Лайкни меня! Экономика благодарности
Гари Вайнерчук


Сколько человек раньше могли узнать о плохом товаре или некачественной услуге? Лишь несколько друзей и знакомых. А сейчас стоит только пользователю Twitter или Facebook разместить в своем блоге негативный отзыв о продукции компании, как она может лишиться тысяч, а то и миллионов клиентов, потому что народной молве люди верят больше, чем самой мощной рекламной кампании. Что же делать? Автор концепции «экономика благодарности» советует: как в старые добрые времена, когда владелец магазина лично знал каждого покупателя, всех членов его семьи и их предпочтения, компаниям нужно завязывать в социальных сетях доверительные отношения со своими клиентами, стать их друзьями и советчиками, говорить им спасибо и в процессе общения ненавязчиво рекламировать свой товар или услугу. Социальные медиа превратились в мощную силу, поэтому нужно обратить себе на пользу таящиеся в них гигантские возможности получения прибыли.





Гари Вайнерчук

Лайкни меня! Экономика благодарности



Редактор П. Суворова

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор С. Чупахина

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки DesignDepot

Иллюстратор С. Тимонов

© Gary Vaynerchuk, 2011

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Опубликовано с разрешения HarperCollins Publishers, Inc.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.



Прочитав эту книгу, вы:

• поймете, что единственный шанс для бизнеса остаться на плаву – развернуться лицом к социальным медиа и кардинальным образом трансформировать организационную культуру;

• научитесь грамотно сочетать в маркетинговой стратегии традиционные и социально-медийные платформы, чтобы организовать идеальное «свидание» с потребителем и навсегда завоевать его сердце;

• захотите подарить ее своему боссу.


Посвящается моей семье и друзьям, а особенно моим милым девочкам Лиззи и Мише, ради которых бьется мое сердце







У этого устройства под названием «телефон» слишком много недостатков, чтобы всерьез рассматривать его как средство связи.

    Из внутреннего циркуляра Western Union, 1876 г.



Эта музыкальная коробка без проводов не имеет никакой мыслимой коммерческой ценности. С какой стати кто-то будет платить за послание, не имеющее конкретного адресата?

    Некий инвестор в ответ на предложение Дэвида Сарноффа поддержать идею создания бытового радиоприемника, 1920 г.
    http://www.podberi.tv/review/490/ (http://www.podberi.tv/review/490/)



Хотя теоретически и технически телевидение и осуществимо, в коммерческом и финансовом плане это ничто.

    Ли де Форест, пионер радио, 1926 г.
    http://www.ruformator.ru/news/article073C8/default.asp?is_print=1 (http://www.ruformator.ru/news/article073C8/default.asp?is_print=1)



Фантазерам уже привиделись картины дистанционной работы, интерактивные библиотеки и мультимедийные школьные классы. Они разглагольствуют об электронных городских собраниях и виртуальных сообществах. Бизнес и коммерция утекают из офисов и торговых комплексов в компьютерные сети и модемы. И цифровые сети с их бескрайней свободой сделают государство более демократичным. Вздор, да и только.

    Клифф Столл, литератор, астрофизик, профессор, в журнале Newsweek, 1995 г.
    http://gotv.ru/?cat=ecwbvdktslhod&go=review/archive/show&a=77 (http://gotv.ru/?cat=ecwbvdktslhod&go=review/archive/show&a=77)



Если бы я брал по пятицентовику с каждого инвестора, который уверял меня, что это не сработает…

    Джефф Бэзос, основатель Amazon.com




Благодарности


Эта книга стала тем, что она есть, благодаря вкладу многих людей, но особую признательность я хочу выразить Дэбби Стиер, Стефании Лэнд и Маркусу Кржаштеку. Эти трое могут по праву считаться такими же авторами книги, как и я сам.

Хочу поблагодарить также всех до единого сотрудников HarperBusiness, VaynerMedia, замечательных ребят из Brooks Group и всех моих друзей, не пожалевших времени, чтобы помочь мне.

Большое спасибо за поддержку моей семье и нашим друзьям, в особенности моим родителям Тамаре и Саше, неизменно выступающим на моей стороне. Если бы не мужество моего отца Саши, не жить бы мне в этой замечательной стране и не стать бы тем, кем я стал. Я говорю спасибо моей изумительной сестричке Элизабет, которой я искренне восхищаюсь, и чудесному Эйджею, родному брату и навеки моему лучшему другу; моей жене и нашей дочурке – милым моим девочкам, из-за которых я по утрам с таким трудом отрываюсь от дома, а по вечерам сломя голову бегу обратно; моей бабуле Эстер – я люблю вас.

Я также признателен родственникам, составляющим наш большой семейный круг, – моим шуринам Алексу и Джастину, они мировые ребята; моей славной невестке Сэнди, только что вступившей в наше семейство; моим чудесным теще и тестю Энн и Питеру, людям редчайших качеств. Питер, надеюсь, что эту книгу читают все твои друзья и коллеги по бизнесу.

Отдельное спасибо Бобби Шифрину и Брэндону Уорнке, они мои настоящие друзья на всю жизнь. Спасибо всем вам, горячие поклонники онлайновых шоу Wine Library, вам, кого теперь называют новым словечком Vayniacs[1 - Это слово уже вошло в словарь: http://www.urbandictionary.com/define.php?term=vayniac. – Прим. ред.] (Вайнерчук + маньяк) за вашу страсть к моим вебизодам, а также всем моим последователям. Ребята, вы не представляете, как много значит для меня ваша поддержка!

А можно я еще раз от души поблагодарю Стефани Ленд? Стефани – лучший в мире литературный «призрак»[2 - Литературный «призрак» (англ. ghost writer), дословно – «писатель-призрак», автор, за вознаграждение пишущий книги, статьи, автобиографии и т. п. за другое, как правило известное, лицо. – Прим. ред.]. Я перед ней преклоняюсь.




Предисловие


Вреалиях «экономики благодарности» я живу, пожалуй, года с 1995-го, точнее сказать, с того дня, когда в винный магазин отца зашел какой-то мужчина. «Я на днях покупал у вас бутылку “Линдеманс Шардоне” за $5, – сказал он. – Можете вернуть мне $4,99 по скидочному купону? Он тут, у меня, мне его по почте прислали, а вот и мой чек». Менеджер, который в тот день работал в торговом зале, отрицательно помотал головой: «Нет». Я навострил уши и выглянул из-под прилавка, где ползал на карачках, протирая тряпкой полки, и заметил, как брови мужчины поползли вверх от удивления. «Как так? Вы что, серьезно?» Но менеджер был категоричен: «Нет, нет. Чтобы использовать скидку по этому купону, нужно купить больше чем на шесть долларов». Когда за покупателем закрылась дверь, я оторвался от своего занятия и подошел к менеджеру: «Знаете, а ведь этот парень больше никогда к нам не придет!» Однако я ошибся. Он все-таки пришел месяца через два, но только для того, чтобы объявить, что никогда и ничего не станет у нас покупать.

И дело тут не в том, что я был добрее того менеджера, и потом, в бизнесе я далеко не лопух и своего не упущу. И все же, хотя я был тогда юн и мне еще многому предстояло научиться, где-то в глубине души я точно знал, что он допустил промах. Ему-то казалось, что, пресекая попытку клиента «урвать свое» за счет магазина, менеджер блюдет интересы бизнеса. Я же отчетливо понимал, что мы упустили возможность доставить радость покупателю.

Не заблуждайтесь на мой счет – я всегда рассматривал бизнес как способ сколотить фамильное состояние моим детям и еще как способ делать людей чуть более счастливыми. Но я не забываю, что играю в эти игры, прежде всего, чтобы делать деньги, а не просто так, за здорово живешь расточать блага каждому встречному и поперечному. И вообще, я тот еще фрукт: в детстве я не гнушался обрывать цветы в саду у соседей, а потом этим же людям их и продавать. Так что мое желание осчастливить клиента было продиктовано далеко не альтруистическими мотивами – я знал, что довольный покупатель для магазина куда ценнее, чем любой другой. Это знание основывалось на том, что лишь устойчивые и доверительные взаимоотношения с клиентами определяют мощь и здоровье бизнеса, будущее которого напрямую зависит от того, как эти люди отзываются о нас за пределами нашего магазина. В то время я был в этом глубоко убежден.

Я написал «Лайкни меня!» совсем не для того, чтобы побудить компании и бренды стать добрее к своим клиентам. Я написал ее, поскольку все больше убеждаюсь в том, что бизнес-истины, в которые я верил на заре юности, не только не устарели за прошедшие годы, но с каждым днем становятся все актуальнее. Так говорят мне моя интуиция, мое внутреннее чутье, а они, право, заслуживают того, чтобы к ним прислушаться. Мое чутье еще в школьные годы подсказало мне распродать бейсбольные карточки и переключиться на другой бизнес, связанный с коллекционными игрушками; в 1997 г. оно же нашептало мне идею запустить собственный винный сайт WineLibrary.com – это в те-то времена, когда никому и в голову не приходило, что заштатный винный магазинчик может работать в режиме онлайн. Своему чутью я обязан идеей сосредоточиться на австралийских и испанских винах, что я и сделал в 1999 г., хотя тогда все сходили с ума по французским, калифорнийским и итальянским. Чутье подсказало мне, как приспособить к моему бизнесу Twitter, делавший в то время первые шаги, и упорно нашептывало, что видеоблогинг для меня – настоящий Клондайк. А теперь чутье подсказывает мне, что я правильно сделал, решив снова взяться за писательство.

Мне хочется, чтобы все бизнесмены, как и я одержимые страстью открывать и развивать новое дело, – будь они предпринимателями, или управляющими мелким бизнесом, или топ-менеджерами компаний-гигантов из первой сотни рейтинга Fortune, – поскорее узнали новость, суть которой уже уловили мы, ранние последователи, те, кто первым подхватывает свежие идеи и веяния времени. Да будет вам известно, что мы вступили в новую эру, где успех компании или бренда напрямую зависит от теплоты и доверительности взаимоотношений с потребителем. Вот уже не один десяток лет мы без передышки пичкаем клиентов всевозможными маркетинговыми посланиями. Но нам больше не удастся выезжать на одной только пробивной силе маркетинговых инициатив, которые мы запихивали разве что не в глотку потребителю, нисколько не интересуясь, что он может сообщить нам в ответ. Теперь, чтобы эти наши послания возымели хоть какой-то эффект, мы должны эмоционально расшевелить потребителя, чтобы он сам захотел с нами общаться.

Открытость и прямота в общении, на которых строятся добрые человеческие отношения, играют ту же определяющую роль и при взаимодействии компаний или брендов со своими потребителями. Секрет небывалого успеха социальных медиа тем и объясняется, что они подарили людям счастье общения. В этом и состоит свойство человеческой натуры. Люди всегда стремились к общению. Ради этого наши предки на заре истории высекали рисунки на скалах, а потом придумали дымовые или какие-то другие сигналы, позволявшие поддерживать общение. Именно поэтому чернила в свое время покорили весь мир и стали надежным спутником нашей повседневной жизни. И если кто-нибудь когда-нибудь изобретет способ телепатического общения, ручаюсь, мы толпой ринемся осваивать это новое волшебное средство коммуникации. Как уж там бизнес приспособится к этому новшеству, я, честно говоря, не представляю. Но уверен, что это произойдет, во всяком случае, с теми компаниями и бизнесами, с которыми я сотрудничаю.

Между тем компании всех видов, форм и размеров должны как следует напрячься, чтобы активнее наводить мосты добрых отношений со своими клиентами и доставлять им радость, – не потому, что новые времена стоят у нашего порога, а потому, что они уже здесь! Вообразите, сколько людей узнали бы о том, что наш магазин по собственному недомыслию упустил клиента, если бы у того парня, которому мы отказали в скидке по нашему же собственному купону, в те давние времена был под рукой мобильный телефон, да еще с приложениями для Twitter и Facebook! (Брр! Ужас!) Я вам больше скажу: перемены, которые мы уже почувствовали, – это только цветочки, мелкая рябь на воде. То ли еще будет дальше. Сегодняшний потребитель делает лишь робкие детские шажки в освоении возможностей Интернета, и, думаю, многие из тех, кто сейчас читает эти строки, прекрасно помнят мир в доинтернетовские времена. Культурные подвижки в обществе, инициированные появлением социальных медиа, уже ощутимо повлияли на маркетинговые стратегии. А в конечном счете компаниям, желающим остаться на плаву, придется кардинально изменить подходы практически ко всем аспектам своей деятельности, начиная с практики найма новых работников и заканчивая клиентским обслуживанием и разработкой бюджетов. Разумеется, не все подходы и не в одночасье. Но это будет, причем обязательно. Что-то незаметно, чтобы замедлились те почти космические скорости, с которыми технологии увлекают нас в эру экономики благодарности. Лично я считаю, что это замечательно. Думаю, что к тому моменту, когда вы перевернете последнюю страничку книги, вы полностью со мной согласитесь.




Часть I

Добро пожаловать в экономику благодарности





Глава 1

Поменялось все, кроме человеческой природы



Можете вспомнить, когда в последний раз кто-то оказал вам любезность? Не в том смысле, что просто придержал перед вами дверь (хотя нынче это такая редкость, что ее нельзя не запомнить), а нечто более существенное, ну например, присматривал за вашими собачками, когда вы уезжали на уик-энд, или вызвался отвезти вас в аэропорт, потратив на это минут 40 своего личного времени? Как вы себя потом ощущали? Наверняка испытывали чувство признательности, а может, были чертовски рады, что нашелся кто-то, готовый пожертвовать ради вас своим временем, правда? Если бы представился случай, вы бы с удовольствием оказали этому доброму человеку ответную любезность. А может, и не дожидались бы удобного момента, а взяли да и сделали для него что-нибудь хорошее просто потому, что у вас есть такая возможность и вы рады показать ему, что цените его добрый поступок. Большинство из нас воспринимает такие вещи как нежданные подарки судьбы, как нечто, что не следует воспринимать как должное.

