме ручного управления, приведет к работе всех перечисленных систем в автоматическом режиме. Кофе-брейк № 1: Макс, управляющий партнер Макс не работает в своей компании – он в ней играет. Играет, как мальчик, в сказочное королевство, в котором есть и карлики-шуты, и совершающие подкоп к стенам крепости враги, и ласковый старик-звездочет. Компания в таком случае, как и положено любому приличному королевству, наполнена интригами и переворотами государственного значения. Вывести Агентство «Альфа» из рабочего ритма может любой, кто зайдет к Максу в кабинет и начнет свою речь словами: «Все говорят, что…» Макс не понимает и не признает субординации, чем ужасно раздражает Анну, исполнительного директора и тем совершает очередную управленческую ошибку: нанять дорогущего и, подразумевается, высококачественного сотрудника – и демотивировать его, постоянно подрывая его авторитет, принимая и поощряя «прыгающих через голову». Но Макс, повторюсь, занят игрой, не работой, он желает все новых игрушек – и ломает надоевшие старые. Не умея собрать конструктор, он разбрасывает детали яростно, как капризный ребенок: не получается! Плохая игрушка! …Макс склонен нагнетать напряжение: ему кажется, что лучше всего работает человек, находящийся под страхом увольнения. Он любит энергетически неспокойные ситуации, иначе ему скучно, а должен быть драйв: кто-то недоволен чем-то и планирует революцию против кого-то, периодически находятся и разоблачаются заговоры, нужно публично наказывать виновных и возвеличивать верных режиму. Вот этим занимается Макс в свое рабочее время. И это единственное занятие, которое ему под силу: он просто не умеет выполнять никакую полезную работу. Помните «правило кривого зеркала»: мы позволяем клиенту видеть свое привлекательное отражение в наших глазах? То же, только наоборот, проделывает с нами Макс. Загляните ему в глаза, и вы увидите себя ленивым и недалеким Незнайкой, которому разрешено работать в Агентстве из милости. Макс наносит удары по самооценке превентивно: например, об увольнении одного из менеджеров Макс заговорил в середине важного и ответственного проекта. Для этого не было объективных причин: промежуточные финансовые и прочие фактические результаты проекта были на хорошем уровне. Менеджер аргументировал, что делать этого не стоит, и, действительно, защитил себя, убедил Макса: довел проект до конца, получил ценный опыт, повысил свою и без того высокую квалификацию. После чего покинул Агентство. Хорошего руководителя проекта найти непросто, и из-за пассажей такого типа уровень профессионализма в «Альфе» постоянно снижался. Не говоря уже об имидже компании на рынке труда… Когда я спросила Макса, зачем он это сделал, ответ был: «У меня появилось такое чувство, что что-то идет не так…» Более точно он ответить не мог. Предпосылка о рациональном поведении собственника бизнеса рушилась на моих глазах. Отношение к персоналу, как к выполняющей приказ армии, молчаливой и не рассуждающей, лишает работодателя однажды обрести команду единомышленников. Под управлением Макса Агентство «Альфа» требует от своих сотрудников взаимоисключающих качеств: люби свою компанию беззаветно, как раб, терпи ее побои и поборы, но работай на ее благо, как свободный человек – вдохновенный, легкий, творческий. Но если люди не доверяют компании-работодателю, они работают на нас, не с нами. Согласно Андре Моруа[14 - Андре Моруа (1885–1967) – французский писатель, тонкий, ироничный эссеист, автор всемирно известных «Писем к незнакомке».], «Тиран – одновременно и раб». Отношение к персоналу, как к выполняющей приказ армии лишает работодателя возможности однажды обрести команду единомышленников. Удивительно, но чем жестче мы ругаем людей за минутные опоздания, тем неряшливее, равнодушнее, становятся сотрудники. Они больше не хотят сохранить место, где им гарантировано пренебрежительное отношение – пусть и вместе с оплатой труда. Они не дорожат своей работой, не тратят время и эмоциональные ресурсы на то, чтобы сделать ее лучше – они заняты тем, что прокладывают путь к отступлению через сайты по трудоустройству. Мотивировать таких людей очень тяжело, разве что перезапустить полный цикл, что само по себе – глобальный корпоративный проект… и его также некому осуществить. «Мне нужен Зверь!» – говорит Макс о руководителях проектов. Но, дело в том, что клиенту «зверь» не нужен. Менеджер