Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM Юрий Владимирович Воскресенский Перед нами – уникальная история создания бизнеса, который делался не по гениальному озарению и капризу олигарха, не благодаря связям и административной поддержке, а скорее вопреки. Именно поэтому создатели Business FM, которые сделали «лучшее деловое радио из всех возможных», считают себя «хулиганами» – потому что они шли против течения, не боялись нарушать сложившиеся в России правила и методично били в одну и ту же цель. В результате они создали стабильно работающий бизнес, новую рыночную нишу и доказали всем, что, имея отличную идею, великолепную команду и достаточно упорства, возможно все. Это уникальный и правдивый рассказ о том, как из замысла возник успешный бизнес, а также практический кейс, который будет полезен всем, кто только задумывается о создании своей компании. Юрий Воскресенский Хулиганы в бизнесе: История успеха Business FM Руководитель проекта С. Турко Корректор С. Чупахина Компьютерная верстка А. Фоминов, Ю. Юсупова Дизайн обложки Макс Лобов Иллюстрация на обложке Getty Images © Юрий Воскресенский, 2012 © ООО «Альпина Паблишер», 2012 Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. Предисловие Трудно сказать, что я ненавижу больше, чем эффективный менеджмент. Разве что фашизм, хотя у них, по-моему, немало общего. И деловую журналистику я тоже не люблю, потому что люди, занятые ею, обычно фантастически самодовольны. Они такие ужасно деловые, а все, чем занимаюсь я, представляется им болтологией и засорением мозгов. То ли дело котировки. И все они еще очень позитивные. Очень бодрые. Быстро говорят, быстро бегают, очень много работают и зарабатывают, чтобы все это оглушительно пропить и пронюхать вечером того же дня и полжизни потом об этом вспоминать. Видел я этот стиль жизни и не понимаю, почему надо им так уж гордиться. И главное – они уже уверены, что деловым людям нужно деловое радио. Мне это напоминает классический анекдот про «станки-станки-станки». Когда выходит девушка вечером на пляж после напряженного трудового дня в борделе, а ее начинают кадрить. Или есть еще анекдот про убийство проститутки. Ее гинеколог убил – после того как он за день осмотрел 50 пациенток, а к нему на улице подошла малолетка и предложила: «Дай доллар, покажу». Почему-то мне кажется – и есть тому подтверждения, – что деловой человек и так слишком много думает про дела. Ему бы послушать про закат, рассвет и настоящую любовь… А еще он про историю очень уважает, чтобы лишний раз увериться: особенно хорошо не было никогда. С учетом особенностей российского бизнеса вечно рассказывать бизнесменам про курсы, тренды и сделки, по-моему, очень глупо. Мы же все примерно представляем, в каких местах решается судьба российского бизнеса. Это либо Кремль и его окрестности, либо злачные места столиц. И при чем тут вообще экономика? Так что эта книга не про деловое радио, не про пиар и менеджмент и уж тем более не про котировки. Она про то, откуда в России взялось вдруг поколение, уставшее пресмыкаться. Она про корни Болотной площади и проспекта Сахарова. И про то – здесь я несколько забегаю вперед, но хорошие книги живут долго, – как сформировалось то самое поколение российских предпринимателей, журналистов и попросту граждан, которому выпало подхватить страну, выпавшую из рук спецслужбистов, и поднимать ее почти с нуля. Мотивировать, так сказать, персонал, почти уже выморенный, разъехавшийся и деморализованный. Получилось все это так. В начале нулевых в России образовался количественно небольшой, но энергичный социальный слой. Это были люди, уверенные в том, что после лихих девяностых настанет время игры по правилам и надо очень стараться, чтобы дать россиянам лучший в мире продукт. В основном это были журналисты либо экономисты, получившие образование в Англии и Штатах, а потому временно отвыкшие от российских реалий. Они наивно верили, что качество продукта в России связано с его продажами. Это не так. В России, при отсутствии других стимулов для самоуважения, очень ценится продукт, который бы это самоуважение повышал. Интуитивно эти ребята догадались, что слушателю надо впаривать не новости и вообще не формат, а самоощущение. Самоощущение человека, слушающего Business FM, было хорошее. Он представлял себя мобильным, современным и деловым. Ему казалось, что раз для него сделали такое радио – значит он этого достоин. На самом деле, конечно, идеальными слушателями этого радио были только его создатели. Все остальные под них подстраивались. Но, как гласит один из любимых законов Д. Солопова, участника всей этой великолепной авантюры: делай то, что интересно тебе, и тебя будут слушать все. В общем, это очередная – и чрезвычайно показательная – вариация на тему «Откроюсь не искавшим меня». Они думали, что делают деловое радио, а вырастили вдруг целое поколение независимых людей, в том числе себя. А все потому, что производство и потребление качественного продукта – само по себе отличная моральная школа, оптимальный способ самовоспитания и вообще наиболее достойное человека занятие. Надеюсь, вы прочтете эту книгу так, как она того заслуживает: с интересом, уважением и хохотом.     Дмитрий Быков От автора «Совершенство в разработке достигается не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда нечего убрать».     Антуан де Сент-Экзюпери Поиск возможностей, концентрация ресурсов, проектирование, создание, развитие и продажа уникального бизнеса, сформировавшего новую рыночную нишу… Перед нами один из немногих примеров в истории российского рынка, когда бизнес делался «правильно». Не по гениальному озарению и капризу харизматичного предпринимателя, а в результате слаженной работы многих талантливых людей. Этот бизнес сделан «по шпаргалке», но не девочкой-отличницей, а веселыми, добросовестными и талантливыми парнями. За время общения со мной мои герои высказали несколько фундаментальных идей, сформулировали универсальные и эффективные механизмы управления и обосновали их многочисленными примерами из своей практики. Книга должна была стать учебным кейсом для профи-бизнесменов и уже была написана на треть, когда я понял, что не хочу ее писать. Слишком многое оставалось за кадром. Увлекательный, почти детективный сюжет. Особенности внешней среды и влияние обстоятельств. Психологические портреты героев – преуспевающих молодых людей – очень разных и в то же время типичных героев нашего времени; образ мысли и действия, напряжение их дискуссий и изящество, с которым они принимали неожиданные решения, ведущие к успеху… Потерять все это было обидно. Поэтому я переписал текст заново, придав ему форму трехчастных «мемуаров» – потока сознания героев, чьи точки зрения на один и тот же предмет иногда весьма разнятся. Эта книга для тех, кто устал от мистификаций, не слишком доверяет диаграммам в отчетах и предпочитает сам разбираться