На самом деле никакие взаимоотношения в принципе нельзя воспринимать как должное. Они требуют усилий, и то, как мы их строим и поддерживаем, во многом определяет качество нашей жизни. То же самое и в бизнесе. На самом деле он делается не в зале заседаний правления, а, скажем, в спортбаре за недоеденной порцией куриных крылышек Баффало или в толчее театрального фойе перед началом бродвейского шоу. Реальный бизнес двигают вперед сердечное «привет!» при встрече, ценная рекомендация, нежданно-негаданно полученная без всяких просьб с вашей стороны, или предложение подвезти малознакомого человека просто потому, что на улице льет дождь. Бизнес делается на уровне общения, через мелкие межличностные взаимодействия, показывающие всем, кто мы есть, чего стоим и во что верим, на уровне моментов откровенности, рождающих взаимную приязнь, доверие и преданность. А теперь вообразите, что в вашей власти завязать такое же доверительное общение с сотнями, тысячами, даже миллионами людей, которые составляют вашу клиентскую базу, а еще лучше – потенциальных клиентов. Многие скажут, что так не бывает, и еще лет пять назад они, пожалуй, были бы правы. Но только не сейчас, когда подобный масштаб общения (и взаимодействия) не только возможен – если, конечно, вы выбрали правильные инструменты и умеете ими правильно пользоваться, – а просто необходим как веление времени. Компании и бренды, не желающие хотя бы попробовать сделать это, не только подрывают долгосрочный потенциал своего бизнеса, но и, по сути, роют ему яму.

Почему? А потому, что когда все и везде переменится, единственное, что останется незыблемым, – свойства человеческой натуры. Когда у людей есть выбор, они всегда предпочтут окружить себя теми, кто близок им по духу. Если позволяют обстоятельства и кошелек, любой человек предпочтет делать покупки или строить бизнес с теми, кто ему симпатичен. А сейчас это как никогда осуществимо. Современные социальные медиа позволяют потребителю взаимодействовать с компаниями так же близко, как он общается с родными и знакомыми. Пионеры освоения разнообразных технологических новшеств первыми ухватились за возможность регулярно общаться с компаниями, и, глядя на них, все больше и больше людей вдохновляются этой идеей и следуют их примеру. Вам, может, не так заметен эффект этой подвижки, зато я отчетливо ее вижу, и притом каждый божий день. Доверительные отношения и формы общения, формирующиеся в социальных медиа, быстро превращаются в две неосязаемые, но стремительно набирающие мощь движущие силы экономики. Это ставит перед компаниями и брендами насущную задачу освоить правильные и органичные для них способы строить при помощи социальных медиа индивидуальные отношения со своими потребителями, причем независимо от объема клиентской базы, чтобы эти две силы начали оказывать благотворное влияние на их бизнес не только сейчас, но и в дальнейшем.




Социальные медиа – нечто большее, чем средство общения

Для очистки совести оговорюсь: не нравится мне этот термин – «социальные медиа». Он некорректен, поскольку искажает суть явления и очень многих вводит в заблуждение. Особенно некстати сюда затесалось слово «медиа», в смысле средство, из-за чего корпоративные управленцы и маркетологи решили, что сайты социумных сетевых сообществ вполне сгодятся для распространения маркетинговых посланий как еще одно средство, стоящее в одном ряду с традиционными медийными платформами, вроде печатных СМИ, радио, телевидения или наружной рекламы. Более того, от социальных медиа ожидают таких же результатов и такой же отдачи, как от традиционных медийных платформ. Однако то, что мы так коряво называем «социальными медиа», по большому счету вовсе не медиа и даже никакая не платформа. Скорее это крупный культурный сдвиг, мощно повлиявший на способы, с помощью которых современное общество использует крупнейшую из когда-либо изобретенных медиаплатформ – Всемирную паутину. Впрочем, раз уж так сложилось, что, когда речь заходит о маркетинге через такие социумные сетевые сообщества, как Twitter, Facebook, YouTube, Foursquare или Dailybooth, мир бизнеса привычно называет это «социальными медиа», буду и я скрепя сердце употреблять этот термин.





Имеющий уши да услышит


Наконец-то мы получили способ наладить личные контакты с нашими клиентами и услышать от них самих, чего они хотят, что думают, как вообще обстоят дела с нашим продуктом, кому и в чем он помог, а кого, наоборот, подвел. Наконец-то появился реальный шанс строить творческие и адресованные конкретному клиенту рекламные кампании, а не сливать по старинке свои маркетинговые послания в глотку всем потребителям. Воображаю, как обрадовался бы Дон Дрейпер[3 - Дон Дрейпер, креативный директор рекламного агентства, мастер манипуляций и интриг – вымышленный персонаж культового сериала «Безумцы» (Mad men). – Прим. ред.], услышь он, что отныне его рекламному агентству не придется возиться с фокусными группами, чтобы выяснить, что у потребителя на уме. Наверное, от счастья уронил бы свой неизменный стакан с виски. А какую уйму денег сэкономили бы бренд-менеджеры за те десятки лет, что они потратили на тест-маркетинг и прочие классические методики исследований, которые все равно мало что давали, потому что риск провала нового продукта на рынке как был в пределах 60–90 %, так и остался. Уж они бы точно высказали пару ласковых противникам маркетинга в социальных медиа, которые проглядели его гигантские возможности и остались глухи к благой вести. Но поразительное дело – многие люди просто-таки не желают слышать о пришествии новой эпохи, когда непосредственное, один на один, общение стремительно выходит в разряд самых эффективных методов достучаться до потребителя. Интересно, что будет, когда до этих скептиков дойдет, что единственный шанс для бизнеса остаться на плаву – развернуться лицом к социальным медиа, иными словами, кардинально трансформировать организационную культуру. Между тем у большинства руководителей корпораций эта мысль вызывает энтузиазма не больше, чем можно было бы ожидать от суперзвезды НБА, который внезапно столкнулся с неопровержимым свидетельством, что баскетбол приказал долго жить и на свете остался один только хоккей. Но давайте же вспомним, что еще недавно немногочисленные счастливые обладатели домашних компьютеров использовали их в основном как пишущую машинку, ну и еще для того, чтобы поиграть в видеоигры. Не далее как в 1984 г. вы дрожали от вожделения, увидев новенький Apple Macintosh, а в 2007 г., стоило бы вам похвастать перед коллегами новеньким айфоном, как первая офисная красотка тут же бросилась бы вам на шею. Словом, культурные представления меняются, и бизнес должен меняться вместе с ними, иначе он не выживет.




Почему я так категоричен


Да потому, что, будь я более спокоен, вы пропустите мои слова мимо ушей. Разве я не драматизировал ситуацию, когда в 1998 г. провозгласил: «Вам конец, если вы не переведете бизнес на рельсы Интернета и не освоите электронную торговлю»? Разумеется, тогда это было преувеличением. Но ребята, неужели сегодня кто-то верит, что можно удержаться в бизнесе при полном отсутствии всякого присутствия в Интернете? То-то и оно. Так лучше уж с ходу вас огорошить (тогда вы хотя бы прислушаетесь к моим словам!), чем допустить, чтобы вы не уяснили себе всей серьезности положения. А потом я, так и быть, признаю, что немного хватил через край и что бизнес не так уж часто сталкивается с дилеммой «либо пан, либо пропал».


Как жаль, что руководители компаний и специалисты по маркетингу так до сих пор и не поняли, что перемены уже здесь (да-да, не грядут, не за углом, а здесь, с нами). Они наблюдают, как народ делает бизнес в Twitter, Facebook, myYearbook и Foursquare, и высокомерно роняют: «Это еще надо доказать!»

Да сколько угодно! Я специально собрал в этой книге примеры из жизни многих компаний, больших и маленьких, гигантов и карликов, на собственном опыте убедившихся, насколько увеличилась их чистая прибыль, когда они наладили общение с потребителем через социальные медиа. Все эти примеры очень наглядно доказывают, что компания любого размера добьется весомой финансовой выгоды, если готова распахнуть перед потребителем двери электронного общения и работать персонально с каждым клиентом, заботясь о его интересах и всеми силами показывая, как она им дорожит. Не вижу разумных причин, почему бы любой отдельно взятой компании было не по силам перенять этот опыт и добиться таких же положительных сдвигов. Социальные медиа сделали Интернет как никогда открытым игровым полем с равными возможностями для всех игроков; объективных границ распространения маркетинговых посланий и продвижения брендов больше не существует, если только компании сами их не установят.

Секрет успеха компаний, о которых я расскажу дальше, в том, что они на каком-то организационном уровне придумали, как извлечь практическую пользу из нескольких весьма разумных идей, на которых я и собираюсь сосредоточить внимание моих читателей:

• из каких структурных элементов сложить действенную организационную культуру, способную создать крепкий бизнес, который не стыдно оставить детям в наследство;

• как сочетать в маркетинговой стратегии традиционные и социально-медийные платформы, чтобы организовать идеальное «свидание» с потребителем;

• как при помощи добрых намерений завоевывать сердца и умы людей и двигать вперед свой бизнес;

• как, вложив немного средств и всю свою душу, повергнуть потребителя в восторг и трепет, навечно завоевав его расположение.

А кроме того, в этих компаниях не убоялись популярных аргументов, которые выкладывают на стол руководители компаний, желая принизить эффективность социальных медиа. Далее я намерен по очереди рассмотреть и разбить каждый из этих аргументов как совершенно беспочвенный.

Ожидания потребителя кардинально меняются; социальные медиа глубоко и навсегда изменили все правила и нормы, по которым компании должны – я подчеркиваю, ДОЛЖНЫ! – общаться со своим потребителем. Отныне взаимоотношения между компаниями и клиентами все меньше и меньше напоминают ту схему, которая была нам привычна в недавнем прошлом.




Распахните душу и сердце!


Как между людьми возникают симпатии? Они разговаривают, обмениваются мнениями и мыслями. Они слушают друг друга. И постепенно между ними зарождаются отношения. Очень похоже формируются связи компаний со своими потребителями. Если намерения вашей фирмы не ограничиваются сугубо прагматическим желанием продать свой продукт и если вы не боитесь раскрыть людям свои сердце и душу, не сомневайтесь, они к вам потянутся. Если вы искренни, с вами захотят общаться многие, вам начнут симпатизировать, прислушиваться к вам, а там, глядишь, и покупать то, что вы им предлагаете.

В 2010 г. во время проводившегося накануне нового учебного года опроса родителей учеников [1] 30 % из них отметили, что при покупке школьных принадлежностей учтут рекомендации, почерпнутые в социальных сетях. Другой опрос [2], сделанный в начале декабря 2009 г., выявил, что 28 % респондентов в своих покупательских решениях ориентируются на отзывы о товарах в социальных сетях, 6 % согласились, что на них повлияли «симпатии к товару», которые их друзья выразили на своей страничке в Facebook, а еще 3 % признались, что ориентировались на твиты[4 - Твит – термин сервиса микроблогинга Twitter, обозначающий запись, публикуемую пользователем. – Прим. ред.] своих знакомых. К моменту, когда вы будете читать эту книгу, процент прислушивающихся к голосу социальных медиа драматически возрастет. Решения не только о покупках, но и непосредственно касающиеся бизнеса все чаще зависят от того, что и как обсуждает публика на платформах социальных медиа. Весь фокус в том, что люди высказывают свои соображения лишь по поводу того, что их занимает. Вот и предложите им нечто любопытное. Только это должно быть что-то, что интересует в первую очередь лично вас.



Когда я только осваивал Twitter, моего личного бренда не существовало в природе, да и обо мне самом мало кто слышал. Чтобы выстроить бренд, я стал заводить разговоры о том, что составляло страсть моей души: о винах. Я воспользовался поисковой системой Search.Twitter (в то время она называлась summize.com) и отыскал твиты, содержавшие название «Шардоне». Как оказалось, у некоторых твиттерян имеются вопросы по поводу этого сорта вина. Вот я и начал отвечать на их вопросы. При этом я не давал ссылку на мой сайт WineLibrary.com и ни словом не обмолвился, что сам торгую винами.

Потом я точно так же нашел пользователей, интересовавшихся «Мерло», и стал отвечать на их вопросы и даже позволял себе дать кое-какие рекомендации, но опять без ссылок на возможность приобрести эту марку вина через мой сайт. Я специально воздерживался от попыток завлечь их на мой сайт, как сделал бы 19-летний торопыга. Я же видел свою цель в том, чтобы сначала наладить с этими людьми отношения, заинтересовать, заинтриговать их моими знаниями.

И что же? Прошло время, и меня заметили. Твиттеряне читали мои комменты и говорили себе: «Эге, да это тот парень Вайнерчук, который разбирается в “Шардоне”! Смотри-ка, оказывается, у него есть свое винное шоу, дай-ка посмотрю, о чем оно. О, какой он забавный. А что, он мне нравится. Пожалуй, я доверяю тому, что он тут рассказывает. А что он там говорит про свой сайт? Ага, он продает вина… А, так он пишет, что доставка бесплатная. Ну-ка, закажем у него бутылочку… для пробы…» Видите? Я не старался заманить к себе побольше покупателей, чтобы «впаривать» им мои вина, а стал общаться с людьми на тему, которая им интересна, налаживать отношения с ними. Так постепенно я и выстроил свой персональный бренд.


Это я и имею в виду, когда призываю компании распахнуть душу навстречу людям. Вот, собственно, и есть та мизерная цена, какую вы заплатите. Вот, собственно, и есть то лучшее, что вы можете сделать для своего продукта (услуги). Вот, собственно, и есть пределы вашего маркетингового бюджета. А само сердце границ не имеет, оно беспредельно. Может, это утопия – рассчитывать, что кто-то станет до такой степени эмоционально вкладываться в свой бизнес. Но ребята, давайте-ка вспомним: еще три года назад разве кому-нибудь пришло бы в голову болеть душой за то, чего не существует в реальности, – за какую-то там виртуальную ферму с ее виртуальными урожаями, виртуальными коровами и виртуальными соседями? А между тем у онлайновой игры Farmville на пике популярности насчитывалось 85 млн игроков [3].

Понимаю, конечно, что ваши возможности не безграничны и что для налаживания персональных взаимоотношений с каждым клиентом потребуется больше сотрудников, а это дополнительные расходы и денег, и времени. Но я собираюсь доказать на этих страницах, что, тратя деньги на социальные медиа, вы инвестируете не в ту или иную платформу, а непосредственно в культуру и в потребителей, которые в один прекрасный день станут приверженцами и пропагандистами вашей компании. Мы проанализируем рентабельность этих инвестиций и обсудим, как с максимальной пользой потратить каждый доллар. При этом ваш девиз в идеале должен звучать так: «Важно любое взаимодействие с клиентом; не упускать ни одного контакта – наша задача». Если что и дает максимальную отдачу, так это искреннее желание доказать людям, что вы к ним неравнодушны, что вас действительно заботит, чтобы их опыт общения с вами был приятным и комфортным, наконец, что вы цените их как клиентов, т. е. как часть своего бизнеса.