проекта, с которым клиенту комфортно, должен быть не «зверем», а «аптекарем». Парадокс заключается в том, что целевой аудиторией, которой нужно угодить, чтобы сохранить работу, является не клиент, а… Макс. Да и многие ли руководители достаточно умны, чтобы ориентироваться не на свои желания, а на нужды клиентов? Максу, как и другим, неизвестны слова Дейла Карнеги[15 - Дейл Карнеги (1888–1955) – всемирно известный американский писатель, практический психолог, разработавший собственную концепцию бесконфликтного и успешного общения.]: «Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба». «Мотивационные» совещания, проводимые Максом, обостряют нежелание с ним работать, и однажды, обучая, как надо вести проект, он довел меня до слез. Моя подчиненная, менеджер Дана, совершенно измотанная бесконечными препонами, которые ей пришлось преодолеть внутри нашей компании, не успела отправить внутреннюю программу проекта Максу на проверку. Он никогда не смотрит программы, но в этот день не было других игрушек, а потому нарушение технологии стало поводом для скандала. Бедная Дана была отпущена на застройку конференц-залов – не будь эта работа выполнена, дело дошло бы до скандала с клиентом! – поэтому удар в виде Максова гнева я приняла на себя. …Выйдя из его кабинета, я укрылась в дамской комнате и плакала, открыв для прикрытия кран с холодной водой. Я не могу работать, не веря в успех. Я не могу верить в успех компании, которой управляет слабый и глупый руководитель. Слабый – потому что кричит на сотрудников, глупый – потому что рассчитывает таким способом добиться прилежания и лояльности. Управление персоналом Управление персоналом – целый пласт корпоративных задач. Здесь и планирование их вознаграждения – постоянной части и премиальной, и работа с их мотивацией, обучением и развитием. Здесь анализ и коррекция коммуникаций между сотрудниками, «отлаживание» отношений в команде… AS IS: Управление персоналом в Агентстве «Альфа» …Но, с точки зрения Романа, коммерческого директора, управление персоналом – это сплетни и интриги. И, безусловно, бонус: как правило, невыплаченный. Система материальной мотивации в Агентстве «Альфа» такова: представим, что «X» – рыночная оплата труда руководителя проектов. Тогда зарплата в «Альфа» будет составлять примерно 0,3–0,5 от «Х». Но помимо ежемесячной заработной платы, раз в квартал руководитель проекта получает «бонус» – 7 % от того дохода, который он принес компании. И сумма эта столь велика, что в результате Месячный Заработок Сотрудника = (3 месяца *0,5 Х + 0,07* Доход)/3 = 2 Х! Более того: сумма эта частенько оказывается такой внушительной, что Макс не может удержаться от соблазна перечеркнуть несколько цифр своей царственной рукой. Но, как легко догадаться, за направленной вниз косой чертой падает и мотивация. Нет хуже для желания зарабатывать деньги, чем понимание, что их могут отнять в любой момент. К тому же, «бонус» рассчитывается в течение 1–2 месяцев по истечении квартала, а выплачивается – и того дольше. И употребление самого слова «бонус» ведет к психологическим проблемам, ведь руководители воспринимают «бонус» как экстрадоход, выплачиваемый за достижение сверхрезультатов, а исполнители ожидают «бонуса» как само собой разумеющегося вознаграждения. Как договаривались: заработал для компании много – получишь от «много» 7 %, заработал мало – вот твои 7 % от «мало». Невыполнимые цели демотивируют: зачем «прыгать» и тратить силы, если вознаграждение в любом случае недостижимо? Появившись в компании, исполнительный директор Анна принесла худшие управленческие традиции, например «привязать» выплату бонуса к выполнению плана, а планку плана поставить столь высокой, чтобы допрыгнуть до нее не представлялось возможным. В самом деле, нам всем известно: планки невыполнимых планов нужны лишь для того, чтобы иметь основание вознаграждение не заплатить. А для чего же еще? К сожалению, идея: «Я поставлю планку в сверкающий и манящий миллион, и, силясь допрыгнуть до нее, они сделают хотя бы 500 тысяч или 700!» – не работает: невыполнимые задачи демотивируют, отталкивают. Не будучи способным допрыгнуть до цели, сотрудник не станет этого делать вовсе: зачем же напрягаться и не получать вознаграждения, пройдя полдистанции, если можно и вовсе не выходить на дорожку – вознаграждения как не было, так и нет, но сэкономлены силы. Нет, правильный