в сути событий. По желанию моих героев, которое я разделяю, книга посвящена светлой памяти Алены Даниной, очаровательной женщины, талантливого менеджера и одной из ключевых фигур в этой истории. Дорогая Алена, мы встречались лишь однажды, незадолго до вашей смерти, но все, что вы успели рассказать, я бережно сохранил и использовал. Также мой привет и благодарность всем тем, кто привнес в эту работу толику своей души и интеллекта. Маргарите Адаевой-Датской, чья способность мгновенно отсекать все несущественное в любом объеме информации служит для меня недостижимым идеалом. Покойному Сергею Агееву, который учил меня публицистике в «Эксперте». Таксисту, который сентябрьской ночью подвозил меня от ВДНХ до Фрунзенской набережной и рассказал, почему он слушает Business FM. Моим героям: Егору, Диме и Дане за искренность, смелость и доверие. Егору – вдвойне – за идею написать книгу о Business FM. Аркадию Гайдамаку – за то, что моим героям было над чем работать, а мне – о чем написать. Команде издательства «Альпина Паблишер» и особенно – главному редактору Сергею Турко. Моим экспертам: Юрию Кацману, Юрию Федутинову, Михаилу Бергеру, Евгению Ревзину, Алене Даниной, Максу Лобову, Павлу Богословскому, Александру Штейнбоку, Сергею Корзуну, Вадиму (Вадичу) Твердюкову, Антону Носику, Кате Балабан, Татьяне Луцевой, Павлу Тодосейчуку, а также всем бывшим и нынешним сотрудникам радиостанции Business FM и управляющей компании «Объединенные медиа». Моим помощникам и ассистентам: Ольге Евдокимовой, Алексею Демченко, Елене Логиновой, Елене Ерохиной, Елене Дмитриевой, Паше Гейдту, Жене Кондратьеву. Моим критикам и стилистам: брату Андрею Гниловскому, Андрею Куче, Алексею Горшкову, Михаилу Завилейскому, Владу Поздышеву, Льву Черкашину, Сергею Позднякову, Сергею Громову, Игорю Ширяеву. Студентам и коллегам, которые не дают мне расслабляться. Друзьям, которые поддерживают во мне интерес к жизни. Маме, которая молится обо мне. Спасибо! Памяти Алены Даниной Часть 1 Случайные встречи Явление героев Даниил Купсин 1977 г. р. Предприниматель. Бывший генеральный директор управляющей компании «Объединенные медиа». Женат. Отец двоих сыновей. Для меня эта история началась утром 7 октября 2005 года. Как всегда, перед началом рабочего дня я просматривал новости в Интернете. Биржевые котировки, новости компаний, главные международные новости… Мое внимание привлекло сообщение о том, что мой руководитель Аркадий Александрович Гайдамак купил газету «Московские новости». Никаких существенных деталей, только сухие факты. Информация дублировалась несколькими ресурсами. До этого Аркадий Александрович не проявлял PR-активности в России, и мне показалось необычным, что он решил приобрести общественно-политическую газету. Захотелось выяснить подробности. Сверхсрочных дел не было, и я позволил себе потратить 20 минут на сбор дополнительной информации об издательском доме, который, как я только что узнал, теперь входил в нашу группу. Чем больше я читал, тем сильнее было мое недоумение. Все заслуживающие внимания источники сходились в том, что этот актив морально устарел и давно не приносил своим владельцам ничего, кроме убытков и головной боли. Зачем шефу понадобился этот «нафталин»?! Я был озадачен. Но… зазвонили телефоны, засуетились служащие, стали поступать сводки с биржевых торгов… В Москве начался очередной рабочий день, и он принес мне куда более актуальные вопросы и задачи. В октябре 2005-го я руководил департаментом корпоративных финансов в инвестиционном банке. Мне было 28 лет, я увлеченно торговал акциями и в основном общался с людьми из инвестиционного сектора. Можно сказать, что карьерные перспективы в сфере финансов полностью поглощали мое внимание. В частности, я планировал создать собственный инвестиционный фонд. У меня уже были инвесторы и партнеры, готовые доверить мне управляющую позицию. Российский рынок рос как на дрожжах, а сулил еще больше… Словом, будущее рисовалось довольно ясно, и эта картина мне нравилась. Семья Гайдамаков владела активами и вела дела во многих отраслях. Некоторые бизнесы были больше связаны между собой, другие – в меньшей степени. Таким образом, приобретение «Московских новостей» могло вообще меня не затронуть, и не удивительно, что информация об этом практически сразу была вытеснена из моего сознания более существенными интересами. Однако через несколько дней мне пришлось об этом вспомнить при совершенно невероятных обстоятельствах. Мне позвонил Гайдамак. Личный звонок шефа сам по себе представлялся значительным событием. Такое бывало, но не было в порядке вещей. Инвестиционный консультант не бог весть какая шишка, даже если у него на визитке написано «вице-президент». Но дальше стало еще интереснее: без всяких предисловий, так, будто речь шла о чем-то само собой разумеющемся, Аркадий предложил мне возглавить издательский дом. Он и прежде удивлял меня некоторыми своими решениями – уж очень по-разному мы мыслим. Но на этот раз я, честно говоря, просто растерялся. Почему он выбрал меня? Никого другого не было под рукой, а я случайно попался ему на глаза? Ерунда! Так не бывает. Но что тогда? Ясно было одно – «очевидной» кандидатурой я не был. Разумеется, он лично знал меня и мою семью. Знал, что мы владеем некоторыми российскими активами и мне есть что терять. Это вселяло уверенность, что я поведу дела осторожно, и это единственный пункт, который можно было бы записать в графу «плюс». В графу «минус» я записал бы три пункта: молод, ничего не понимает в медиа и никогда прежде не руководил бизнесом в России. Но мой патрон считал иначе. Там, где мне виделись три заурядных минуса, он разглядел один жирный плюс – амбиции. Предложение содержало небывалый челлендж, и Аркадий предполагал, что я сделаю все, что только возможно, чтобы не обмануть его доверие. И он не ошибся: хотя все это никак не вписывалось в мои планы, я решил рискнуть и принял это странное предложение. Отчасти из любопытства, но больше потому, что просто не мог отказаться от шанса проявить себя в совершенно новом деле. Это вовсе не значит, что меня привлекла карьера медиаменеджера. В своем назначении я видел, прежде всего, возможность проявить лояльность к Аркадию Александровичу, укрепить свой авторитет и обзавестись новыми связями в ожидании дальнейшего роста – не в медиа, а в группе Гайдамака. * * * Не будет сильным преувеличением, если я скажу, что 7 октября я впервые услышал о «Московских новостях», а уже 19 ноября вышел на работу в качестве генерального директора этого издательского дома. Издательский дом – сильно сказано! Всего два издания: Moscow News и «Московские новости» с неплатежеспособной аудиторией старше 45 лет. Средний возраст сотрудников – 55 лет. Все это были хорошие, порядочные люди, наверное, их можно было даже назвать высококлассными специалистами, и тем не менее продукт, который они делали, безнадежно устарел. Должен