И кстати, не такой уж это сентиментальный бред, как могло бы показаться. В сущности, именно на таком принципе всегда стоял и стоит мир бизнеса. Я убежден, что мы переживаем начало грандиозного культурного сдвига, который словно бы замыкает нынешний круг исторического развития и возвращает нас к реалиям, которые показались бы до боли знакомыми нашим прадедам. Весь фокус в том, что, как бы странно это ни звучало, социальные медиа превратили наш мир в один гигантский, величиной со всю планету, старинный провинциальный городок, где царят, как и полагается по законам жанра, сила дружеских отношений и бесконечный интерес к делам друг друга, где забота и отзывчивость – в порядке вещей, а людская молва бывает страшнее пистолета. А потому, утверждаю я, ради нынешнего и будущего преуспевания мы обязаны вспомнить, какие из инструментов лучше всего срабатывали в недавнем прошлом.




Когда забота о благе ближнего означала благо бизнеса


Если вам посчастливилось общаться с глубокими стариками лет под 80, а то и под 90, которые еще сохранили ясность ума, то вы наверняка слышали, как они сетуют, что мир сильно изменился со времен их молодости. Старики назовут множество перемен, которые произошли на их глазах и сделали повседневную жизнь лучше. Но непременно повздыхают о тех благословенных временах, когда жизнь текла неторопливо, без спешки, когда люди знали своих соседей, когда все относились друг к другу уважительно и всякий, будь то знакомый или чужак (даже если он не внушал симпатий), мог рассчитывать на вежливый прием. И еще старики припомнят, что владельцы и продавцы соседних магазинов, лавок и прочих городских заведений знали своих посетителей по именам и старались создать для них теплую, почти семейную атмосферу. Кстати, это должны взять за правило и нынешние розничные торговцы. В те времена было в порядке вещей, что в провинциальных городках и мелких пригородных поселениях, которые впоследствии поглотили большие города, владельцы и менеджеры местного бизнеса знали своих клиентов чуть не всю жизнь с их большими и мелкими радостями и горестями.

И потом, в том не очень далеком прошлом потребителя не надо было специально стимулировать покупать местную продукцию – хотя бы потому, что другого, по большому счету, все равно не было. И если ваша матушка брала мясо в лавке Боба на соседней улице, то вы, обзаведясь собственной семьей, тоже, скорее всего, ходили бы за мясом к нему. Ведь этот самый мясник Боб отлично знал вашу семью, ее вкусы и то, что зимой должен каждую неделю приберегать специально для вас добрый кусок свиного окорока, чтобы ваше семейство каждую неделю лакомилось своим любимым гороховым супом с копченостями. Причем то, как Боб обращался с вами, когда вы переступали порог его лавки, было для вас столь же важно, как и свежесть мяса на его прилавках.

И дело не в том, что, пройдя всего три квартала, вы могли купить окорок в мясной лавке, принадлежащей Биллу-мяснику – конкуренту Боба. А в том, что, если бы вам не понравилось, как он вас обслуживает (скажем, если бы Боб отказался вернуть вам деньги за кусок несвежей говядины), вы могли излить свой праведный гнев на заседании родительского комитета городской школы, на собрании вашего профсоюза или в местном клубе. Для Боба это стало бы наихудшей из бед, грозящей сразу же лишить его значительной доли клиентов. Во времена, когда все знали всех, всего лишь один недовольный потребитель мог обернуться потерей целого десятка других клиентов – его родственников, друзей и знакомых. А в небольших сплоченных местных сообществах прошлых времен десяток покупателей порой составлял весьма существенную часть клиентской базы, а значит, и прибыли любого местного бизнеса. Добрая молва обеспечивала ему жизнь и процветание, тогда как дурная слава могла запросто его похоронить. Такова была сила слова и влияния одних членов сообщества на других.

Каждый, кто заходил в местный магазин или лавку, должен был с порога почувствовать, что здесь им дорожат. И потому каждый мясник, бакалейщик, свечных дел мастер – да что там, владелец любого местного бизнеса, если только он не был единственным на весь город поставщиком данного товара или услуги, – считал своим долгом заботиться о своих клиентах, угождать им, а иногда и смиренно признать свою неправоту с такой же, если не с большей, готовностью, чем его конкурент с соседней улицы.

О, это были времена, когда бизнес в течение нескольких поколений оставался в руках семьи и передавался от отцов детям. Да и сам он воспринимался не только как способ делать деньги, а еще и как дело жизни, как возможность самоидентификации и предмет семейной и личной гордости. А уж если речь шла об относительно новом бизнесе, то его владелец пекся о нем с такой страстью, словно от этого зависела его жизнь. Да так оно, собственно, и было. Бизнес в то время воспринимался как возможность реализовать великую американскую мечту, как фундамент для благополучия потомков. Начиная бизнес, вы знали, что надолго, если не на всю жизнь, впрягаетесь в эту лямку и то, что у вас получится, станет наследием, которое вы передадите своим детям. И еще вы знали, что когда отойдете от дел, то по-прежнему будете жить среди людей, своими деньгами поддерживавших все эти долгие годы ваш бизнес. В то время клиент был для владельца бизнеса не просто ходячим бумажником, а конкретным человеком, с которым он соседствовал, или дружил, или просто встречался на улице. Так что владельцы бизнеса всячески обхаживали своих клиентов и заботились о них как о родных.




Молва сдает позиции


Патриархальный мир наших прадедушек и прабабушек, в котором тесные узы между людьми и молва могли возвысить или разрушить личную либо профессиональную репутацию и в котором здоровье бизнеса зависело от того, что о нем говорят в округе, начал рушиться примерно в те времена, когда Боб-мясник и прочие простые смертные приобрели свои первые личные автомобили, – с середины 1920-х гг. и до бума экономики, возникшего после Второй мировой войны. Где-то к середине прошлого века социальные и экономические силы объединились в одну поступательную силу. Она подарила потребителю автомобили, которые были ему по карману, и новые хорошие дороги, которые позволили переселиться в предместье и без проблем ездить в город на работу. Со временем американцы все больше осваивались с этими новшествами и перебирались в сельскую глубинку, подальше от суеты и шума городов. Вдоль загородных шоссе выросли обширные торговые центры с обустроенными парковками, где новоявленные маятниковые мигранты, не выбираясь в города, могли купить все необходимое, чтобы обеспечить себе комфортную жизнь. Для многих символ преуспевания выражался в том, чтобы как можно больше дистанцироваться от остальных людей, причем желательно при помощи шлагбаума.

Те десятилетия, которые все сильнее разводили людей, увеличивая расстояния, разделяющие друзей, членов одной семьи и соседей, совпали с быстрым подъемом крупного бизнеса. Отпрыски мясника Боба категорически отказались заниматься делами семейной лавки, и старина Боб свернул дело. К слову сказать, он сделал это очень вовремя, не дожидаясь, когда выросший по соседству супермаркет Safeway катком пройдется по делу всей его жизни и довольно скоро настроит там и тут более двух тысяч супермаркетов, похожих друг на друга, как две капли воды. С расцветом большого бизнеса компании, которые в прошлом росли и процветали за счет того, что воздавали королевские почести каждой бабульке, даже если она всего-то и купила что шляпку за два доллара, все чаще становились жертвами корпоративных гигантов. Со временем сместился и сам фокус бизнеса. Если в прошлом он видел цель своего существования в том, чтобы удовлетворять запросы пожилых леди по части модной галантереи или строить наследие для своих детей, то теперь его главной заботой стало удовлетворять запросы руководства по части размеров квартальной прибыли и роста доходов от опционов на акции. Главенство прибыли над принципом быстро укоренилось в американском корпоративном мире, что наложило свой отпечаток на менталитет большинства руководителей компаний. Многим из них казалось, что по-другому и быть не может. Хотя единственное, в чем они «виноваты», – так это в том, что играют по заданным правилам, так, как их обучили.




Если вам наплевать, то и нам тоже


Все, что случилось дальше, почти извинительно. Но только почти. В конце концов, именно потребитель, судя по всему, отверг ценности старого мира, а с ними и мелкие семейные компании, ориентированные на жителей небольших городов или общин. Кроме того, перед лицом разнообразных социальных и культурных подвижек понятия о манерах и такте отодвинулись далеко на задний план. Казалось, вот оно, подходящее время, чтобы избавиться от некоторых излишних формальностей в общении, коими обременяли себя предшествующие поколения. Но вместе с водой выплеснули и младенца, а именно настоящие манеры, хорошее воспитание, требующее уважать чувства других людей и заботиться о впечатлении, которое производит на них наше обхождение. И так ли уж виноват большой бизнес, что, оглядевшись вокруг, заметил, как нормы приличий чем дальше, тем все слабее обуздывают поведение людей, и сказал себе: «Вот и чудненько, раз всем наплевать, то и мы не будем этим заморачиваться; нам что, больше всех надо?» Иными словами, если публика от вас мало чего ждет, то эту малость она и получит.

Шаг за шагом бизнес-компании начали сбрасывать, как балласт, все то, что не могло немедленно трансформироваться в возросшую сумму, отраженную в итоговой строке отчета. Это выражалось не в том, что вычурные дамские шляпки уступили место куда более практичным и дешевым бейсболкам. И не в том, что из обихода магазинных продавцов исчезли те мелкие знаки уважения и внимания, благодаря которым покупатель чувствовал себя желанным гостем. Суть процесса заключалась в тотальном изгнании всего, что хоть как-то свидетельствовало о том, что компании не наплевать, какое впечатление она оставила у потребителя. Супермаркеты перестали нанимать подростков, которые в прошлые времена помогали покупателям укладывать товары в тележку и на автостоянке перекладывать их в багажник.

По всей стране, разве что за исключением Нью-Джерси и Орегона, с автозаправок исчезли служащие, помогавшие клиентам заправить машину. А если бы вы вздумали высказать компании свое мнение об ее товаре или уровне обслуживания, механическая телефонная барышня на том конце провода предложила бы вам своим бесстрастным голосом: «Нажать 1, чтобы произнести по буквам ваше имя; нажать 2, чтобы сделать заказ; нажать 3, чтобы воспользоваться дополнительными опциями; нажать на звездочку, чтобы вернуться в главное меню». По мере того как из 1980-х гг. прорастали 1990-е [4], все большее число компаний поручали общение с потребителем автоматизированным колл-центрам и в сфере «клиентского обслуживания» стремительно воцарялись времена мрачного средневековья.

Публика ярилась и стенала, но поделать ничего не могла. А кое-кто даже глотал откровенную ложь компаний, что-де отмена лишних льгот, которые обходились в непомерные траты времени и денег и воспринимались покупателями как должное (вроде привилегии разговаривать с живым человеком вместо бесчувственного автоответчика), как раз и позволяет поддерживать цены на низком уровне. Словом, гарнир такой, что они вообще-то любят общаться с нами, потребителями, но, лишая себя этой радости, поступают нам же во благо – в общем, «Насладитесь экономией, дорогие покупатели!»

Интернет еще больше усугубил ситуацию. При всех благах глобализации он еще дальше загнал нас в скорлупу нашего добровольного изоляционизма. Сегодня, чтобы сделать покупку или посмотреть фильм, уже не обязательно идти в супермаркет или в многозальный кинотеатр. Где бы ни жил современный потребитель, при помощи простого клика компьютерной мыши он может заполучить к себе в гости весь большой мир – не то чтобы реальный, однако идеально отвечающий его желаниям, с тщательно подобранными для него лично развлечениями, политическими событиями и медиа. И заметьте, для этого не требуется общаться ни с одной живой душой, все делается автоматически. В онлайне мы можем заказать себе на дом любые продукты питания и промтовары. Мы можем вообще не высовывать носа из дому. Да что там, каждый из нас мог бы превратиться в обособленное комьюнити, или сообщество, состоящее из одного человека.

Бизнес же воспринял нашу неумеренную страсть к Интернету как дар свыше. Онлайновые стартапы стали бурно развиваться, а уже существующие компании наслаждались невероятным расширением целевых рынков. Теперь-то бизнесы могли с нескрываемой гордостью отсылать клиентов на свой веб-сайт, заверяя, что «наши коммуникационные линии всегда открыты для вас». Теоретически наличие интернет-сайта сделало бизнес действующим круглосуточно. А в реальности новая корпоративная затея, за редким исключением тому, только и способствовала, что болтовне про улучшение сервиса, а на деле никаких сдвигов не наблюдалось.

По большому счету это лишь позволило компаниям совершенно избавить себя от тягот общения с клиентами. Теперь публика тратила еще больше времени в бесплодных попытках «накликать» на сайте хоть какой-нибудь телефон, по которому можно было бы связаться с компанией, или хотя бы имя конкретного сотрудника, чтобы задать ему свой вопрос. В прошлые времена, когда единственной ниточкой, связывающей клиента с компанией, был ее почтовый адрес, он мог хотя бы по почте послать свой вопрос, жалобу или отзыв, а потом бог знает сколько времени ждать, когда последует ответ – формальный, бездушно-обтекаемый и совершенно бесполезный. А уж если потребителю выпадала удача найти телефон компании [5], он включался в бесконечный круг ожидания, часами выслушивая музыку-заставку. Его футболили от одного сотрудника к другому, и само собой, ни один из них толком не умел или не желал ответить даже на самый элементарный вопрос. Еще хуже стало, когда компании стали в массовом порядке передавать клиентскую службу в аутсорсинг, а несчастным клиентам приходилось чуть не по слогам втолковывать свою проблему операторам, которые почему-то все как один были иностранцами и едва могли зачитать заранее заготовленные болванки ответов. Народ возмущался, кипел негодованием, но, как всегда, поделать ничего не мог.

Корпорациям нечего было бояться недовольных. Их клиентская база больше не ограничивалась теми, кто живет по соседству или даже в радиусе 15 миль; теперь она включала людей со всей страны, а в иных случаях – и со всего мира. Так что за беда, если кто-то один из всей этой массы устроит скандал? Да пусть даже и сотня! Сколько недовольных реально захотят потратить время, чтобы разыскать в Интернете сайт, подобный Paypalsucks.com, почитать, что там пишут, оставить свой пост и еще рассказать о недобросовестности компании своим знакомым? Да и сколько их наберется? А тогда что толку возиться с каждым клиентом в отдельности, неважно, доволен он обслуживанием или нет? Зачем попусту растрачивать время, и нервы, и усилия, когда клиенты обойдутся и малой толикой расположения? Тем более что такие целевые показатели, как рентабельность инвестиций (ROI) и им подобные, не оправдывают такого расточительства.