принцип планирования звучит по-другому: ставь планку на 10–20 % выше реального значения, пусть цель будет возможной и действительно подтягивает реальность за собой! Безумие идеи с планкой заключается еще и в том, что руководитель проектов не занимается продажами, не ищет работу сам для себя – он зависим от коммерческого отдела и обрабатывает все, что получит, но не более того. Нехватка входящих проектов обостряет претензии производственного отдела к коммерческому: они не дают нам зарабатывать! И призыв Макса: «Будьте не просто «калькуляторами», складывающими цифры, а настоящими менеджерами, приводите клиентов!» – раздражает еще больше. В конце концов, в компании есть отдел, который получает зарплату за то, что делает продажи. Почему нас назначают «плохими» за то, что мы не выполняем чужую работу? Стимулирует ли такая материальная мотивация? Очевидно, нет. Тем более, если поступать, как в Агентстве «Альфа»: стоит только нам приблизиться к выполнению плана, цифра неумолимо ползет вверх. Таким образом, план – это как мираж, который видит в пустыне усталый путник: где-то вдали манит прохладный оазис, но с каждым шагом он снова и снова тает в песках. TO BE: что такое Управление персоналом на самом деле? Раз уж речь зашла о мотивации, продолжим. Ключевое правило бонуса: рассчитывайте сумму, отталкиваясь от показателей, на которые сотрудник действительно может влиять. Материальную мотивацию, зависящую от объема продаж, следует оставить только для коммерческого отдела. Тогда будет соблюдено ключевое правило бонуса: он будет рассчитан на основании показателей, на которые сотрудники действительно могут влиять. Каким критериям должна отвечать работа, выполненная идеальным руководителем проектов? – Клиент остался доволен и мероприятием – результатом проекта, и ходом проекта: мероприятие прошло «классно» и клиенту было комфортно работать с Агентством. – Работа выполнялась точно и в срок, каждый этап проекта тщательно планировался и контролировался: никаких цейтнотов и стрессов – идеальный ход отлично функционирующего механизма. – Документы оформлены идеально: смета, счета, договор – все предоставлено вовремя и в надлежащем виде. – Ошибки прорабатываются и не повторяются: оплошности бывают у всех, главное, чтобы менеджер делал верные выводы! Для каждой позиции должен быть номинал бонуса – например 100 единиц, а также определены ключевые показатели эффективности – KPI[16 - KPI – Key Performance Indicators (англ.), или ключевые показатели эффективности. Показатели, определяющие эффективность деятельности сотрудника на той или иной позиции. Так, для менеджера отдела продаж в качестве KPI могут быть зафиксированы объем продаж, маржинальность продаж, количество постоянных клиентов. У корпоративного юриста может быть такой KPI, как среднее время согласования договора, у секретаря – порядок в документах и улыбка.]. В качестве примера рассмотрим таблицу «KPI Алисы»: Отметим, что загрузка руководителя проекта не может быть понижающей бонус позицией, поскольку не зависит от него: загружать производственный отдел работой – это KPI коммерческого отдела. Оценивать мероприятия следует вместе с сотрудником – в нашем примере с Алисой. Для оценки качества мероприятий мы можем пользоваться таблицей-подсказкой[17 - См. главу «Управление качеством проектов».], оценка же по прочим показателям – это всегда диалог, результатом которого станет «Коучинговая карта»[18 - См. главу «Корпоративное обучение».]. Но корректно рассчитанной и своевременно выплаченной денежной мотивацией дело не ограничивается: управление персоналом «расслаивается» также на нематериальную мотивацию, управление корпоративной культурой, обучение. Управление персоналом в Агентстве «Альфа» напоминает ситуацию из анекдота, когда после изобретения машинки для автоматического бритья на вопрос: «Как же это возможно, ведь у каждого человека разная форма головы?» – отвечали: «Это только до первого бритья!»