сказать, что в начале, пока мы не предприняли попытку реформировать издательство, отношения с сотрудниками в целом были приятные. Я до сих пор с благодарностью вспоминаю Ольгу Тимофееву, которая стала моим первым проводником в этом новом мире. Да и все остальные старались мне помочь, и газета делалась как бы сама собой. И все же мне приходилось туго. Особенно первые пару месяцев. На самом деле, до прихода Виталия Третьякова, я просто присутствовал на планерках и редколлегиях, пытаясь понять, куда попал. В этом была известная доля иронии: 28-летний банкир, изучавший бизнес и право в Соединенных Штатах и ничего не смыслящий в медиа, среди престарелых титанов советской журналистики. Передо мной была поставлена задача: сделать влиятельное, уважаемое издание, лояльное действующему правительству. Задача выйти на прибыль не ставилась, но мне самому было интересно, возможно ли это. И позже я предпринял такую попытку. В качестве советника я пригласил Егора Альтмана. Годом ранее он обратился ко мне по рекомендации самых близких мне людей и просил проконсультировать в вопросе публичного размещения акций его рекламного агентства. Он мне сразу очень понравился. Я проникся его семейственностью, его талантом администратора и особенно его самостоятельностью – редко встретишь человека, который построил серьезный бизнес без поддержки родителей или крупных инвесторов. Это вызывает большое уважение. Мы стали встречаться регулярно. Никаких общих дел у нас не было, нам было просто комфортно друг с другом. Общались семьями, с его женой Кристиной и моей Соней. И вот теперь пришел мой черед обратиться к нему за консультацией. Егор Альтман 1975 г. р. Предприниматель. Бывший 1-й зам генерального директора управляющей компании «Объединенные медиа». Женат. Отец двух дочерей и сына. Эта история началась осенью 2005-го, когда Аркадий Гайдамак купил «Московские новости» и поставил генеральным директором Даню Купсина. Даня уже тогда был блестящим администратором, но в медиа разбирался плоховато. Вернее сказать, вовсе не разбирался и, естественно, нуждался в консультациях. Его родители – давние клиенты «Идальго» – рекомендовали ему обратиться ко мне. Сначала мы с ним попытались привести издательство в порядок, а убедившись в том, что это невозможно, начали искать альтернативные варианты. И через полгода, весной 2006-го, сформировали концепцию деловой радиостанции. В наших руках одновременно оказались все необходимые ресурсы, и этот выбор стал очевиден. Однако сама по себе идея делового радио возникла гораздо раньше. Солопов считает, что она дискутировалась на рынке более десяти лет и могла окончательно сформироваться сразу после запуска РБК ТВ в 2003-м, но мне ее впервые озвучил Юра Кацман весной 2005 года. Насколько я понимаю, в тот момент «Секрет фирмы» был на вершине успеха и они задумывались о дополнительных возможностях развития. Зная, что я разбираюсь в радио, Кацман попросил провести своего рода экспертизу идеи. Мы поговорили об этом и сошлись во мнении, что деловое радио в дополнение к журналу по менеджменту – логичная и перспективная комбинация. Однако в тот раз все так и осталось на уровне разговоров. Для Кацмана этот вопрос не был приоритетным, а поскольку конкретных предложений от него не последовало, вскоре об этом забыл и я. 2005 год был переломным для многих в России. Как и Кацман в «Секрете фирмы», мы с Солоповым в «Идальго» были сосредоточены на поисках новых возможностей. Мы преуспевали и стремились найти новые ниши, для того чтобы развить успех. В России был настоящий потребительский бум. Появилось много разных товаров. Невероятное количество. Одной из самых востребованных услуг стал нейминг. Изучая рынок, я наткнулся на чикагское креативное агентство 4 monkey, имеющее безупречную репутацию в этой области. Создатель и владелец агентства оказался… моим однофамильцем. Такого рода совпадения привлекают меня. Не то чтобы я относился к ним всерьез, но они придают моим действиям дополнительную интригу, делают жизнь веселее. Я подумал, что было бы неплохо стать представителем 4 monkey в России, и стал искать, кто из клиентов «Идальго» мог бы дать нам необходимые рекомендации. Нужен был человек, обладающий авторитетом в Штатах. Таким человеком был Евгений Вениаминович Купсин, крупнейший производитель «Антигриппина» в России, владелец медицинских клиник в нескольких американских мегаполисах и наш давний клиент. Я попросил его написать этому Альтману правильное письмо. Описывая свой замысел старшему Купсину, я говорил, что медийный и рекламный рынок активно развиваются и, вероятно, в этих отраслях скоро будут IPO, об успехах «Идальго Имидж», о том, что наше агентство настолько окрепло, что мы подумываем сделать его публичной компанией. А также о том, что мы преобразуем агентство в синдикат, планируем развивать диверсификацию и, в частности, считаем очень перспективным партнерство с американскими креативными компаниями. Евгений Вениаминович обещал написать нужные письма и заодно рекомендовал поговорить о наших планах со своим сыном Даниилом, молодым инвестиционным банкиром. C Даней мы встретились в офисе его мамы Беллы Моисеевны, которая тоже пользовалась услугами «Идальго Имидж». Поговорили. Даня дал мне несколько общих советов, но, поскольку моя идея IPO была достаточно сырой, мы быстро исчерпали деловую повестку. Еще поговорили. Расставаться не хотелось. Нам было чрезвычайно комфортно друг с другом, и мы стали встречаться просто так, по-приятельски. Москва – город бизнесменов и проституток. Все мы к этому привыкли, впитали в себя и приняли прагматичный жесткий стиль. Это нечто вроде делового костюма. Ты надеваешь его на работу и снимаешь, возвращаясь в родные стены. Некоторым этот костюм «жмет». Поэтому, когда встречаются два персонажа, которых объединяет нечто, выходящее за рамки бизнеса, они могут получать чистый кайф от общения. У меня было двое детей (теперь трое) и любимая жена, а Купсин помешан на семейственности. Он только что женился и планировал обзавестись детьми. В тот период это волновало его, наверное, больше всего остального. Так и получилось, что любовь к детям и очень специфическое отношение к семье объединили нас с Даней. Он человек традиции, для него очень важна община, которой он служит по мере сил: вкладывает личные деньги в строительство синагоги, участвует в общественных делах. Его отношение к близким – жене и детям – также в большой степени моделируется еврейской традицией. Он хозяин дома, и все его заботы направлены на то, чтобы дом был благополучен, а домочадцы счастливы. Я, хотя и не вполне разделяю его убеждения, к своей семье отношусь схожим образом. В тот период у нас с Купсиным не было общих бизнес-интересов, однако я чувствовал, что мы встретились не случайно и, если когда-нибудь появится проект, где мы могли бы работать вместе, это будет и интересно, и выгодно. Пожалуй, такой