Провинциальная жизнь переселяется в онлайн


Затем настал 2003 г., и посреди обезличенного цифрового мира с его сплошным хай-теком просторы Интернета прочертили онлайновые рельсы и по ним засновал поезд нового типа. Нет, он нисколько не походил на те поезда, на которых путешествовали наши предки, но при всем своем сверкающем цифровом модерне это новое средство коммуникаций выполняло ту же роль, что и железные дороги прошлого, – сократить огромные расстояния, на которые нас развели почти вековая автомобильная культура, низкие цены на землю и передовые технологии. Многих из нас до сих пор разделяют огромные дистанции, зато теперь у нас появляется возможность снова зажить, как прежде, одним большим, вернее, маленьким провинциальным городком.

Тот поезд назывался Web 2.0, и сейчас он известен нам как социальные медиа. Он носился по просторам Сети с захватывающей дух скоростью, и каждый его вагон представлял собой мощную платформу, специально предназначенную для того, чтобы люди снова могли общаться друг с другом. Безмолвный, анонимный и приватный Интернет внезапно зазвучал, заговорил на разные лады, сорвал покровы анонимности и явил обществу истинное лицо каждого своего пользователя. Провинциальная жизнь, казалось бы давно канувшая в прошлое, возродилась в онлайне, когда пользователи принялись с энтузиазмом вызнавать друг у друга последние новости.

Наша ежеутренняя «пробежка» по социальным сетям – ну-ка глянем, что там новенького у нас в сообществе? – уверенно заняла место традиции прошлых времен, когда наши прабабушки, с утра пораньше чинно дефилировали до ближайшей кондитерской, чтобы обменяться новостями за чашечкой утреннего кофе с оладушками. Мы же с утра проверяем новые сообщения на Facebook, помещаем коммент про новые туфли подружки, разглядывая их на присланной ею фотографии (хотя уже знаем, что они от Kate Spades и куплены в Nordstrom, ведь она сама указала это в обновлении своего статуса). Наша реплика в онлайне звучит так же непринужденно, как в жизни, когда мы встречаем соседку и приветливо бросаем ей: «Привет, Мэгги, в этой шляпке ты выглядишь чудесно!» В виртуале мы кликаем на кнопку «Мне нравится», прочитав в обновленном статусе подруги, что ее сын окончил колледж, точно так же, как в реальной жизни одобрительно подняли бы большой палец, заметив, что соседский малыш Томми освоил свой новенький самокат Radio Flyer. Мы твиттим газетную статью в сопровождении едкого коммента по адресу этих клоунов из муниципалитета, затеявших очередной проект общественных работ, и вкладываем в это столько же эмоций, как если бы сидели за стойкой закусочной, просматривая утренние газеты и перекидываясь репликами о тупости властей с теми, кто сидит рядом, как и мы, попивая кофе (разумеется, крепкий черный, без молока) и наслаждаясь пончиком с глазурью.

Благодаря социальным медиа мы теперь в курсе событий, прямо сейчас, вот в эту минуту происходящих в жизни других людей, а также и вчерашних событий, и того, что они думают по этому поводу и что собираются предпринять. Раньше такое было невозможно. Взять, например, 1940-е гг.: о том, что сосед собирается переклеить в гостиной обои или принялся за сборку очередной мини-модели военного корабля, мы могли узнать, только томясь на автобусной остановке или в очереди к кассе в небольшом продовольственном магазине самообслуживания. В 1990-х гг. мы могли вообще не иметь понятия об этих подробностях из жизни соседа.

Сегодня у нас есть возможность не только узнать об этом из Интернета, но и наблюдать сам процесс в динамике, если сосед разместил в Интернете фото или видеоролики, а заодно получить информацию о фирме, которая делает ему ремонт, и о магазине, где была куплена сборная модель корабля. Поначалу подобные темы казались слишком банальными, чтобы кто-то захотел обсуждать их в онлайне. Ну кому, вопрошали многочисленные скептики, есть дело до какого-то Джеффа из Боулдера (штат Колорадо), обнаружившего, к своей радости, початую коробку сникерсов у себя в кладовке; кому интересно, что какая-то Лиз из Майами, напялив новые кроссовки Puma, отправилась на пробежку вдоль пляжа? Но оказалось, что людям это интересно. Общество с готовностью ухватилось за шанс возродить традицию регулярного обмена последними новостями, мнениями и мыслями, что, собственно и составляло стержень размеренной жизни провинциальных городков прошлого, где все знали всех и всем до всего было дело.




Власть делает полный разворот и возвращается в прежние руки


Тем не менее многие компании, исключая горстку самых сметливых предпринимателей, пока не ощутили особой необходимости вскочить на разгоняющийся поезд социальных медиа. Почем знать, куда его занесет и будет ли нам толк от всего этого, сомневаются они. Лидеры бизнеса в большинстве своем не смогли понять – а многие не могут и по сей день, – что правила игры, которым их обучили, в конце концов стали меняться. (А через каких-то пять лет эти перемены достигнут умопомрачительных масштабов!)

Социальные сети позволяют бесплатно общаться и заводить виртуальные отношения людям с разных концов света, скажем, американцу из Де-Мойна (штат Айова) и японцу из Осаки, которые никогда не встречались и вряд ли встретятся друг с другом в реальной жизни. Причем объем общения и количество его участников ежедневно прирастают, и в этом смысле приход социальных сетей означает гигантский сдвиг власти, которая возвращается в руки однажды утратившего ее потребителя. Сама возможность для покупателей общаться друг с другом напрямую и ежедневно – беспрецедентный феномен в истории человечества. Чем больше контактов между потребителями, тем полнее обмен информацией, мнениями, слухами, тем сильнее вовлеченность, участие, сопереживание друг другу – короче говоря, тем сильнее молва.

Скажем, у Джеффа из Боулдера есть старинный приятель, который вот уже лет шесть как с ним не виделся, поскольку переехал на другой конец страны. С 2003 г., когда этот парень купил свой первый цифровой видеомагнитофон, он не посмотрел ни одного рекламного ролика, благо получил возможность перематывать их не глядя. Но ему попался на глаза тот пост Джеффа про обнаруженные в кладовке сникерсы. И сегодня, стоя в очереди к кассе супермаркета, он вдруг его вспомнил и по инерции взял со стойки сникерс, чтобы скрасить ожидание. Правдоподобный сценарий, верно? А ведь наши предки и вообразить не могли, что подобное когда-нибудь станет явью.




Особенности онлайновой молвы


Итак, молва из уст в уста снова вступила в свои права. На нашей памяти прогресс обрубил связи между людьми, на которых прежде держалась жизнь мелких провинциальных сообществ, и все мы стали как муравьишки, снующие по скатерти, которую расстелили на земле для пикника: каждый спешит по своим делам, занят собой и не представляет никакой силы, потому что разобщен с остальными. Теперь, когда Интернет породил социальные сети, все эти безобидные с виду муравьишки могут сплотиться в могучую силу и, если им захочется, подлезут всем скопом под ту скатерть да и уволокут ее куда подальше. Воистину слеп бизнесмен, если он не в состоянии оценить последствий той потенциально грозной силы, в которую превратилась онлайновая молва.

Допустим, Марту мало волнуют проблемы сельского хозяйства вообще и генетически модифицированных организмов (ГМО) в частности, но у нее есть в Сети приятель из Гамбурга, очень даже интересующийся всеми этими вопросами. И одно это подвигнет Марту не только прочитать его пост в какой-то из социальных сетей или в каком-то из микроблогов (Twitter, Posterous или Tumblr) о деятельности некой компании под названием Monsanto. Не исключено, что Марта прочтет и статью по приложенной к посту ее приятеля ссылке и у нее начнет складываться собственное мнение о вреде или пользе ГМО. А потом она, может, даже перепостит сообщение своего приятеля (или сделает ретвит) другим своим онлайновым друзьям, которых наберется 200 человек. Глядишь, у нее завяжется живая дискуссия, ну, скажем, с 25 ее друзьями, которых зацепит тема разговора. Из них 18 могут «ретвитить» или перепостить изначальную статью другим своим друзьям, сопроводив ее собственным комментарием, и пошло-поехало. Все больше народу постепенно будет втягиваться в обсуждение. По данным Facebook за 2010 г. [6], у каждого пользователя в среднем насчитывается по 130 друзей, а в системе Twitter у каждого пользователя примерно по 300 последователей (фолловеров, т. е. тех, кто следит за вашей активностью).

С учетом этой статистики, статью про Monsanto потенциально могли увидеть у себя на страничке 7740 человек. И это без учета тех 175 пользователей, которые имеют доступ к изначальному посту Марты, но не отозвались на него. Кто-то увидел этот пост и прочел, кто-то пропустил. Среди тех, кто увидел, сколько человек могли молча переслать его другим, а те, получив, разослать дальше? Только подумайте, ведь это тысячи людей! И у многих при себе смартфон, так что они могут получать и пересылать посты прямо сразу. Таким образом, промежуток времени между тем, когда кто-то услышит, увидит, прочитает нечто интересное, и моментом, когда он разошлет эту новость другим, стремится к нулю, потому что теперь для этого не обязательно возвращаться к тому месту, где располагается ваш стационарный компьютер.

Новости, которые и в прошлом распространялись быстро (в небольших городских общинах – по принципу от двери к двери или от окошка к окошку, в более крупных сообществах – с балкона на всю округу, с пожарной каланчи, по телефону или в более поздние времена – по электронной почте), теперь разлетаются по миру моментально, в режиме реального времени. Критическая разница между молвой прежних дней и нынешней в том, что реципиенты (те, кто получают информацию или мнения и распространяют их дальше) куда больше, чем в прошлом, доверяют тем, от кого она исходит. Все эти эксперты, торговые посредники и официальные представители, прежде пользовавшиеся почти что монополией на распространение информации о брендах или миссии своих компаний, практически утратили ее.

О том, что нас действительно волнует, мы говорим с большим эмоциональным пылом, чем о вещах, к которым безразличны. И мы чаще прислушиваемся к тем, кому симпатизируем, нежели к мнениям незнакомцев. Сегодня мы говорим и слушаем стольких людей, которым доверяем, сколько нам и не снилось в прошлом. И их мнения прочно сидят у нас в голове, когда в торговом зале магазина мы взвешиваем варианты и решаем, продукция какой фирмы подойдет нам больше всего.



Несколько месяцев тому назад я наблюдал в Best Buy, как один смекалистый подросток воспользовался опцией «Обновление статуса» на своей страничке в Facebook, чтобы запросить отзывы об игре для приставки Nintendo Wii. Он получил их немедленно, что и позволило ему принять решение на месте, не отходя от прилавка. Так что онлайновые рекомендации и контекстуальный поиск в социальных сетях – это будущее бизнеса. Так стоит ли удивляться, что я ни в грош не ставлю долгосрочный потенциал SEO (оптимизации поисковых систем)?


Бизнесы, не способные или не желающие присоединиться к онлайновому общению, вероятнее всего, рискуют тем, что их балансовый отчет со временем захиреет, а Уолл-стрит устроит им обструкцию. И это еще в лучшем случае. А в худшем им вообще придет конец.




Власть – народу!


Наконец мы, потребители, получили возможность хоть как-то ответить бизнесу за скверное обслуживание, несправедливую политику и даже за презрительное равнодушие к нашим нуждам. Если клиент недоволен и не сумел разрешить проблему традиционными методами, он может теперь разместить гневный пост или твит, и это его виртуальное «фе» обидевшей его компании пойдет гулять по Сети. Обиженные и оскорбленные недобросовестной компанией внезапно осознали, какая чудная возможность открывается перед ними: сравнить свой отзыв с отзывами остальных и присоединить свой голос к хору возмущения других пользователей, тем самым создав такой мощный шквал негативного пиара, что обидчику небо с овчинку покажется.

Гигант AT&T на себе испытал, чем это может обернуться. Некто по имени Джорджио Галанте позволил себе покритиковать компанию в своем блоге под названием «Всего хорошего, и спасибо за рыбу» (So Long and Thanks for All the Fish), которое позаимствовал у Дугласа Адамса (так названа IV часть серии его книг «Автостопом по галактике»)[5 - Жизнь, Вселенная и все остальное. Всего хорошего, и спасибо за рыбу! – М.: АСТ: Ермак, 2003.]. (Кстати, пока я трудился над этой книгой, Джорджио убрал из Сети свой блог. – Гари.) Галанте дважды направлял имейлы генеральному директору компании AT&T Рэндаллу Стивенсону.

В первом письме он жаловался на клиентскую службу, не отреагировавшую на его просьбу произвести апгрейд его iPhone, а во втором выразил недовольство недостаточной скоростью передачи данных. В ответ Галанте получил голосовое письмо [7], в котором сотрудник отдела реагирования на жалобы клиентов пригрозил судебным преследованием, если он попытается еще раз обратиться к главе компании. Кончилось тем, что Галанте все же добился от AT&T извинений и принял их [8], но к тому времени компании уже был нанесен чувствительный ущерб: эта история распространилась в Интернете и получила такой резонанс, что CNN даже обратилась к Галанте с просьбой дать интервью (тот ее отверг). Как вы думаете, сколько человек, начитавшись постов Галанте, тут же, не сходя с места, решили, что второй Verizon ничуть не хуже, чем iPhone, или что Droid компании Motorola в конце концов не так уж и плох? Сдается мне, что, по мнению AT&T, таких людей непозволительно много.

Этот пример дает прекрасное представление о том, какого размаха может достичь молва. Еще пять лет назад никому бы не было дела до этого обиженного клиента AT&T. Что он мог сделать? Ну, пожаловался бы четверым знакомым, и что с того? Будь Галанте понастырнее и позлопамятнее, он мог бы рассказать эту историю кому-то, у кого есть знакомый журналист, а тот бы тиснул статейку, чтобы заставить AT&T всерьез отнестись к жалобе Галанте. Но такое стало бы скорее исключением, чем правилом. Куда вероятнее, что газеты реагировали бы на одну из миллиона жалоб на компанию.