[19 - Deadline (англ.) – срок представления выполненной работы.] Макс мечтал об армии, группе выполняющих команды роботов. Не рассуждающих, не обсуждающих, не нарушающих правила. Наверное, с такой армией возможно работать на производстве, но не в интеллектуальных услугах… Да нет, неправда! С такой армией невозможно работать даже в армии! Такая армия не способна взрастить полководцев, стратегов, руководителей. Не способна дать тех самых людей, которых в Агентстве «Альфа» так не хватало: одновременно технологичных – и творческих, последовательных – и гибких, интеллектуальных – и практичных! Ведь настоящий менеджер – это симбиоз технологий и таланта. Быстро и результативно провести совещание – это технология. Сам Макс ею не владел. Настроить систему делегирования задач и контроля поручений – это технология. Ею Макс не владел также, поэтому значительная часть его истерик была вызвана «мячиком», который он сам не «передал». Талант и интеллект, не подкрепленные управленческими технологиями, проигрывают: внутренний организационный хаос «съедает» все конкурентное преимущество! Без технологий талант, интеллект и чувство неэффективны: в каждом «шве» системы возникают большие «допуски» на хаос, частенько случаются обидные упущения, недоработки. Невозможно вырасти: становясь большой, компания вынуждена становиться технологичной! А без управленческого таланта, чувства меры и немалого интеллекта не выстроить технологий из левого блока, не сделать их рабочими, не вдохнуть в них жизнь. Поэтому, убивая в сотрудниках Агентства «Альфа» качества из правого блока – талант мотивироваться и мотивировать, интеллект при принятии самостоятельных решений, чувство меры и собственного достоинства, – Макс автоматически лишал себя шанса на обладание технологиями из левого блока, получая вместо них жалкую имитацию: есть циферблат, но часы не тикают. Метафора «армии» пропитывала все происходящее в Агентстве «Альфа» и порождала «культуру войны», ориентированную на задачу выжить, отбиться любой ценой, a la guerre comme ? la guerre[20 - Французское выражение, которое дословно переводится «на войне как на войне» и означает военные приоритеты – уцелеть самому, уничтожить врага.]. Но эффективным компаниям свойственна – естественно возникшая или целенаправленно созданная! – «культура кухни». В такой культуре главенствуют рациональные задачи: приложить к исходным ингредиентам рабочий процесс, преобразующий их во вкусный результат; экономно расходовать ресурсы; поддерживать чистоту и порядок, потому что так удобнее работать. Корпоративная культура AS IS: корпоративная культура в Агентстве «Альфа» В Агентстве «Альфа» слова «корпоративная культура» используются, как и во многих компаниях, в качестве флага. Стяга, гордо реющего в небе в виде полотнища, на котором написано: «Вместе мы победим! Мы – одна команда!» Но среди тех, кто несет флаг, царит раздражение и злоба, усталость и непонимание, разочарование и страх. И чем ярче блестят буквы на знамени, тем темнее лица, ступающих по земле. Декларируемая «корпоративная культура» Агентства «Альфа» – это упругий бросок руки, призывающей вперед, а заявленные ценности – командный дух и оптимизм. Но в реальности за «командным духом» прячется тот факт, что сотрудники не умеют выполнять свои рабочие задачи, перекладывают их на других. «Оптимизму» тоже учатся быстро: чтобы быть «хорошим», нужно много говорить о светлом будущем, которое почти наступило, при этом уже не обязательно работать. И уж крайне нежелательно работать самодостаточно и спокойно, высказывая реалистичные (читай, пораженческие!) мысли о весьма плачевном положении дел, а именно: – мотивация сотрудников операционного отдела – сотрудников, которые непосредственно делают для компании деньги! – очень низка; – профессионализм коммерческих менеджеров не выдерживает никакой критики: половина из них не знает продукта, который продает, и не владеет программным обеспечением, позволяющим ориентироваться в рабочем процессе. Вторая половина обладает другими недостатками: непониманием своей двоякой роли «прокладки» между клиентом и компанией, неспособностью работать с большими объемами информации, неумением и нежеланием встраиваться в корпоративные организационные процессы; – отсутствуют понятные стратегии продаж, PR, работы с персоналом, управления качеством и финансами. Корпоративная культура – это не конкурсы и не бейсболки. Это аэрозоль, которым пропитано все, происходящее в компании: как мы разговариваем, как думаем, как решаем задачи. Создание корпоративной культуры – это целый огромный комплекс задач и результатов. Корпоративная культура – сквозной стержень, точнее даже аэрозоль, которым пропитывается все, происходящее в компании: то, как мы выглядим, как разговариваем, как думаем, как решаем задачи, как относимся к препятствиям