уровень доверия до этого у меня был только с Солоповым, но с ним мы работаем вместе уже 17 лет. Дмитрий Солопов 1976 г. р. Главный редактор радиостанции «Коммерсант FM». Бывший главный редактор радиостанции Business FM. Женат, трое детей. С чего все началось? Хороший вопрос. Такие проекты не рождаются вдруг. Невозможно сесть, придумать и сделать нечто выдающееся. Все это складывается годами из проб и ошибок, встреч с разными людьми и большого количества наблюдений. Нас окружает хаос, из которого мы выхватываем нечто и складываем, складываем… И однажды складывается что-то значительное. Или не складывается. Для меня, наверное, все началось со встречи с Егором Альтманом, потому что именно эта встреча стала началом моей менеджерской карьеры. До этого я занимался чистой журналистикой. А познакомила нас с Егором его первая жена, когда еще была невестой, в 1994 году. В те стародавние времена я работал корреспондентом на радиостанции «Эхо Москвы». И как раз мы с Ирой Рысиной, которая теперь именуется Кирой Альтман, и с еще одной замечательной ведущей, Люсей Грин, запустили ежедневную программу про ночные клубы. Вначале мы просто анонсировали клубные события. Мы понимали, что на этом можно заработать деньги, но не понимали – как, много об этом думали и говорили. Однажды приходит румяная Ира и рассказывает, что за ней ухаживает некий молодой человек. Слово за слово, выясняется, что человека зовут Егором, занимается он рекламой и у него есть свое агентство. Я ей говорю: «Это же именно то, что нам надо! Давай, приводи молодого человека знакомиться с коллективом». Приехал Егор в зеленом пиджаке[1 - По версии Егора Альтмана, на встречу с Солоповым он пришел в синем свитере, ботинках Dr. Martens (естественно!) и Levi’s 501, а пиджаков он в жизни не носил и не собирается.] (на малиновый он тогда еще не заработал), в белых слаксах, с «мафоном» в руках – тогда в автомобилях были такие магнитофоны с большой ручкой, которые можно было за эту ручку вытаскивать из гнезда и носить с собой. – Здравствуйте, я Егор. Мы здороваемся, я только открываю рот, чтобы о нашей программе рассказать, а Егор как-то странно смотрит в окно, бледнеет, говорит: «Ой, я сейчас вернусь» – и пулей вылетает из офиса. Что произошло? Егор тогда ездил на автомобиле «Таврия» – такой двухдверной, типа «восьмерки-жигулей». Он поставил машину перед нашим офисом, но у него что-то случилось с ручником, машина покатилась и въехала в какой-то дорогой автомобиль, выезжавший со Старого Арбата на Новый. Понятно, что в 1994-м слова «страховка» в России никто еще не слышал. Мир был много проще, чем теперь, так что у Егора был повод побледнеть… Однако, сколь бы драматичными ни были обстоятельства нашего знакомства, сотрудничать мы начали вполне благополучно. Вот с того самого дня не менее 60 % времени своей жизни мы с Егором проводим вместе. Надо сказать, что «дружба взасос» у нас возникла не сразу, а сначала был вполне конкретный коммерческий интерес. Егор подтянул клиентов. Была одна программа, потом две (к этому времени я выкупил долю в «Идальго» и мы с Егором стали партнерами), потом три, потом мы сделали всю коммерческую сетку вещания «Эха». Все эти бесконечные программы об автомобилях, сады-огороды, недвижимость, развлечения, одежда – почти все это было сделано нами, вдвоем. В конце 1990-х «Идальго Имидж» приносило «Эху» больше 20 % выручки. Сначала мы просто придумывали программы и продавали рекламу в них, потом сделали студию и стали писать собственные программы со встроенным рекламным блоком – брали эфирное время с дисконтом и делали свои программы на четырех станциях: «Эхо Москвы», «Серебряный дождь», «Дважды два» и «Престиж». На каждой станции минимум две передачи. Соответственно, восемь ежедневных информационных передач, четыре часа собственного эфирного времени. Можно сказать, что наш продакшн функционировал как микрорадиостанция. Мы, совершенно естественно, стали задумываться о том, что было бы неплохо сделать собственное радио. Но подходящего случая долго не представлялось. Все это меня так увлекало, что в какой-то момент я решил вовсе уйти из журналистики в рекламный бизнес. В 1996-м я перебрался из «Эха» в «Коммерсантъ», проработал там два года, после чего окончательно переквалифицировался в менеджеры. В связке с Егором мы делали много интересных вещей, как правило на стыке содержания и коммерции, как все эти радио-программы для «Эха», наполненные продакт плейсментом[2 - Разъяснение терминов, помеченных звездочкой, приводится в глоссарии в конце книги.], или, например, журнал «Ъ-Weekend», созданный нами в «Коммерсанте». Можно сказать, в этом состоит одно из наших конкурентных преимуществ: мы находим синергию там, где принято видеть противоречия. Может быть, поэтому, параллельно с управлением агентством, мы с Егором всегда где-нибудь работали: у клиентов или в медиа, которые обслуживали. В этом не было какого-то специального тактического расчета – каждый раз решения принимались ситуативно: мы просто не упускали представлявшиеся возможности. Однако такая – в некотором смысле «инсайдерская» – позиция приносила нашему агентству дополнительные очки и возможности для маневра и со временем стала важной частью бизнес-модели «Идальго», хотя выбрана она была интуитивно. Когда осенью 2005 года мы оба получили приглашения консультировать медиапроекты, для нас это была стандартная ситуация и ничего экстраординарного мы не ожидали. Купсин позвал Егора помочь ему в «Московских новостях», а Миша Эйдельман попросил меня создать коммерческую службу для новых станций «Сити FM» и «Релакс FM», которые запускал Газпром. Для нас обоих это были просто очередные проекты, и никто из нас не предполагал, что это выльется в нечто настолько серьезное. Егор Альтман Поразительно, насколько важную роль в жизни играют случайности. И как мало, в сущности, мы можем рассчитать или предвидеть заранее. Из затеи стать представителем чикагского креативного агентства 4 monkey ничего не получилось. Мой американский однофамилец, которому я так старательно готовил письма, попросту на них не ответил. Но это ничуть не помешало нам стать одним из ведущих игроков на московском рынке нейминга. К слову, оба названия – и Business FM, и «Сити FM» – были предложены именно «Идальго», и как показало время, это был наилучший выбор для обоих брендов. Я встретился с Даней Купсиным, чтобы обсудить возможности вывода агентства на IPO, и из этого тоже (пока, во всяком случае) ничего не вышло. Зато мы с Даней подружились, и через полгода он пригласил меня в «Московские новости». Осенью 2005-го мы оба, Солопов и я, получили приглашения консультировать медиапроекты: Дима – «Газпром-Медиа» со всем его пафосом и престижем, я – умирающие «Московские новости». Однако именно в «Московских новостях» началась история Business FM, в то время как «Сити FM» – проект с неизмеримо большим рыночным потенциалом