Если бы эта история имела какой-нибудь особенно пикантный или скандальный привкус [9], тогда шансы, что Nightline ухватится за нее, составили бы один к десяти миллионам – как в случае с Моной Шоу. Если помните, эта дама в буквальном смысле обрушила свой гнев на местного представителя компании-провайдера Comcast, расколошматив молотком его компьютер и рабочий стол. Сейчас, чтобы вас услышали, не обязательно громить офис компании или предпринимать нечто столь же эпатажное. Достаточно дать себе труд поделиться своей горестью с онлайновыми ближними, и все сочувствующие присоединятся к облаве.

Совсем так же, как в прошлые времена, когда, стоило вам только пожаловаться на нечестность Боба-мясника своим коллегам по школьному попечительскому совету, профсоюзу или местному клубу, как на беднягу дружно ополчился бы весь городок. Сегодня история, подобная той, что приключилась с Галанте, запросто облетела бы сотни влиятельных блогов, и даже такой мастодонт бизнеса, как компания AT&T, вдруг обнаружила бы, что столкнулась с серьезнейшей проблемой.

Все, буквально все бумерангом возвращается к нам. Прежде крупные компании, исходя из финансовых соображений, предпочитали просто игнорировать тех, кого считали кляузниками. Так им было проще. Но времена изменились, и недовольные разочарованные потребители обрели власть, способную показать даже крупной компании, почем фунт лиха. Какой же это стыд, что потребитель вынужден прибегать к таким мерам и буквально тыкать компанию носом в ее недоработки, чтобы все-таки заставить кое-кого из корпоративных управленцев всерьез воспринимать социальные медиа!

Стало быть, они чешутся, только когда их бизнесу угрожает реальная опасность? Между тем, дай они себе труд проактивно использовать возможности социальных медиа, сколько несравненной пользы принесли бы они своему потребителю. Если социальные сети позволяют каждому дать выход своему недовольству, то для самих компаний они представляют собой отличный инструмент для построения нравственного облика своего бренда и доверительных отношений со своими потребителями. Едва только вы как руководитель компании перестанете видеть в социальных медиа инструмент для затыкания ртов недовольным клиентам и поймете, что это, скорее, способ разговорить их и узнать, что они про вас думают, перед вами развернутся бескрайние, небывалой силы возможности маркетинга и брендинга.




Экономика благодарности


В принципе социальные медиа требуют от бизнес-лидеров усвоить тип мышления, присущий владельцам мелких лавок и семейных магазинчиков. Им надо сменить перспективу на долгосрочную и отказаться от краткосрочных контрольных показателей, с помощью которых они продолжают измерять прогресс своего бизнеса. Руководителям компаний стоит предпринять конкретные шаги, чтобы личное обаяние, души и сердца их сотрудников проглядывали сквозь их формальные процедуры общения и чтобы потребитель увидел и почувствовал, что в этой компании работают живые люди, которым свойственны радушие и отзывчивость. И еще: руководителям нужно из кожи вон вылезти, а сформировать добрую молву о компании и пустить ее гулять по свету. Но только для этого придется индивидуально обхаживать каждого клиента и относиться к нему так, словно он самый важный человек в мире.

Если в двух словах, то первейшая на сегодня задача бизнес-лидеров – заново усвоить и применять на деле этические принципы и культ обходительности, приличий и такта, которые для наших предков были естественным состоянием души и на основе которых в позапрошлом веке они начинали собственные бизнесы. Времена, в которые мы вступили, я назвал бы экономикой благодарности, ибо отныне конкурентоспособными будут лишь те компании, сотрудники которых усвоят старомодные манеры обхождения и будут органично их проявлять.

Да-да, именно на этом последнем я хочу заострить ваше внимание – хорошее воспитание должно проявляться органично. Посмотрите на меня – забот у меня не меньше, чем у главы крупной корпорации, и средоточием моих помыслов является чистая прибыль. При этом у вас не возникает и тени сомнения, что точно так же – а может, даже и больше! – я пекусь о благополучии наших клиентов. В этом-то всегда и состояло мое конкурентное преимущество. В бизнесе я общаюсь точно так же, как и в жизни, и остаюсь естественным независимо от того, сколько человек составляют мою аудиторию, – десять или десять тысяч. Для меня важен каждый, кто меня слушает, и каждому я отдаю лучшее, что могу дать.

Людей, которые безукоризненно выполняют свою работу, мы называем «профессионалами», «истинными мастерами своего дела». Я тоже стараюсь все время держать планку «истинного мастера» и требую того же от всех, кого нанимаю и с кем работаю. Мои сотрудники, все без исключения, должны нести в себе ту же ДНК подлинной заботы и любви к людям, какая есть у меня. А иначе как бы я, спрашивается, обставил по местным продажам такого тяжеловеса ретейлинга, как Costco, и по общенациональным – Wine.com? Именно с дружеского общения все это и началось, можете мне поверить. Я всегда говорю, что успех моей компании Wine Library проистекает не столько от моих видеопостов, сколько от того, что, разместив очередной пост, я еще много часов напролет пропадаю в онлайне, разговариваю с множеством людей, завожу новые знакомства и кропотливо выстраиваю личные взаимоотношения.

Однако я мог бы день и ночь общаться на винные темы с миллионами людей, но если бы я или кто-то другой, кто представляет Wine Library, на поверку оказался бы жуликом или пустомелей, моя винотека никогда бы не стала тем, что она представляет собой сегодня. Ни в коем случае нельзя недооценивать чутье людей на всякую неправду – они и за миллион миль нутром учуют бездушно-бюрократическую тактику с ее деланой, не от души, заботливостью. Это одна из причин, почему такое множество компаний с треском провалилось, едва ступив на тонкий лед социальных медиа.

У себя в Wine Library мы не делаем различий между покупателями в зависимости от величины их чеков и не спешим включать на полную катушку свое обаяние, когда нас посещает крупный покупатель, как и не скатываемся до формального юридического жаргона, если кто-то из покупателей пришел с нами поругаться. Мы не высчитываем, кто из клиентов больше заслуживает нашего расположения и времени, а кто меньше, для нас желанны все клиенты, и нам все равно, много они покупают или не очень. Да и как можно заранее определить, крупный это клиент или мелкий? Допустим, известно, что за год он покупает у вас в магазине на две-три сотни долларов. Но вы ведь не можете видеть, как он тратит тысячи в других магазинах, в том числе у вашего заклятого конкурента, верно?

И потом, вы никогда не знаете наверняка: а может, у этого вот скромняги есть лучший друг и тот уж точно один из самых крупных покупателей, готовый потратить тысячи именно на то, чем вы торгуете? Так почему бы не попытаться наладить отношения с этим, на первый взгляд малообещающим, клиентом, почему бы не расположить его к себе, не завязать с ним дружбу? Кто знает, может, так вам удастся перетянуть к себе 30, 60, а то и все 100 процентов его винных покупок? И тогда из мелкого покупателя он превратится в гораздо более крупного. Именно поэтому и следует внимательно отнестись к каждому своему покупателю. Так гласит базовый принцип бизнеса, о котором так много сказано и написано, и некоторые компании вполне серьезно к нему относятся. Но правила игры имеют обыкновение меняться, и сегодня они совсем не те, что были, скажем, в 1990-х гг. Тем не менее ценить каждого отдельного клиента как сокровище – непреложное требование экономики благодарности.

Взять нашу Wine Library. Если у нас возникает проблема с клиентом, мы никогда не зарекаемся, что, уладив этот конфликт, больше никогда не будем иметь с ним дела. С каждым, даже с самым разобиженным покупателем мы разговариваем так, словно сегодня званы на обед к нему или его мамочке и рассчитываем скоротать этот вечер за милой беседой с ним и его домочадцами. Мы всеми силами даем понять, что готовы сделать все, что от нас зависит, чтобы помочь ему решить возникшую проблему, что мы уважаем дела и бизнес каждого, кто к нам пришел. И мы имеем в виду именно это.

Бывает, что все наши усилия ни к чему не приводят и мы теряем покупателя, потому что кто-то другой раньше нас наладил с ним контакты. В большинстве случаев потребитель имеет возможность и в других местах покупать товар, которым торгуете вы. Мне самому часто говорили разные люди, что, хотя им нравятся мои винные шоу и живут они в нашем городе чуть ли не по соседству со мной, а все равно покупают спиртное в другом магазине, потому что там к ним хорошо относятся. Я говорю им в ответ: «Так у меня же дешевле, и выбор гораздо шире, и относиться я к вам буду даже лучше. Посмотрите, я же лучше!» И все равно у меня ничего не выйдет, потому что с другим магазином у этих покупателей уже сложились отношения, основанные на взаимной симпатии.

Я могу конкурировать по цене, удобству покупок, уровню обслуживания, и если бы этот «чужой» покупатель дал мне шанс, я бы поспорил со своим соперником, кто из нас заботливее и обходительнее. Но, увы, он не даст мне этого шанса до тех пор, пока тот, другой парень, не совершит промашку. Но даже в этом случае лояльный покупатель даст ему второй шанс просто потому, что умение прощать – верный спутник добрых взаимоотношений. Если бы я поднапрягся, то, возможно, и перехватил бы у конкурента несколько процентов рыночной доли, но все равно мелкий торговец в небольшом городке всегда удержит клиентов искренней заботой и любезным обхождением.

Подозреваю, что многие в крупных или строго онлайновых компаниях скептически отнесутся к идее сформировать с клиентурой некое подобие дружеских доверительных взаимоотношений, которые заводят со своими завсегдатаями маленькие магазинчики местного значения. А я отвечу, что такое вполне реально, потому что делал это сам. Собственную онлайновую компанию я построил на тех же самых принципах, что и предыдущую, реальную, с настоящим магазином из кирпича и бетона.

Другое дело, что мой метод сработает только при условии, что все ваши сотрудники готовы, как и я, носиться с каждым потребителем. Если вы строите компанию с нуля, тогда вам и карты в руки – вы изначально закладываете принцип искренней заботы о клиенте в самую основу своего бизнеса. Если же вы взялись перестраивать уже действующую компанию, то должны проявить волю и желание кардинально трансформировать организационную культуру, чтобы придать ей черты сходства с уютным семейным магазинчиком, где искренняя забота о покупателе и его нуждах – естественное состояние души каждого работника. Ну и, конечно, у вас все это должно идти от сердца, иначе нечего не получится.




Подарок клиентам и компаниям


Душевное участие именно такого уровня люди желают получать от компаний, с которыми имеют дело. И желали всегда, но только утратили власть, чтобы этого потребовать. Сегодня они вновь ее обрели и не отказывают себе в удовольствии пустить эту власть в ход. Им мало даже того, что раньше всегда сходило за лучший образчик потребительского сервиса. Теперь вы должны стать для своего клиента как минимум личным помощником и делать все от вас зависящее, чтобы он почувствовал, что здесь к нему прислушиваются и что его ценят, уважают и любят. Каждый, кто приходит к вам, должен ощущать себя почетным гостем и получать такой же королевский прием, как ваша прабабушка, когда она заглядывала в мясную лавку Боба или покупала себе шляпку в универсальном магазине по соседству. Носитесь со своими клиентами так, чтобы каждый, кто еще не является вашим покупателем, немедленно захотел бы им стать. И ваш первый помощник в этом деле – социальные медиа, первый действенный инструмент, который позволит любой компании завоевывать симпатии потребителей в коммерчески значимых масштабах.

Такие социальные платформы, как Facebook и Twitter, полезны тем, что обеспечивают бизнесу обратную связь по горячим следам. Теперь компании могут сами убедиться, что потребители дружно ругают или игнорируют идиотскую или скучную рекламу, но если она интересная, творческая, с какой-то изюминкой, то немедленно приковывает к себе внимание, и пользователи с удовольствием делятся ею друг с другом, обеспечивая вашей рекламе вирусное распространение в Сети. Даже там, где всегда с пренебрежением относились к таким штукам, как маркетинговые метрики [10] (например, в редакционных отделах газет), соизволили наконец обратить внимание на инструменты онлайнового отслеживания и теперь пользуются ими при распределении ресурсов и формировании контента для блогов и подкастов[6 - Подкаст – звуковой или же видеофайл, который распространяется бесплатно через Интернет для массового прослушивания или просмотра своей целевой аудиторией. – Прим. ред.].

Благодаря социальным медиа бизнесу теперь не надо строить догадки, хорошо ли публика реагирует на его бренд, засветившийся в новостях или на телевидении, – это и так видно по мнениям и симпатиям пользователей Facebook, причем их отзывы появляются сразу, пока транслируется рекламный ролик. Таким образом, в условиях экономики благодарности социальные медиа одаривают нас свежей, с пылу с жару, почти инстинктивной, незамедлительной обратной связью. По сравнению с этим информация от фокусных групп выглядит как продукт с истекшим сроком годности. И у меня в голове не укладывается, почему такое множество компаний продолжает упорно игнорировать социальные медиа. Как они не поймут, что это грандиозно, когда твой потребитель открыт для разговора и жаждет общаться с тобой – причем не жаловаться и кляузничать, а вести диалог, искренне высказывать свое мнение, наконец, предлагать свежие идеи! По мне, так эти компании должны бы рыдать от счастья, что им открывается гигантская возможность оперативно (и притом дешево) скорректировать и усовершенствовать свои бизнес-стратегии.




Превзойди ожидания или исчезни


В прошлые времена потребитель довольствовался малым: компании время от времени осчастливливали его своими электронными новостными бюллетенями или присылали по почте купон на 10 %-ную скидку, и обе стороны считали это великим проявлением заботы. О чем-то большем не приходилось и мечтать. Сегодня планка повысилась с подачи таких компаний, как Zappos (интернет-продажи обуви и одежды), где с клиентом беседуют по телефону столько, сколько ему надо, чтобы прояснить для себя все вопросы, или, например, нью-йоркской розничной онлайновой сети Fresh Direct, которая не только пакует заказанные продукты в забавную пузырчатую пленку (чтобы не повредить их при транспортировке), но и обязательно прилагает к заказу лишний пучок салата, просто чтобы поблагодарить вас как замечательного клиента. Другие компании, занимающиеся розничной торговлей, завоевывают симпатии посетителей тем, что через несколько дней после покупки присылают им благодарственные письма.