и ошибкам. Корпоративная культура либо не терпит фальши, либо становится фальшью сама. Усилия бесполезны: полное отсутствие корпоративного духа не спрячешь ни под одинаковыми бейсболками с красно-синим логотипом, ни за конкурсом «Лучший Сотрудник Компании». Тем более, что лучшего сотрудника Роман всегда выбирает сам, и выбор его, как правило, мотивирован лишь одним основанием: «Этот человек так старается мне угодить!» Реальная корпоративная культура Агентства «Альфа» – это бояться того, что обещанное вознаграждение будет урезано по окончании проекта. Это отталкивать от себя задачи, чтобы не отвечать за их выполнение; требовать и обвинять, не объясняя и не задавая вопросов. В Агентстве «Альфа» на проблему выходят войной по старинке – раскрасив охрой лицо, улюлюкая и размахивая дубиной. Спокойная работа над проблемой в формате штатной ситуации в Агентстве «Альфа» не поощряется. А потому наиболее «корпоративно культурен» тот, кто громче кричит, а не тот, кто описывает проблему четким аналитическим документом. «Нам не нужна писанина, нам нужны результаты!» – провозглашают в Агентстве «Альфа» и снова рисуют друг другу охряные полосы на лбу. Как жаль, что неэффективный рабочий процесс этим не напугаешь. Как мы уже говорили раньше, в Агентстве «Альфа» финансовый отдел и бухгалтерия не осознают свою функцию вспомогательной службы, и вместо того, чтобы искать гибкие решения вместе с «центром дохода» и руководителями проектов, выстраивают для них систему «жестких» барьеров. Но дело в том, что сама культура компании «считает хорошим» того, кто умеет или возводить преграды, или через них прорываться! Неэффективные корпоративные культуры ориентируются на менеджера – «героя», который убивает чудовищ. В эффективных корпоративных культурах чудовища умирают от голода. Ценности спокойной, уверенной работы в компании не в чести – легко работать, когда все отлажено. Легко, а, значит, менее почетно. Нет, герой в корпоративном мифосознании – тот, кто отмоет Авгиевы конюшни от дебиторской задолженности, удушит Немейского льва из коммерческого отдела и таки похитит из корпоративной кассы золотые яблоки, чтобы оплатить работу не желающих работать без предоплаты поставщиков и тем самым не сорвать проект. В корпоративной культуре Агентства «Альфа» также заложена глубокая привычка «подставлять» другого. Если вы на совещании, где присутствует руководство, зададите коллеге вопрос по существу, более чем вероятно, что ответ будет начинаться словами: «Если бы вы изучили высланные ранее документы, вы бы увидели…» – и вы окажетесь в глупейшем положении: оправдываться, отвечать той же монетой, игнорировать шпильку? Мы маскируем лозунгами и показным энтузиазмом наше категорическое нежелание разобраться в процессе – а как нужно сделать на самом деле? А как правильно? На любом совещании вам не позволят задаваться сомнениями – правильно ли мы делаем то, лучшим ли образом выполняем это? Агентство «Альфа» полностью лишено способности к самокритике и здоровой иронии. Мы говорим об управлении персоналом, о нашем будущем, о новых горизонтах, но мы вынуждаем людей лгать и скрывать ошибки! Двойные стандарты съедают нашу энергию, тем более, что разница между прогрессивной, динамичной, клиентоориентированной компанией, о которой мы говорим, и устаревшей, громоздкой, недружественной своим сотрудникам компанией, которой мы являемся, очень велика. По сути, это пропасть и она стремительно растет. Людей невозможно обмануть, поэтому лучшие из них уходят. В Агентстве «Альфа» для того, чтобы получить «свое» – подписанный ли документ, оплаченный ли счет, возмещенные ли расходы, – менеджер должен заручиться поддержкой «власть имущих». Самые успешные в Агентстве «обрастали» системой личных связей – единственной корпоративной системой, которая работала. «Ну, как не порадеть родному человечку?» – спрашивал русский поэт Грибоедов в своей комедии «Горе от ума». «Родной человечек» в бухгалтерии, коммерции, курьерской службе – на это можно было положиться. На правила, предписывающие каждому выполнять свою работу, – нет. «Синдром маленького начальника»[21 - Синдром, заключающийся в стремлении «маленького начальника» максимально использовать свою небольшую власть и разрешить как можно меньше и как можно позже.] процветал в Агентстве «Альфа» во всей красе. TO BE: какой должна быть корпоративная культура современной компании? Чтобы опытному, квалифицированному, нацеленному на рост и развитие, менеджеру проектов хотелось оставаться частью компании, в ней должны поощряться высокая квалификация и желание совершенствоваться. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/marina-korsakova/ivent-agentstvo-alfa-na-grani-kraha-pravila-postroeniya-effektivnoy-servisnoy-kompanii/) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 Incentive (англ.) – мотивационная поездка-приз для сотрудников, показавших отличные рабочие результаты. Однако организовать такую поездку не означает просто вручить сотруднику туристическую путевку. Программа incentive-тура должна быть тесно связана с деятельностью компании, ее корпоративными ценностями. Так, для сотрудников косметической фирмы может быть организована поездка в Милан с участием в показе мод и художественной фотосессией, а для работников магазина органических продуктов – отдых на греческой ферме со сбором оливок вручную и приготовлением домашнего хлеба. 2 Флипчарт – доска с креплениями для блока бумаги, где использованные листы переворачиваются назад по принципу блокнота. Применяется во время совещаний, тренингов, конференций. 3 One Stop Shopping (англ.) – модель предоставления товаров и услуг, в которой покупатель может совершить все свои покупки – и основные, и дополнительные, приобрести и расходные материалы, и сервисное обслуживание – у одного продавца. 4 FMCG (англ.) – Fast Moving Consumer Goods, потребительские товары, которые быстро расходуются и запас которых постоянно пополняют: продукты питания, гигиенические принадлежности, бытовая химия и т. п. 5 Олдос Леонард Хаксли (1894–1963), английский писатель, автор известного романа-антиутопии «О дивный новый мир». 6 Том ДеМарко – всемирно известный консультант, специализирующийся на управлении сложными бизнес-системами. Автор книги «Дедлайн. Роман об управлении проектами» и многих других книг и статей. 7 В англоязычных компаниях для краткого обозначения вспомогательных служб используется слово «support», в дословном переводе означающее «поддержка, опора, помощь». 8 В данном контексте слово capacities (англ.) означает способности, возможности системы, обусловленные объективными составляющими, например, количеством сотрудников и их профессионализмом, результативностью управления, спецификой бизнеса, востребованностью компании на рынке. 9 Разработанная Генри Гантом в 1910 году столбчатая диаграмма используется для иллюстрации графика работ. 10 Тайм-менеджмент (англ. time management) область менеджмента, изучающая организацию рабочего и личного времени. Инструменты тайм-менеджмента направлены на то, чтобы добиться четкого планирования времени и максимальной результативности в процессе выполнения каждой задачи. 11 Lean (англ.) – бережливый, экономный. Концепция менеджмента, созданная фирмой Toyota, основанная на устранении всех видов потерь. 12 Вводный тренинг, который новые сотрудники проходят в первую неделю своей работы в компании. Подробнее см. главу «Управление персоналом». 13 В инструкции должны быть только необходимые пункты, но их должно быть достаточно, чтобы трактовать написанное однозначно и действовать правильно! 14 Андре Моруа (1885–1967) – французский писатель, тонкий, ироничный эссеист, автор всемирно известных «Писем к незнакомке». 15 Дейл Карнеги (1888–1955) – всемирно известный американский писатель, практический психолог, разработавший собственную концепцию бесконфликтного и успешного общения. 16 KPI – Key Performance Indicators (англ.), или ключевые показатели эффективности. Показатели, определяющие эффективность деятельности сотрудника на той или иной позиции. Так, для менеджера отдела продаж в качестве KPI могут быть зафиксированы объем продаж, маржинальность продаж, количество постоянных клиентов. У корпоративного юриста может быть такой KPI, как среднее время согласования договора, у секретаря – порядок в документах и улыбка. 17 См. главу «Управление качеством проектов». 18 См. главу «Корпоративное обучение». 19 Deadline (англ.) – срок представления выполненной работы. 20 Французское выражение, которое дословно переводится «на войне как на войне» и означает военные приоритеты – уцелеть самому, уничтожить врага. 21 Синдром, заключающийся в стремлении «маленького начальника» максимально использовать свою небольшую власть и разрешить как можно меньше и как можно позже.