и пафосным владельцем – так и не реализовал представившиеся возможности. С другой стороны, именно в Газпроме Солопов получил доступ к информации, без которой наш общий успех был бы попросту невозможен. Но сначала были «Московские новости». Незадачливые реформаторы Даниил Купсин Было бы самонадеянно с моей стороны взвешивать резоны Аркадия Гайдамака. Для меня важно, что никаких коммерческих целей заявлено не было, и из этого можно сделать вывод, что он приобрел газету по политическим соображениям. На уровне схемы каждому понятно, что влияние можно конвертировать в деньги. В самом деле, какая разница, сколько стоит клуб «Спартак» – миллион, пять или два? Ну, 20, может быть, дороговато… Хотя в хороший год и 20 не жалко, если тебе намекнули, что за добрые дела можно получить лицензию на право разработки какого-нибудь месторождения и в итоге ты заработаешь 20 млрд… Возможно, так Аркадий и относится к «Московским новостям». «Московские новости» – дважды легендарный бренд. Во-первых, это главное международное издание в СССР, созданное еще в 1930 году. В разное время, кроме России, газета печаталась также в США, Израиле, Германии и Австралии и распространялась в 54 странах мира на восьми языках, включая эсперанто. Во-вторых, именно «Московские новости» стали первым независимым СМИ в России, когда в сентябре 1990 года Егор Яковлев – тогдашний главный редактор «МН» – добился вывода газеты из структуры АПН (ныне РИА «Новости»). Немудрено, что с этим изданием всегда было связано много политических интересов. Кто только ни пытался использовать бренд «МН» и что с ним только ни делали! Между Яковлевым и Гайдамаком там сменилось несколько владельцев, несколько раз менялась и политическая направленность издания, но, как мне представляется, все эти изменения носили внешний характер и, судя по тому, в каком состоянии газета досталась нам, наших многочисленных предшественников не очень-то интересовала бизнес-составляющая проекта. Когда мы туда пришли, это было антипутинское, антикремлевское издание, каким его сделали при Невзлине и Ходорковском. Возможно, Аркадий Гайдамак считал, что возврат легендарного орудия интернациональной пропаганды в лоно Кремля будет оценен по достоинству. Кроме того, бренд весьма удачно вписывался в его образ международного предпринимателя. Аркадия, как и прочих, не слишком заботила коммерческая перспектива. Я получил четкие указания, что газета должна перестать быть оппозиционной и по возможности быстро приобрести явную и однозначную проправительственную окраску. Однако излишне эмоциональные действия Аркадия чуть не поставили под угрозу реализацию его собственного замысла. На каком-то приеме он познакомился с Рафом Шакировым. Тот его обаял и немедленно – в первую же встречу – получил предложение позиции главного редактора «МН». Я был обескуражен. Вспомните 2005 год и уважаемого человека Рафа Шакирова, талантливого и авторитетного журналиста, регулярно увольнявшегося из федеральных газет акционерами за скандальные публикации. Многие люди, к которым я прислушиваюсь, советовали мне всячески избегать его назначения. Все сходились на том, что он будет слишком независим, возможно, газета при нем станет лучше, но наверняка останется оппозиционной. Егор тоже не советовал мне соглашаться на эту кандидатуру, правда, совсем по другой, но тоже важной причине. Он считал, что, общаясь с Гайдамаком напрямую, Шакиров возьмет проект под контроль, приведет свою команду и более не будет нуждаться в наших услугах. Его резоны были очевидны. Конечно, потерять контроль в проекте, еще даже не войдя как следует в курс дела, было бы обидно, но это волновало меня в последнюю очередь. Не было у меня и каких-то особых политических убеждений, в отношении которых мы бы в корне расходились с Шакировым (я вообще мало интересуюсь политикой). Тем более я не испытывал неприязни к нему лично. Даже не был с ним знаком. Это был вопрос элементарной осторожности, оценки рисков, чему меня хорошо научили в инвестиционном бизнесе. Передо мной, как перед менеджером, стояли четкие задачи, и я не имел права на ошибку. Моя задача в работе по управлению издательским домом, прежде всего, заключалась в том, чтобы не допустить конфликтных, будоражащих умы масс, провокационных антигосударственных материалов. Вторая по приоритетности задача состояла в том, чтобы наладить издательский процесс. Далее – я должен был контролировать все расходы, которые были колоссальны. И только после решения этих задач я мог позволить себе думать о плане развития. И в этом последнем пункте должен был действовать с большой осторожностью, чтобы не подставить своего патрона. Но уж если он сам собирался подставиться, я считал своим долгом защитить его интересы. «МН» не были коммерческим проектом, это была политика, большая игра. И хотя это была не моя игра, но даже мне было понятно, что в такой игре несколько миллионов долларов могут ничего не стоить, а одно неосторожное кадровое решение нередко приводит к катастрофе. Наша группа и без того была не особенно авторитетна в олигархической «табели о рангах». А тут еще и Раф Шакиров, который с большой вероятностью будет оппозиционным и провокативным редактором. Этого следовало избежать. Егор Альтман На самом деле когда в качестве редактора Гайдамак предложил Шакирова, Даня был безумно счастлив, что с ним, под его началом, будет работать такой известный человек. Он не знал, кто такой Раф Шакиров. Он был не в курсе. Ну какой-то там известный главный редактор… А то, что Раф в состоянии самостоятельно делать всю работу и ему не нужна помощь Купсина, – об этом он не знал. Да и какая от Купсина могла быть помощь? Что на тот момент он знал про медиа? Раф Шакиров – бывший главный редактор «Коммерсанта», главный редактор газеты «Газета», главный редактор «Известий» – человек с именем на рынке, взрослый, умный, опытный, с командой. Его начальниками были: Березовский, Яковлев, Потанин, Лисин. Все прямые контакты – он всегда непосредственно общался с ними, с небожителями. И он идет в подчинение к Купсину? Интересно… Зачем ему некомпетентный посредник? Надо же отдавать себе отчет в том, что Купсин до назначения генеральным директором «МН» никогда не работал ни в одной газете, ни в одном медиа, не имел ни команды, ни опыта, ни знаний, ничего. Через некоторое время Раф вышел бы напрямую на акционера и сам решал бы с ним любые вопросы. Если бы Рафа все-таки назначили, то вряд ли Купсину там осталось бы место. Все это может показаться мелкой подковерной борьбой за власть. В каком-то смысле так оно и есть. И этому не стоило бы уделять особого внимания, если бы тот факт, что от Рафа удалось избавиться, не стал одной из многих звезд, которые сошлись на небосводе, чтобы свершилось чудо – реализовался проект Business FM. Дело не в том, что Шакиров плохой, а Купсин хороший, или наоборот, просто на момент появления Рафа у Купсина не