Так делает компания Hem в Остине (штат Техас), а кроме того, предлагает клиенту в процессе шопинга промочить горло (разумеется, «за счет заведения»). Но так делают лишь считанные онлайновые компании. Наверное, поэтому Wufoo, разработчик онлайновых форм HTML, так часто дает пищу для обсуждения в блогах. Компания завела обычай посылать своим клиентам благодарственные письма, написанные от руки, а бывает, что и выполненные в виде аппликации из цветной бумаги, щедро декорированной красочными наклейками. Но, что самое занятное, Wufoo не приурочивает эти послания к сделанным покупкам [11], а случайным образом выбирает несколько человек из своей клиентской базы, просто чтобы поблагодарить их за то, что они поддерживают ее бизнес.

Однако верно и то, что человек – существо ненасытное, и чем больше ему даешь, тем большего он хочет. Я, например, просто обожаю летать первым классом. Это настолько удобнее, чем экономкласс, что слов нет. Теперь, когда я испробовал эту роскошь, мне ее хочется все время. И в общем-то, я могу себе это позволить, но обуздываю себя, чтобы не превратиться в сноба. Но вопрос в другом: почему каждый пассажир на борту не может рассчитывать на первоклассное обслуживание, даже тот, кто купил билет в экономклассе? Думаю, что авиапассажиры в конечном итоге добьются этого, потому что начали уже во весь голос требовать «равенства на борту».

По их мнению, оно выражается не в подачках вроде пригоршни дармовых поджаренных орешков, бокала шампанского, не в более широких креслах и пространстве между соседними рядами, чтобы удобно было вытянуть ноги. Тогда в чем? Может, в уважении? В доброжелательном, предупредительном обхождении персонала? Именно! Не только авиакомпаниям, но и всем прочим надлежит усвоить манеру носиться с каждым своим клиентом как с писаной торбой, так, словно он клиент VIP-класса, который регулярно делает покупки на огромные суммы.

Моего отца, помнится, очень настораживала моя идея постепенно повышать планку ожиданий покупателей нашего винного магазина. «К чему это приведет? – озабоченно спрашивал он. – И что будет, когда мы не сможем предложить еще больше?» Мне стоило немалых трудов убедить его, что если мы не будем это делать, то начнет делать кто-нибудь другой. В итоге нам удалось претворить философию первоклассного обслуживания в практику бизнеса, и публика сходила с ума по нашему магазину. Однажды посетив нас, покупатель непременно возвращался, желая снова окунуться в нашу атмосферу, да еще и приводил с собой друзей, чтобы и они воспользовались благами, которыми мы одариваем наших покупателей. О нашем магазине говорили, передавали из уст в уста лестные отзывы о нем, привлекая к нам потоки новых клиентов, благодаря чему у нас образовалась обширная база лояльных клиентов-фанатов. (Господи, да наша Wine Library была бы куда больше, если бы во времена, когда мы только начинали ее, экономика благодарности уже вступила бы в свои права!) Чуть ниже мы поговорим о том, как реагировать, когда публика начинает выставлять необоснованные требования, но в большинстве случаев тот уровень сервиса, на который теперь рассчитывает потребитель, не так уж и необоснован. Все штука в том, что компании не привыкли его обеспечивать.

Сегодняшний потребитель ожидает, что ради него вы расшибетесь в лепешку. И не только ожидает, но и желает, чтобы вы доказали это на деле. А это возможно, только если вы прислушиваетесь к нему, сопереживаете, проявляете участие и даете то, чего он хочет, – если можете. А если не можете, то честно объясняете почему. Ведь главное, в чем нуждается потребитель, – это чтобы его слушали, слышали и воспринимали всерьез, а не отмахивались, как от надоедливой мухи. Только и всего.




Отзывчивость и забота – не просто слова


Потребитель слишком многого хочет? Да, согласен. Нужно потрудиться? Черт побери, а вы как думали? Однако сегодня компаниям не приходится выбирать. Между тем многие руководители компаний, насколько мне известно, полагают, что инвестировать в «душевное отношение к клиенту» – занятие такое же бесплодное и неполезное, как объедаться сахарной ватой. Вроде и сладко, а в следующий миг – во рту пустота, одна изжога. Я же намерен доказать, что на сегодняшний день тратиться на совершенствование стратегии присутствия в социальных медиа рискованно не больше, чем провозгласить «Купи у меня!» с телеэкрана, по радио, с придорожного рекламного щита или с флаера.

Затем мы обсудим, что нужно, чтобы через социальные медиа выстроить индивидуальные отношения с потребителями. Это общие рекомендации, подходящие для любой компании, будь она крупная или мелкая, крутая и современная или традиционная, B2C (ориентированная на конечного потребителя) или B2B (ориентированная на бизнес). Если вы уже экспериментировали с социальными медиа, но тщетно, причин тому может быть только две: либо ваш продукт (услуга) не так-то уж и хорош, либо вы что-то делали не так. Будем считать, что ваш вариант – второй.



Если и вправду ваш продукт или бренд имеет изъяны, это сразу же вылезет наружу, как только вы начнете правильно использовать социальные медиа. Однако пусть это вас не останавливает. Прислушайтесь к предложениям и жалобам клиентов (равно как и к их благодарностям) и попробуйте искоренить проблемы, на которые они указывают. А затем вновь используйте социальные медиа, и пускай все видят, как вы изменились к лучшему.


Я приведу несколько блестящих примеров, из которых вы поймете, что такое правильно использовать социальные медиа и что они могут дать компании в эпоху такой экономики, когда вовремя выраженная признательность – в форме рукопожатия, нескольких одобрительных слов или бесплатного образца – значит для бизнеса не меньше, чем платиновая кредитка American Express в вашем кармане. Я покажу, какой невероятный эффект возымеет на ваш бизнес простенькая, но искренне, с теплотой произнесенная фраза вроде «Могу я вам помочь?», «Что я могу для вас сделать?», «О, вы очень добры» или «Мне очень жаль. Что я могу предпринять, чтобы это уладить?» или самая ценная, на мой взгляд: «Как я счастлив снова вас видеть!» Не забывайте, ведь на дворе времена, когда изустная молва распространяется быстрее, чем когда-либо раньше, и имеет небывалую силу, в том числе и убойную. Чтобы преуспеть в экономике благодарности, мало быть просто милым и продавать ненавязчиво – это может каждый. А что действительно необходимо, так это не упускать ни единого шанса, чтобы показать всем, как вы заботливы по отношению к своим клиентам и каким запоминающимся и уникальным стал их опыт использования вашего бренда и общения с вами.




Что такое забота о клиентах


Представьте, что вы – гендиректор компании «Супер-пупер вентиляторы лимитед» и заглянули выпить кофе в небольшой кофейне по соседству с домом. До вас долетает диалог двоих посетителей, которые сидят неподалеку. «Ты, знаешь ли, получил ровно то, за что платил. Ни больше ни меньше. Взять, к примеру, меня. Я ведь тоже стараюсь быть на уровне, но при этом не сильно тратиться. Например, решил прикупить для фирмы с десяток вентиляторов, оптом. Но я не доверяю неизвестным производителям и потому выбрал “Супер-пупер”; у них классная реклама по телевизору».

«А, это те, что с обезьянками? Я видел, прикольный ролик».

«Ну так вот. Я их купил на прошлой неделе, установил и, представляешь, два уже сломались. Вот дерьмо!»

Любой управленец или агент по продажам злополучных вентиляторов «Супер-пупер», если он, конечно, болеет душой за компанию и верит в то, что она делает, немедленно подойдет к этом двоим. Конечно, представится, назовет свою должность и попытается встать на защиту чести своего товара, принесет извинения за доставленное неудобство и тут же, не сходя с места, будет умолять недовольного покупателя дать компании второй шанс доказать, какой замечательный продукт эти ее «Супер-пуперы». Можно было бы предложить бесплатно обменять поломавшиеся вентиляторы на более надежную модель (разумеется, с бесплатной доставкой) и пообещать купон на 30 %-ную скидку при покупке других товаров компании. Уверен, что все эти слова звучали бы искренне и с неподдельным чувством – не потому, что гендиректор такой добрый малый или желает козырнуть великодушием, а потому, что он искренне заботится о чести и репутации своей компании и о том, чтобы все, кто имеет с ней дело, остались довольны и захотели снова воспользоваться ее услугами. Вы согласны со мной, правда?

А тогда объясните мне, почему вы, человек, болеющий за свое дело и способный тут же отреагировать на услышанный дурной отзыв о вашей компании, не желаете сдвинуться с места, когда все то же самое не проговорено вслух, а написано в комментах на сайте вашей компании? Разве непонятно, что если ваш продукт или вашу услугу обсуждают в кафе, косметическом салоне, подземке и еще бог знает где, то точно так же его обсуждают и в онлайне – на Facebook, в Twitter и во всех прочих популярных блогах и на форумах, причем «слышать» эти разговоры вы можете не хуже, чем в той же кафешке.

Конечно, достоинства и недостатки товаров обсуждали и в те времена, когда никаких социальных медиа не было, но тогда дальше узкого круга знакомых пострадавшего эти разговоры не шли. Бизнес же, со своей стороны, услышав жалобы, мог сделать только одно: пропустить их мимо ушей, благо ему это ничем не грозило. А сегодня разговоры и молва (добрая или уничижительная) о вашей компании или бренде может распространиться едва ли не повсеместно. Зато бизнесу даровано мощное преимущество, о котором прежде он не смел и мечтать: любой сотрудник компании и все они вместе могут участвовать в разговорах потребителей о компании, встать на ее защиту и пропагандировать качество товаров и удобство предоставляемых ею услуг. Не ухватиться за эту возможность означает уподобить себя одинокой мухе на белой стене – знать, что тебя видят, слышать, что о тебе говорят, как тебя ругают, и не иметь ни малейшей возможности вымолвить хоть слово в свою защиту. Игнорируя социальные медиа, вы рискуете оказаться в положении этой мухи.




Поспешите, пока поезд не ушел


Если вы – предприниматель, то уже поняли, что я прав, ведь если вы добились мало-мальского успеха на поприще бизнеса, ручаюсь, что вы с одинаковой страстью обхаживаете клиентов и в онлайне, и в офлайне. Смею надеяться, что приведенные здесь примеры и мои собственные идеи вдохновят вас поднять свой бизнес на новые высоты и снабдят аргументами, чтобы и других подвигнуть сделать то же самое.

Если вы мечтаете стать генеральным директором, вам категорически необходимо поскорее сесть в поезд под названием «социальные медиа». Поторопитесь: чтобы инициировать в компании кардинальный культурный сдвиг, потребуются куча времени, хватка и все дипломатические способности, которыми наделила вас природа. Не исключено, что вам придется вступить в открытую конкуренцию с теми, кто изначально встроил в свои стратегии принципы экономики благодарности и пользуется ими с того самого момента, когда завел свой первый аккаунт на Twitter. Те, кто начал раньше других, обеспечили себе преимущество, но не потому, что у них появилось больше фанов и фолловеров.

Не думаю, что люди, которые обещают пожертвовать $1000 пострадавшим от землетрясения гаитянам (если им удалось заполучить сотню пользователей Twitter, желающих быть в курсе их твитов), полагают, будто они все из себя такие крутые. Хочешь помочь Гаити – так и сделай это, черт тебя побери, чего зря болтать? В общем, не в том дело, чтобы у вас набралось много этих фолловеров или кликов «Мне нравится», а в силе ваших связей с ними, в том, что такое множество людей всерьез интересуются тем, что вы можете сказать. В этой игре побеждает тот, кто построит самые действенные дружеские связи, у кого больше всего настоящих единомышленников.

Менеджеры среднего звена, которые любят свое дело и желают компании всяческого процветания и успеха, должны сделать так, чтобы эта книга не только легла на стол гендиректора, но и заинтересовала бы его. Объясню, почему это важно. В принципе, кое-какие предлагаемые мною подходы можно внедрить и на своем месте и подкорректировать под себя, чтобы отшлифовать свой личный бренд. Можно даже усовершенствовать способы общения с потребителями и на уровне своего подразделения. Но для того, чтобы компания как единое целое с успехом вступила в пределы экономики благодарности, требуется множество мелких практических шажков и координационных процедур, направленных к единой цели – полной трансформации организационной культуры.

Сделать один конкретный шаг не составит труда, но, чтобы эти детские шажки со временем переросли в уверенную поступь, местами переходящую в резвый аллюр, надо, чтобы все в компании, начиная с высшего руководства, были искренне привержены курсу на перемены и всеми силами претворяли его в жизнь. К сожалению, есть еще немало руководителей компаний, как огня боящихся перемен, даже если они осуществляются во имя долгосрочных выгод компании. Вот она, грубая правда без прикрас. И говорю я это не в обиду руководителям, а ради их пользы.

Уверен, что, если бы генеральные директора меньше пеклись о котировках акций, своих личных бонусах и пресловутой прибыли, они бы сию же минуту начали инвестировать средства, чтобы наладить взаимодействие с социальными медиа. Простой здравый смысл говорит о том, что, чем лучше ты знаешь своего потребителя, тем лучше проводимые тобой маркетинговые мероприятия будут отвечать его потребностям и тем выше шанс, что он захочет покупать именно у тебя. Но многие руководители не могут позволить себе печься о долгосрочной перспективе, поскольку устойчивость их кресел и бонусы целиком зависят от краткосрочных результатов.

Во время недавнего перелета я прочел статью колумниста в Harvard Business Review (знаю, знаю, что вы подумали: «И это говорит человек, который бахвалился: “Я никогда ничего не читаю”?!» можете поставить мне плюсик за удачную шутку), в которой была четко выкристаллизована дилемма, встающая перед всеми генеральными директорами, даже теми, кто действует из самых лучших побуждений. Само название статьи оказалось очень красноречивым: «Уолл-стрит не поощряет радикальных инноваций».

В статье рассказывалось, как Школа бизнеса Уортона собственными силами провела исследование и выяснила, что, даже когда не оставалось сомнений, что в той или иной отрасли грядут кардинальные перемены, аналитики Уолл-стрит ставили «пятерки» только тем компаниям, стратегии которых строились на старых технологиях, и откровенно замалчивали или принижали значимость более смелых попыток компаний воспользоваться преимуществами новых технологий. Тем самым Уолл-стрит ставит гендиректоров в ситуацию почти абсурдную.

Крис Тримбл из дартмутской Школы бизнеса Така характеризует ее такими словами: «Кое-кто из представителей высшего руководства признался мне, что единственно правильный путь, чтобы обеспечить долгосрочное будущее своей компании, – это игнорировать сигналы Уолл-стрит. Вот они и выбирают меньшее из зол, инвестируя в инновации [12] и соглашаясь принять краткосрочное наказание (в виде некоторого падения цен на акции) в надежде, что оно не будет настолько суровым, чтобы стоить им работы». И что прикажете делать тем, кто силится убедить своего босса в пользе социальных медиа, когда показателей, способных оправдать инициативы, связанные с социальными медиа, нет в природе?