было ни Альтмана, ни Солопова, вообще никого. Он был один в «Московских новостях». Бывают такие моменты, когда человек должен уметь защищаться. Не сумев защититься, Даня очень быстро превратился бы в марионетку. А быть марионеткой ему не позволяет характер. Все мы в какой-то мере манипулируемы, но у каждого есть свой предел, а у Купсина, несмотря на его обаяние и привычку всем нравиться, характер есть. Потеряв инициативу, он, вероятно, просто ушел бы из медиабизнеса, вернулся бы к своим финансам и сейчас управлял каким-нибудь фондом – может быть, даже весьма солидным, но вряд ли выдающимся. И иногда, покуривая сигару, рассказывал клиентам, что был у него забавный опыт работы в газете. Ведь история с «МН» без последующей трансформации в Business FM и правда не более чем анекдотический эпизод, каких много в жизни любого менеджера. При таком раскладе никакого Business FM не получилось бы, потому что для этого проекта нужен был именно Купсин. А также именно Солопов, именно Альтман и, конечно, именно Гайдамак – все четверо, и никак иначе (хотя мы, разумеется, об этом тогда знать не могли). Чтобы избежать упреков в ангажированности, скажу точнее: Business FM наверняка сделал бы кто-то другой. Или еще точнее: кто-то другой сделал бы какую-нибудь деловую радиостанцию, потому что, как мы поняли впоследствии, этот продукт не мог не появиться на рынке, раз уж для него созрели условия. Но я сильно сомневаюсь, что этот проект был бы столь же успешен, как наш. Как бы то ни было (история не терпит сослагательного наклонения, и историю успеха можно написать только ретроспективно), поскольку в России существует только одна деловая радиостанция, а мы взяли на себя труд разобрать этот кейс, то приходится признать, что в создавшейся ситуации назначение Шакирова не должно было состояться. Но раз уж об этом зашла речь, давайте посмотрим, было ли это правильно с точки зрения выживания «Московских новостей»? Мог ли Шакиров сделать из «МН» популярную газету? Скорее всего, да. Другой вопрос, что на тот момент было нужно Гайдамаку. Раф человек независимый. Не конформист. Во всяком случае, не такой ярый, как Третьяков (который в конце концов пришел на это место). Он, конечно, не станет марать на каждом углу действующее правительство. Но у него есть свое представление о том, как сделать медиа интересными. Для этого они должны: а) давать правду, в) давать две точки зрения на проблему, а не одну. История с Бесланом, со съемками обложки, из-за которой Шакиров приобрел имидж оппозиционера, могла не понравиться конкретным лицам, но по сути была правильна. И не потому, что отражала «моральную точку зрения», – она правильна с точки зрения бизнеса. Такие истории делают тираж, а задача главного редактора как раз и состоит в том, чтобы издание было популярным и, как следствие, приносило деньги. Но в том-то и штука, что Аркадий Александрович купил это прекрасное дело – «МН» – вовсе не для того, чтобы оно приносило ему деньги, а по глубоко политическим соображениям. В одном своем интервью он прямо признался, что тогда ему было все равно, что именно будет работать на его репутацию: газета или слон, на котором можно будет написать «Гайдамак – хороший человек» и водить его по улицам. «Московские новости» не приобретались с целью превращения этого издания в коммерчески успешную газету и проект, как, например, «Комсомольская правда», или «Московский комсомолец», или «Аргументы и факты». На это даже намека не было. Сообразно задаче нужен был главный редактор «вообще», и этот главный редактор должен был быть лоялен к власти. Очевидно, с этой точки зрения человек, который имеет свою позицию, не подходил, потому что, даже соглашаясь с генеральной линией Кремля, такой человек в какой-то момент по какому-то конкретному вопросу неизбежно окажется в оппозиции, как это не раз происходило с Шакировым. Третьяков другой. Он – конформист. Он в любом случае будет плыть по течению. Не будет сопротивляться, ругаться, спорить. Ему поручили два года делать газету, «лояльную партии и правительству», – он ее делал. Такая у него была работа, ему за это зарплату платили. Он именно тот человек, который был нужен для решения подобных задач. Он их решал с успехом. Лично мне непонятно, зачем такая газета была нужна, но это, так сказать, «не моего ума дело». У Гайдамака были резоны, и он за них платил. Даниил Купсин Взвесив все, я твердо решил, что работать с Шакировым не буду, и поставил Гайдамака в известность о своих соображениях в ультимативной форме. Разумеется, Аркадию этого было недостаточно. Ему нужно было решение задачи. И раз уж я брал на себя ответственность, блокируя кандидатуру известного и по-настоящему хорошего редактора, то я и должен был предложить достойную альтернативу. Тогда я решил эту задачу вполне успешно, но именно это решение впоследствии привело газету к гибели. Я консультировался со многими уважаемыми людьми города и в конце концов остановился на кандидатуре Виталия Товиевича Третьякова. Понадобились титанические усилия, чтобы представить его Гайдамаку. Оба они проявили себя не лучшими политиками, и первый их совместный обед закончился демонстративным уходом Третьякова из ресторана. Я предпринял еще одну попытку – и добился успеха. В декабре мы заключили контракт с Виталием Третьяковым, в январе он вышел на работу. Все встало на свои места – есть главный редактор, есть генеральный директор. Переходный этап был пройден, ни одного материала, который ставил бы под угрозу репутацию Гайдамака или противоречил нашей редакционной политике, в газете не появилось. Издательский процесс шел своим чередом, и теперь у меня появилась возможность задуматься о будущем проекта. Егор Альтман Пока Даня занимался высокой политикой, я должен был подготовить возможности для преобразования морально устаревшей газеты в современное медиа. Кстати, это была не первая попытка такого рода, к которой я имел отношение: еще в 2005-м мы встречались с Евгением Киселевым, который тогда был главным редактором «МН», и обсуждали возможности участия «Идальго» в репозиционировании газеты. Потом Евгений Алексеевич расстался с этим проектом, и все вернулось на круги своя. Однако, благодаря тем давним переговорам, я примерно представлял, с чем придется работать. У «Московских новостей» была «дурная наследственность». Газета когда-то принадлежала Невзлину, и после дела Ходорковского возможности ее развития были серьезно ограничены. Управление медийным активом и без того задача не из легких, а тут еще приходилось прилагать титанические усилия для преодоления инерции всевозможных негласных запретов. Не знаю, в какой момент это произошло, но, очевидно, еще задолго до нашего прихода проекту были нанесены «травмы, несовместимые с жизнью». Это не был живой организм. Это был зомби, механически исполнявший простейшие производственные функции: редакция, верстка, распространение по стандартным каналам. Все. Газета жила на 100 %-ной дотации. Коллектив и бизнес-структура издательского дома за годы бездеятельности сильно деградировали. К моменту покупки там было пусто. Не было ни коммерческой службы, ни промослужбы, ни одного человека, который мог бы что-либо продавать и развивать. Разумеется, в таких условиях речь не шла о выходе на самоокупаемость, всем было понятно, что проект слишком старый. Но какие-то изменения сделать было можно. По крайней мере превратить «МН» из «неприличной истории» в «приличную» нам было вполне по силам. Даниил Купсин Я, Егор, который был у меня на консалтинге, Дима, которого я уже тогда планировал привлечь на работу в проекте (он еще работал в Газпроме), – мы хотели создать динамичный, современный, рекламоемкий продукт. Мы были молоды – по 25–30 лет, и, хотя инвестор от нас этого не требовал, нам самим было важно, чтобы проект, который мы делаем, был коммерчески успешным. Однако очень скоро мы убедились, что с Третьяковым это сделать невозможно. Не потому, что он плохой журналист, а потому, что он считал, что нужно делать СМИ другого типа. Третьяков – архипрофессиональный человек, но старой закваски. Публицист классической модели, ярый представитель школы Егора Яковлева. Складывалось впечатление, что он искренне верит в то, что делает. Он пытался предложить инвесторам свою программу развития газеты, а впоследствии также найти возможности для совмещения проектов радиостанции и газеты, но это оказалось невозможно. Мы культивировали абсолютно разные идеологические подходы к созданию контента. Сейчас я понимаю, что конфликт между представителями разных поколений, которые пытаются делать один и тот же продукт, работать в одном направлении, – неизбежен. В медиабизнесе все построено на противоречивости мнений – это творческий бизнес. Не бывает одного архигениального человека, который знает все. «Гениальность» подтверждается опытом работы, создания успешных медиапродуктов. Никто из нас тогда не имел такого опыта. О себе я даже не говорю, а у ребят хотя и было многое за плечами (они действительно создавали программы и делали большие рекламные кампании), но единственный полноценный медиапродукт «под ключ», который они к тому времени сделали, – это специальное приложение «Коммерсанта» «Ъ-Weekend». Совсем не тот масштаб. Понятно, что в любой дискуссии Третьяков – основатель «Независимой газеты» – по умолчанию имел преимущество. У нас было видение, у Третьякова тоже было видение. Видение против видения, слово против слова. Его слово в глазах акционера тогда весило больше. На любую нашу инициативу Виталий Товиевич, как дедушка Ленин в кругу пионеров, реагировал снисходительной доброй улыбкой, и все оставалось, как было. Однако политика – политикой, но Аркадий Александрович Гайдамак, прежде всего, талантливый предприниматель и к тому же очень эмоциональный человек. Оказавшись вовлеченным в медийный проект, – что бы ни послужило тому причиной – он, конечно, хотел понять предел возможностей, открывавшихся в этой новой для него игре. Он проявлял интерес к любой информации с рынка, будь то возможность приобретения других активов или тренды. Каждое наше предложение он по крайней мере выслушивал и никогда не говорил «нет». Как правило, он вообще ничего определенного не говорил, но всегда давал понять, что если мы действительно считаем идею перспективной и готовы брать на себя ответственность и дополнительную нагрузку по ее реализации, то он нас поддержит. Поэтому, если речь шла о развитии, у нас всегда была возможность маневра. Или, по крайней мере, нам так казалось. Для создания альтернативной концепции, которая удовлетворяла бы нашим представлениям о медиа, мы пригласили Владимира Бородина. Вот кто понимал нас с полуслова. Володя – представитель молодого, либерального, но не безбашенного поколения, один из наиболее профессиональных и современных креативных менеджеров, которые умеют делать ежедневную прессу. Даже из «Известий» в тот короткий период, когда он ими управлял, он умудрился сделать нормальное современное медиа. Про газету «Труд» я и не говорю – к ней вообще нет никаких претензий. Мы с ребятами и с Володей разработали потрясающий пилотный номер* новых «Московских новостей». Он у меня до сих пор лежит в сейфе (это такая «толстушка» из пяти тетрадок в цвете), иногда я его с удовольствием листаю. Запуск этого пилота очень увлек всех нас, два месяца мы практически не выходили из офиса, только этим и занимались. Нам нравилось то, что мы делали, и результат не заставил ждать. Я до сих пор уверен, что, если бы мы довели проект до реализации, он мог бы иметь большой успех. Егор Альтман Возникает вполне резонный вопрос: почему мы всеми силами старались избавиться от Рафа Шакирова, но пригласили Владимира Бородина? Бородин – человек Шакирова, работал с ним в редакции, рядом, вместе. После увольнения Рафа именно он стал главным редактором «Известий». Прямой наследник, друг и т. д. Но существенная разница заключалась в том, что Бородина нашли мы. Была задача Гайдамака, и она решалась Гайдамаком. Для нее наилучшим образом подходил Третьяков. Была наша задача, и для ее реализации мы пригласили Бородина. Мы пригласили его под другие «Московские новости». Мы делали пилот принципиально других «Московских новостей», и в этом проекте задачи ставили мы. Володя вливался в команду, это была убойная команда, и риски, связанные с уровнем влияния, не рассматривались. Каждый занимался своей поляной, границы были очерчены. В концепции еженедельника мы пытались совместить бизнес и развлечения – два основных направления интересов яппи, современных, молодых, обеспеченных, активно работающих людей-космополитов. Под пилот была сформирована рабочая группа. Тестирование на представителях целевой аудитории дало положительные результаты. Пилот презентовали Аркадию Александровичу, и формально он был принят. Но потом тихой сапой все это съехало на нет, потому что было принято решение в любом случае сохранить на посту главного редактора Виталия Третьякова, который продемонстрировал недюжинный талант в плетении интриг и с большим энтузиазмом включился в работу по «реформированию» издания. Все это не склеилось – и не могло склеиться, потому что попытка Виталия Товиевича сделать на базе наших идей газету для людей, которых он не очень понимает, ни к чему хорошему привести не могла. Реальные изменения коснулись только макета, а содержание осталось на прежнем уровне, и проект в целом провалился. Бородин пошел работать в «Труд». Третьяков остался со своей концепцией еще на некоторое время, а холдинг начал уже развиваться альтернативно. Естественно, при Третьякове газета не стала влиятельной. И не могла стать. Газета, которая имеет проправительственную позицию, не может быть влиятельна по определению. Например, мы имеем на рынке влиятельное издание – газету «Коммерсантъ». Можно ли его назвать