Но вы начните. А если уже начали, взгляните на то, что делаете, с новой стороны. Наденьте другие очки, может, через них вам будет виднее потенциал социальных медиа. Раскройте глаза и навострите уши. Прислушивайтесь и приглядывайтесь к новым идеям и инновациям. Делайте все, что от вас зависит, чтобы в вашей компании осознали, до чего чутка на доброе отношение экономика благодарности. И когда вам удастся наконец пробить наверху инициативы с социальными медиа, основа для работы в этом направлении у вас уже будет готова.

Спору нет, компании могут выжить и без социальных медиа. Может статься, ваши конкуренты могут позволить себе (сверх) траты на традиционные маркетинговые платформы, а может, капитал их брендов зиждется на суперзанимательном контенте. Но если они не делают ничего в направлении социальных медиа, а вы делаете хоть что-то, то в конечном счете сумеете их обойти. Не благодаря какой-то одной платформе и не в одночасье, поскольку бизнес – это вам не спринт, а самый настоящий марафон, а потому, что в отличие от конкурента вы знаете, что культура и ожидания потребителя могут и будут изменяться. Это уже само по себе будет свидетельством того, что вы более адаптивны и гибки, а потому у вас больше шансов выжить и преуспеть в условиях экономики благодарности.

Да, и вот еще что: помните, что сами по себе платформы социальных медиа не есть залог успеха; основой и причиной вашего успеха станут понимание, что культура и ожидания потребителя не стоят на месте, а также ваша гибкость и ваше умение подлаживаться под новые требования времени лучше, чем конкуренты. Если с толком использовать возможности социальных медиа, ваши клиенты станут лояльнее, покупать у вас будут больше и исправно разносить по свету добрую молву о вас, а когда понадобится, горой встанут на вашу защиту. Все это повысит ваши шансы на выживание и процветание под сенью экономики благодарности.

Вы и сами знаете, что мир бизнеса изменил свой облик. Вы и сами почувствовали это, верно? Сходите-ка в торговый пассаж, в фойе кинотеатра, на стадион и понаблюдайте за публикой. Худо-бедно, а половина посетителей, если не больше, фланируют туда-сюда, опустив голову, и азартно тыкают пальцами в свои карманные девайсы.



Хотя 14–17-летние девчушки[13] любого заткнут за пояс объемами текстовых коммуникаций (да и скоростью набора текстовых сообщений тоже – а за день они умудряются настрочить их до сотни, чем втрое превосходят своих сверстников-юношей), это развлечение не только для молодежи. Публика постарше, как свидетельствует опрос, проведенный в мае 2010 г. [14], тоже вошла во вкус текстовых коммуникаций. Этим занимаются 72 % взрослых, правда, со скоростью десять сообщений в день. А теперь представьте, каких масштабов достигнет это увлечение в 2013 г.?


Между прочим, фанаты онлайнового общения и дома держат свои девайсы под боком и плюс к тому с порога бегут к своим айподам и компьютерам. И ручаюсь вам, большинство не просто почитывают домашнюю страничку America Online. Они вникают в контент, потому что он задевает их за живое, общаются с виртуальными друзьями на Facebook, Foursquare, Digg, Reddit, в Twitter и еще на массе других социальных сайтов, о каких вы и не слыхивали. Так почему вы продолжаете помещать баннерную рекламу на AOL.com и Yahoo.com?

Да будет вам известно, что многие бренды, которые еще лет пять тому назад считались вполне уважаемыми и достойными внимания, потеряли симпатии потребителей, потому что утратили с ними контакт, упорно навязывая им общение исключительно на традиционных маркетинговых платформах. В результате почти все потребители давно разбежались. Теперь они «кучкуются» в социальных сетях, вот и вам пора последовать за ними и разговаривать со своими потенциальными клиентами там. Если вы дожидаетесь, чтобы этим занялись ваши конкуренты, и занялись как следует, то они живо лишат вас всех преимуществ, какие у вас были, уведут клиентов прямо из-под носа, не сомневайтесь!

Возьмем, к примеру, компанию Zagat Survey. Это было оригинальное начинание семейной пары Загатов, которые сначала для своих друзей собирали отзывы потребителей о ресторанах, а потом начали издавать ежегодный гид, где содержались их обзоры и рейтинги. За обложку цвета насыщенного бургундского Zagat Survey прозвали «бордовой библией». Его обожали гурманы, а все остальные прислушивались. Он имел вес, этот золотой бренд 20 лет от роду, и не ведал, что такое борьба за выживание и за свою репутацию. Почивая на лаврах, компания Zagat слишком поздно заметила, что ожидания и желания потребителей начали меняться, а когда спохватилась, пришлось засучить рукава и вступить в драку за место под солнцем.

История Zagat – наглядный пример того, что сопротивление переменам и близорукость могут сокрушить даже отраслевого гиганта. Вместе с тем этот же пример доказывает, что компания может с триумфом вернуться на первые роли в отрасли, если быстренько сообразит, как приспособить к своему делу инновации, которые она в свое время прозевала. Чтобы почувствовать, какой ценой далось Zagat возвращение на утраченный пьедестал, давайте сравним хронологию борьбы, которую она вела, на фоне восхождения к успеху одного из ее крупнейших конкурентов, компании Yelp.



1979 г.

Тима и Нину Загат посетила идея собирать отзывы своих знакомых и знакомых их знакомых о нью-йоркских ресторанах. В итоге получился вполне надежный, хотя и неофициальный ресторанный гид. За последующие 20 лет [15] издание Zagat Review стало признанным авторитетом в международном ресторанном бизнесе, со 100 000 респондентов, которые представляли свои отзывы, и лояльной читательской аудиторией



1999 г.

Загаты запускают свой веб-сайт, но полный текст обзоров доступен только для платных пользователей



2004 г.

В Сан-Франциско двое бывших сотрудников PayPal, программные разработчики Джереми Стоппельман и Рассел Симмонс при содействии венчурного фонда Mission Street запускают поисковый сервис Yelp для местного рынка. Намеренно хипповый сайт [16] предоставляет бесплатный доступ к отзывам потребителей о ресторанах, спа-салонах и прочих потребительских услугах в Сан-Франциско



2007 г.

Yelp заявляет, что число уникальных посетителей сайта достигло 5 млн [17]



Январь

2008 г.

Загаты выставляют свой бизнес на продажу [18] за $200 млн, но желающих не находится



Май

2008 г.

Yelp сообщает о 10 млн уникальных посетителей [19]



Июнь

2008 г.

Загаты снимают свой бизнес с продажи [20]



Июль

2008 г.

Yelp выпускает приложение для iPhone. Приложение бесплатно



Ноябрь

2008 г.

Загаты выпускают свое приложение Zagat to Go iPhone. Приложение стоит $10



Июль

2009 г.

Zagat прочно удерживает место в топ-десятке приложений для iPhone в категории «для путешествий» [21]



Август

2009 г.

Yelp, все еще с бесплатным доступом [22], заявляет, что число новых посетителей достигло 25 млн



Сентябрь

2009 г.

У сайта Zagat.com, доступ к которому обходится пользователям в $25 в год [23], число уникальных посетителей за месяц составляет 270 000 человек с «тенденцией к снижению»



Декабрь

2009 г.

Yelp отклоняет предложение Google о покупке за $550 млн и предложение продаться Microsoft за $700 млн. «Yelp имеет все шансы стать великим интернет-брендом [24], – заявляет Стоппельман. – Для меня это шанс всей жизни».



Январь

2010 г.

По примеру сервиса Foursquare Yelp в рамках апгрейда добавляет к своему приложению для iPhone опцию check in [25].



Февраль

2010 г.

Zagat завязывает сотрудничество с Foursquare, пользователи которого могут заработать беджик Foodie [26] [Гурман], если «зачекинятся» (сделают check-in) в ресторане, участвующем в рейтингах Zagat, что открывает им доступ к отзывам о меню данного ресторана из коллекции Zagat



Август

2010 г.

Как показывает системная переменная Osnapz, Zagat котируется на Foursquare как бренд с самым большим числом последователей, их 65 000



Август

2010 г.

Zagat интегрируется с Foodstopping [27], так что теперь вместо того, чтобы писать и читать полнотекстовые обзоры, пользователи могут прямо в приложении Zagat To Go помещать фотографии и комментарии о блюдах, которые им больше всего понравились



Если бы компания Zagat зорко следила за инновационными горизонтами в своей отрасли, Yelp никогда бы не оттяпал у нее такой солидный ломоть рынка. Но как видите, Zagat напряг мускулы и в ответ нанес несколько крепких ударов. Отсюда мораль: брендам, веб-сайтам и новым компаниям не так-то и трудно похитить долю рынка у дремлющего отраслевого великана и даже спихнуть его с лидирующей позиции. Но если он проснется и мобилизует всю мощь бренда, который строил и укреплял годами, есть 100 %-ная гарантия, что такой великан вернет себе место лидера. Это обнадеживающая новость для крупных организаций, которые только сейчас начали осознавать, что социальные медиа должны стать их первейшим приоритетом. Но в идеале гигант, чутко подмечающий, что творится вокруг, будет вовремя приспосабливаться к новым правилам игры, не дожидаясь, как Zagat, пока его загонят в угол и не оставят другого выбора, чтобы выжить.




Эта история – не про социальные медиа


Как я уже говорил в моей предыдущей книге «Увлечение – это бизнес. Как зарабатывать на том, что вам нравится» (Crush it! Why now is the Time to Cash in on Your Passion)[7 - Вайнерчук Г. Увлечение – это бизнес. Как зарабатывать на том, что вам нравится. – М.: Альпина Паблишер, 2011.], социальные медиа = бизнес.

И все же, прошу вас, крепко усвойте, что экономика благодарности – феномен куда более масштабный, чем социальные медиа. Они просто стали катализатором революционного переворота, который и так зрел в мозгах потребителя, которому до смерти надоело, что его не слышат, не замечают и в грош не ставят. Экономика благодарности четко дает понять, что бизнесу пора бы научиться адаптировать свои маркетинговые стратегии, чтобы воспользоваться преимуществами новых платформ, в корне трансформировавших не только потребительскую культуру, но и все общество в целом.

Будь на дворе 1923 г., я назвал бы свою книгу «Почему радио поменяет правила игры»; в 1995 г. озаглавил бы ее «Почему Amazon.com завоюет мир розничной торговли». Понимаете? Я вовсе не ставлю перед вами дилемму «все или ничего», и обычный бизнес в его вещественном воплощении имеет полное право на существование в мире бок о бок с виртуальным бизнесом Amazon.com, да и традиционные медиа ничуть не потеряли своей значимости и силы. (Не ожидали от меня такого? Погодите, дойдете до пятой главы, еще и не так удивитесь.)

Вместе с тем слишком многие компании еще не прозрели, поэтому позволяют себе безмятежно взирать на проносящийся мимо поезд под названием «Социальные медиа», и думают, наивные, что, если станция назначения так уж хороша, будет и следующий рейс. Им все кажется, что поезд идет не торопясь, и, сев на следующий, они быстро нагонят тех, кто уехал на предыдущем, и что путешествие будет не из опасных. Большое заблуждение! Этот поезд – экспресс, и, когда к нашему перрону подкатит следующий, он проследует другой дорогой, в другие дали, не менее неведомые и экзотические.

Сегодня правят бал социальные медиа, но придет время, и появятся следующие технологические новшества, ухватившись за которые отважные путешественники – из тех, что готовы по первому импульсу тронуться в путь, – снова опередят своих полусонных ленивых конкурентов. В итоге всегда побеждают люди, которые понимают, что каждый поезд перемен – единственный в своем роде и, только вскочив на его подножку, можно обогнать тех, кто боится рисковать. А кто не успел, тот безнадежно опоздал. (Думаю, что любой, кто внимательно наблюдает за происходящим вокруг, уже заметил, что, судя по всему, мобильные платформы станут следующим технологическим хитом с большим потенциалом перехвата доли рынка у зазевавшихся… Ну же, поскорее убедите меня, что у вас уже имеется мобильная стратегия!) Однако в любом случае не изменятся возрожденная социальными медиа потребительская культура и ожидания, касающиеся коммуникаций, прозрачности и массового общения всех со всеми.

Отныне мы живем в мире, где любой, у кого есть компьютер, может присутствовать в онлайне и высказывать свое мнение, и, каким бы ни был дальнейший ход событий, он только усилит огневую мощь молвы. Рост популярности блогов и прозрачность коммуникаций на Facebook и Twitter ознаменовали поворотный момент в развитии экономики. Прежде массированным культурным сдвигом мы считали приход Интернета в нашу повседневную жизнь, а оказалось, что сдвиг наступил тогда лишь, когда Интернет подарил нам возможность двустороннего общения, диалога. Подумайте, как вписать в свой бизнес культуру отзывчивости и общения с клиентами, как выстроить персональные отношения с каждым, кто вами интересуется. Вот увидите, потребители вознаградят ваши усилия тем, что с готовностью направят вновь обретенную мощь изустной молвы на то, чтобы продвигать и рекламировать ваш бизнес и ваш бренд.




Глава 2

Не бойтесь переступить защитный круг



В 1997 г., вскоре после запуска сайта WineLibrary.com, меня пригласили выступить на заседании местной секции торговой палаты штата Нью-Джерси с рассказом об онлайновой торговле. Это был мой дебют в качестве докладчика, и я очень нервничал. Я ожидал своей очереди за кулисами, изо всех сил стараясь унять волнение. А на сцене уже выступал лектор, следом за которым намечался мой выход. Докладчик был в костюме и галстуке, и в его визитке значилось «вице-президент». Его выступление сопровождалось великолепно сделанной красочной презентацией в PowerPoint, призванной подкрепить основной тезис докладчика о том, что розничные доткомы – очередной пшик. Каждый слайд наглядно доказывал, что онлайновая торговля непрактична и лишена сколько-нибудь значимого коммерческого будущего, что средний класс Америки не покупает и ни за что не станет покупать что бы то ни было через Интернет.

Тут я услышал, как этот «мистер ПауэрПойнт» спрашивает аудиторию: «Много ли в этом зале людей, слышавших об Amazon.com?» Если честно, в зале поднялось довольно много рук. Тогда докладчик осведомился, неужели присутствующие всерьез верят, будто потребитель готов оборвать многолетнюю закадычную дружбу с местными книжными магазинами, а тем более проигнорировать такого тяжеловеса, как книготорговая сеть Barnes & Noble (это с ее-то высокими биржевым котировками!)? Само собой, присутствующие не верили. Кстати, пройдет всего пара лет, и журнал Time провозгласит главу Amazon.com Джеффа Бэзоса «Человеком года» и поместит его имя на обложку с подзаголовком «Электронная торговля учит мир делать покупки по-новому». Пройдет еще четыре года, прежде чем Amazon.com впервые завершит квартал с чистой прибылью. А пока «мистер ПауэрПойнт» энергично сравнивал растущую долю рынка Amazon.com с ее несуществующими прибылями и предрекал тот день, когда присутствующие, оглянувшись назад, спросят себя: «Amazon.com? Помнится, вроде было что-то такое…»

В отличие от многих в те дни я только и мечтал, чтобы моя WineLibrary стала тем же, что и Amazon.com, только в виноторговле, в то время как аудитория, с которой я собирался поделиться своей заветной мечтой, с большим пиететом взирала на схемы и графики «мистера ПауэрПойнта», словно то были Моисеевы скрижали. Добравшись до конца своего выступления, мистер громогласно объявил: «А теперь этот малыш расскажет вам, как собирается торговать винами через Интернет. Интересно, кому из вас придет в голову покупать там вино?» Лишь двое из 60 или 70 присутствовавших в зале робко подняли руки.

Знаете, было бы это в 2010 г., весь тот цирк наверняка снимали бы на камеру, и я бы не отказал себе в удовольствии запостить такой ролик, чтобы все увидели, что за чушь несет этот пижон в галстуке. И все же – хотите верьте, хотите нет – хотя он и обозвал меня «малышом», я зауважал его за то, что он бросил мне вызов. Я вообще люблю людей с гонором и соревновательной жилкой, они пробуждают во мне азарт борьбы. Не скажу, что к тому времени уже выиграл много битв, но все же я вышел на сцену и начал свою речь так: «Отдаю должное “мистеру ПауэрПойнту”, но вынужден заметить, что он ничего не смыслит в том, о чем говорит. Вот увидите, жизнь покажет, что он неправ. И мне жаль его». А дальше я рассказал им свою историю и постарался вложить в свои неоспоримые аргументы всю душу. Я обстоятельно растолковал им, почему Интернет для розничной торговли – такое же благо, каким стала для литераторов печатная пресса. К концу моей пламенной речи слушатели потеряли ко мне всякий интерес и смотрели на меня довольно скептически. Истинный предприниматель наделен своего рода чутьем, которое подсказывает, когда грядут крупные перемены. Лучше всего об этом написал Time в номере, где Бэзос был объявлен «Человеком года»:



Всякий раз, когда в экономике происходит сейсмическая подвижка [28], находятся люди, задолго до всех прочих улавливающие ее вибрации, причем столь мощные, что настоятельно требуют действий, пусть и кажущихся со стороны опрометчивыми и даже глупыми. Владелец пароходства Корнелиус Вандербильт не раздумывая вскочил на подножку нарождающихся железных дорог. Томас Уотсон-младший, доверившись своему чутью, уверовал, что компьютеры ожидает великое будущее, хотя в те времена они еще были ничем, и ради них рискнул судьбой компании своего отца, которая производила офисные машины и называлась IBM. Джеффри Престон Бэзос пережил такое же откровение, когда впервые всмотрелся мысленным взором в лабиринты соединенных между собой компьютеров под названием World Wide Web (Всемирная паутина) и увидел зарю новой эры розничной торговли.


Оглядываясь назад, я не стал бы припоминать «мистеру ПауэрПойнту» его скепсис, как не стал бы винить тех слушателей, которые считали ерундой многое из того, о чем я говорил. Такая уж большинству людей досталась ДНК, что делает их глухими к голосу предпринимательской интуиции. Они не умеют разглядеть потенциал в неизвестном, для них это лишь угроза привычному комфорту, и потому они спешат очертить вокруг себя магический защитный круг, чтобы надежнее огородиться от нового или неизведанного. Особенно когда речь идет о технических новшествах. Мобильные телефоны сегодня есть почти у 90 % американцев, но люди моего возраста хорошо помнят, сколько сомнений высказывалось по поводу того, надо ли вообще и разумно ли, чтобы человек был везде и всегда доступен для телефонного общения. Еще четыре года назад мобильные использовали только по прямому назначению – чтобы разговаривать, но никак не переписываться. И еще тогда никто не играл в Farmville на Facebook. (Если вы читаете эти строки в 2014 г., сообщите мне, пожалуйста, по имейлу, сколько тратите на покупку виртуальных товаров, ладно?) Сколько из нынешних более чем 500 млн пользователей Facebook клялись, что больше ноги их не будет на этом сайте? (Не хочу, знаете ли, чтобы это был риторический вопрос. Если вы – один из таких людей, киньте мне «признательные показания» на адрес gary@vaynermedia.com (mailto:%20gary@vaynermedia.com).) Есть все же глубокий смысл в метафоре, что инноваторов, т. е. тех, кто очертя голову бросается во все новое, и недоверчивое большинство разделяет пропасть.

Бизнесмены в большинстве своем слишком долго засиживаются на «неправильной» стороне этой пропасти, прикрываясь избитыми фразами вроде «Управлять можно только тем, что поддается измерению». На этом, собственно, и выехал мой оппонент в далеком 1997 г. Он оперировал цифрами из источников, которые аудитория считала достоверными; я же мог противопоставить этому результаты исследований, еще не пробивших в то время дорогу в мейнстрим. И как бы остро я ни ощущал вибраций великого будущего интернет-торговли, у меня не было ни единого шанса одолеть корпоративный менталитет, не имея на руках твердых показателей из традиционных источников, которые бы четко указывали, что Интернет в корне изменит манеру американцев продавать и покупать все на свете – от книг и вин до туалетной бумаги и спаржи.

Теперь-то корпоративная Америка, само собой, без ума от электронной торговли, но зато топ-менеджеры, бренд-менеджеры и маркетологи уже прочертили вокруг своих компаний новые защитные круги, на сей раз чтобы оградиться от социальных медиа. Потому что по-прежнему отчаянно цепляются за надежные показатели, веря, что они-то как раз и обеспечивают защиту их бизнесу. Если вы будете тянуть с налаживанием индивидуальных контактов с клиентами до тех пор, пока кто-то с цифрами в руках не докажет вам полезность социальных медиа, вы попросту прозеваете величайшую возможность опередить своих конкурентов.




Не мытьем, так катаньем


Как вы думаете, что должен был бы сделать кэбмен, увидев, как по улицам засновали первые автомобили? Может, спокойненько дожидаться, пока такси не сманят всех седоков и не лишат его средств к существованию? Или ему все-таки имело бы смысл продать свой кэб, лошадь и все остальное, чтобы взамен купить авто? И думать нечего, конечно, ему надо было рвануть со всех ног и продать эту чертову лошадку! Вопрос, между прочим, не праздный. Пусть бизнес-лидеры пока не понимают, что игнорирование работы с социальными медиа сказывается на балансе прибылей и убытков, но это только до поры до времени, и поверьте, что очень скоро они это осознают в полной мере – конечно, пока какие-нибудь другие их просчеты еще раньше не отправят ко дну вверенные им компании. Если вы не ощущаете опасности, это еще не означает, что она вам не угрожает.

Курение не сводит в могилу на следующий день. И не все курильщики со стажем погибают от рака легких, ведь умереть можно от множества других причин, но определенно они добавляют к ним еще одну. Так и в бизнесе: конечно, ваша компания не рухнет завтра, если сегодня у нее нет странички в Facebook или аккаунта в Twitter, если вы не общаетесь в блогах, не помещаете интересный контент и не пестуете сетевое социальное сообщество вашей компании. Тем не менее риск ее безвременной кончины от того, что вы не задействовали социальные медиа, с каждым днем растет все больше и больше.

Думаете, Barnes & Noble или Borders в 1997 г. не замечали, как над горизонтом поднимается тень Amazon.com? Конечно, замечали. Но не придали этому значения, убаюканные солидностью экономических показателей, а те однозначно свидетельствовали, что прибыли Amazon.com мизерны, тогда как сами они по-прежнему бесспорно лидируют в национальной розничной книготорговле. Впрочем, топ-менеджеры в Barnes & Noble и Borders, может, и уловили новые веяния, однако предпочли довериться цифрам бизнес-аналитиков. Если бы они положились на свое чутье, то подскочили бы как ужаленные и развернули бы бурную деятельность, чтобы угнаться за переменами. Но душевный комфорт, как оказалось, этим компаниям был дороже, и они продолжали мирно делать то, что всегда.

И вроде им ничто не угрожало. Та же B. Dalton, дочерняя книготорговая сеть Barnes & Noble, не вылетела из бизнеса в 1999 г. только оттого, что на рынке уже орудовала Amazon.com. B. Dalton чувствовала себя вполне уверенно и в 2001 г., и в 2003-м, да и вообще, она была жива и здорова еще несколько лет, но в январе 2010 г. закрылся ее последний магазин. Вот и случилось с B. Dalton то, что не должно было случиться. Как тот курильщик, который бросает курить, только услышав неутешительный диагноз, компания B. Dalton в конце концов спохватилась, что с такой силой, как Amazon.com, нужно считаться, но оказалось, что уже поздно.

Крупная компания никогда не проиграет мелкой, если она полна решимости победить во что бы то ни стало. Нет никаких причин, которые помешали бы компании-гиганту вроде Barnes & Noble и Borders раскошелиться и нанять правильных людей, чтобы всей мощью обрушиться на Amazon.com. Конечно, Barnes & Noble в 1997 г. тоже вышла в онлайн, но не на все сто, как надо было бы, а иначе Amazon.com никогда не смогла бы откусить у них такой кусок рынка. Этим Голиафам книготорговли следовало бы взять пример с меня: стоит мне узнать, что где-то поблизости открывается новый винный магазин, который потенциально может угрожать моему бизнесу, я щедрой рукой трачу доллары, предназначенные для маркетинга и рекламы, на то, чтобы защитить мои владения от посягательств. (Даже если этот магазин не так уж и близко от нас, можете быть уверены, я зорко слежу за всем, что предпринимают его хозяева.) Barnes & Noble должны были дать Amazon.com такой же мощный отпор, как Fox и NBC, когда общими силами они поквитались с Google, выставив достойного соперника ее сервису YouTube в лице Hulu.

Я бы сказал, что социальные медиа на сегодняшний день – это нечто вроде почки: человек вполне может существовать и с одной, но с двумя его шансы дожить до почтенной старости значительно выше. Но это пока, а пройдет еще немного времени, и социальные медиа станут для бизнеса так же жизненно важны, как здоровое крепкое сердце.




Глава 3

Почему умные люди отвергают социальные медиа и почему это неумно



За последние шесть лет я говорил со многими руководителями компаний о выгодах и преимуществах социальных сетей и почти каждый раз убеждался, что в основе нежелания топ-менеджеров инвестировать в них лежит банальный страх. Как я уже говорил, Уолл-стрит не очень поощряет и даже наказывает компании, берущие на себя большие риски. Но что они собой представляют сегодня? Думается, если в прошлые времена бизнесу могло угрожать что-то реальное, то сейчас риски, которых все так сторонятся, существуют только в чьих-то головах. Конечно, в это трудно поверить, особенно когда газетные заголовки так и кричат: «Большинство брендов все еще не могут вписаться в Twitter» [29] и «Использовать социальные сети не так уж и прибыльно, как думают многие» [30].

Не спорю, для таких и им подобных заголовков наверняка имеются технические основания, но даже если так, все равно причина всех бед всегда одна и та же: большинство компаний уже пробовали работать через платформы социальных медиа, но терпели фиаско исключительно из-за неумения делать это, как надо. Я в том смысле, что если вам не дается дриблинг или вы не можете забросить мяч в корзину, это не означает, что у баскетбольного мяча есть конструктивные дефекты, а всего лишь свидетельствует о вашем неумении играть.

Так и компании не могут добиться толку от социальных медиа, потому что не научились их использовать и к тому же плохо стараются. Они еще не уяснили себе всю важность этой работы. Понятно, что прибегнуть к социальным медиа все равно придется, потому что иначе конкуренты вырвутся вперед. Но если уж браться, то надо вкладывать в это всю душу. Согласитесь, есть большая разница, когда делаешь что-то по обязанности и когда стараешься изо всех сил, вкладывая в работу всю душу. Наши усилия эффективны настолько, насколько искренни наши намерения. Если ваш босс просто копирует то, что делают другие (видел я такие компании, где все начинают активно использовать социальные медиа по той лишь причине, что так делают конкуренты), не вкладывая в это всего жара души, ни он сам, ни ваша компания никогда не пожнут плодов, которые приготовила нам экономика благодарности. Это все равно как если пловец на тренировках вместо того, чтобы неустанно оттачивать свою технику, плавая без остановки туда-сюда, торчит у бортика и осторожно пробует ногой воду, а потом удивляется, что его результаты не улучшаются.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/gari-vaynerchuk/laykni-menya-ekonomika-blagodarnosti/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Сноски





1


Это слово уже вошло в словарь: http://www.urbandictionary.com/define.php?term=vayniac. – Прим. ред.




2


Литературный «призрак» (англ. ghost writer), дословно – «писатель-призрак», автор, за вознаграждение пишущий книги, статьи, автобиографии и т. п. за другое, как правило известное, лицо. – Прим. ред.




3


Дон Дрейпер, креативный директор рекламного агентства, мастер манипуляций и интриг – вымышленный персонаж культового сериала «Безумцы» (Mad men). – Прим. ред.




4


Твит – термин сервиса микроблогинга Twitter, обозначающий запись, публикуемую пользователем. – Прим. ред.




5


Жизнь, Вселенная и все остальное. Всего хорошего, и спасибо за рыбу! – М.: АСТ: Ермак, 2003.




6


Подкаст – звуковой или же видеофайл, который распространяется бесплатно через Интернет для массового прослушивания или просмотра своей целевой аудиторией. – Прим. ред.




7


Вайнерчук Г. Увлечение – это бизнес. Как зарабатывать на том, что вам нравится. – М.: Альпина Паблишер, 2011.