оппозиционным? Нет, конечно! Но его нельзя назвать и конформистским. Оно критикует, спорит, говорит иногда неприятные вещи. Это популярное издание и настоящее медиа, а не боевой листок. А Виталий Товиевич «Московские новости» превратил в боевой листок. Эдакий буклет о том, как хорошо живется в стране. А кому нужен еженедельный буклет с бешеным тиражом? Эта история тянулась и тянулась. Более двух лет мы совершено бессмысленно тратили огромные деньги. Все это было утомительно и скучно. Даниил Купсин Третьяков категорически отверг любые возможности самостоятельной работы молодого коллектива, и его можно понять. Он считал, что делает качественный еженедельный политический продукт, в точности соответствующий задачам, которые перед ним были поставлены. Никто не ставил перед ним задачу вывести издание в плюс. Я думаю, он вообще не верил, что газета может всерьез рассматриваться как бизнес-проект. В его мировоззрении это была блажь капризных мальчишек. Точка. Очень жаль, потому что для «Московских новостей» это был единственный шанс выжить и перейти в новое качество. И этот шанс был упущен. Возможно, я проявил излишнюю осторожность. Возможно, недостаточно лоббировал проект. Там был серьезный бюджет, и у меня не было 100 %-ной уверенности, что мы потянем. Тогда я еще не был никаким партнером в бизнесе, а был наемным представителем акционера, и в конечном итоге меня, по умолчанию, устраивала любая позиция, которая устраивала его. Было безумно обидно, но со временем я успокоился. Понял, что не стоит ломать уважаемого главного редактора, которого я сам пригласил на эту должность, поскольку у него действующий контракт и его деятельность удовлетворяет моего начальника. Коммерческой перспективы у проекта не было. Я стал терять к нему интерес и готовился к разговору с акционером о выходе из проекта. Мне было 28 лет, и мне хотелось зарабатывать деньги, впрочем, как и сейчас. Я планировал найти себе замену и вернуться к проекту инвестиционного фонда. Так бы оно и произошло, если бы в феврале ко мне не обратился Егор Альтман с информацией о том, что группа, близкая к сотрудникам «Эха Москвы», рассматривает возможность продажи радиостанции «Арсенал». Личные мотивы Егор Альтман У нас с Солоповым давно была идея сделать радиостанцию не частями, как мы делали много лет (на «Эхе», на «Серебряном дожде», etc.), а взять в управление какие-то частоты и отработать проект от начала до конца. Мы наблюдали за движениями на рынке, и, когда стало известно, что Газпром запускает сразу три новые частоты – будущие «Сити», «Релакс» и «Детское радио», – вышли на них с соответствующим предложением. Были довольно вялые долгие разговоры, которые закончились тем, что Эйдельман просто пригласил Диму работать коммерческим директором. Таким образом, еще до того, как я занялся «Московскими новостями», Солопов стал консультировать Газпром по поводу «Сити FM». Мы помогали друг другу, чем могли, все важные решения, как обычно, вырабатывали в диалоге и фактически трудились на обоих проектах в четыре руки. Кстати, вот еще одно весьма любопытное наблюдение о природе счастливых случайностей, которые мы притягивали к себе как магнит. На первый взгляд у меня, всю жизнь занимавшегося продажами, было гораздо больше шансов преуспеть в создании коммерческой службы, чем у креативного менеджера Солопова. Диме, в свою очередь, больше подошла бы роль постановщика задач на разработку пилота еженедельной газеты. Однако мы чувствовали себя комфортно каждый на своем месте и в результате сэкономили кучу сил и подошли к запуску Business FM в очень хорошей форме. А произошло это потому, что проекты, которые мы сопровождали, в точности соответствовали нашим темпераментам. Я очень ленивый человек. Просто невероятно ленивый. Если бы не трое детей и вся остальная орава – няня, домработница, водитель, жена, мама, папа – все, кого надо кормить, я вообще не стал бы работать. Я не люблю два раза делать одно и то же и вообще не люблю что-либо делать без острой необходимости. Для меня совершенно естественно находиться в состоянии ожидания, как бы в антракте, пока третий звонок не прозвучит, «труп моего врага не проплывет мимо по реке» или не сложится какая-то история, которая меня торкнет. Я не верю в случайности и знаю, что любое значимое событие обязательно предваряется некой преамбулой, предисловием. Я никогда не подгоняю события, а чтобы взяться за дело, мне надо увидеть, как обстоятельства складываются в последовательность, формируя процедуру. В «Московских новостях» – помимо большого количества рутины, которую я делаю, не включая головы, – моя настоящая работа как раз и сводилась к наблюдению и выбору, что у меня получается лучше всего. Солопов, напротив, человек увлекающийся, неспокойная душа. Очень креативный и очень несистемный. Ему необходимо находиться в постоянном движении, часто довольно сумбурном, совершать по дороге множество невротических поступков с абсолютно непредсказуемым результатом. Но если генеральная линия выбрана правильно, то он обычно выплывает в нужное место, оставляя своих дисциплинированных конкурентов недоумевать и завидовать. На запуске «Сити», как я понимаю, львиную долю времени ему приходилось проводить в образе сейлза – излучать улыбки, блистать остроумием, всеми гранями своей артистической натуры нести по Москве добрую весть о меганачинаниях Газпрома, поглощая по дороге тонны интереснейшей и новой информации. Ему было и чем похвастать, и чему поучиться – практически идеальная среда обитания для представителей его вида. Параллельно «Идальго» попало в тендер «Газпром-Медиа» на разработку названия и логотипа городской радиостанции. Название «Сити FM» придумали мы, а логотип – другое агентство. Кроме того, мы предложили генеральный слоган, отражающий как позиционирование проекта, так и оптимальную форму его реализации: «Все новости Москвы». То есть получилось так, что в придачу к нашим прошлым заслугам «Идальго» разрабатывало креатив и многое в стратегии коммуникации «Сити FM». Все это позволяло нам видеть объемную картину столичного медиарынка, и в нужный момент обнаружить и обосновать ниши для принципиально нового медиа. Когда стало ясно, что реформа «Московских новостей» окончательно провалилась, это, конечно, всех тихо бесило, но в жанре трагедии воспринималось одним только Купсиным, и то недолго. К этому моменту мы уже сформулировали в общих чертах альтернативную концепцию развития холдинга, и Дане оставалось только убедить Гайдамака, что инвестиции оправданны. Что Даня и сделал с известным изяществом, как только в нашем пазле появилось ключевое звено. Одним февральским вечером, около девяти часов, судя по всему в пятницу, он получил от Солопова информацию о возможности покупки радиочастоты. Готов побиться об заклад, что само это сложное слово «радиочастота» он тогда услышал, может быть, во второй раз в жизни. После этого всю ночь до утра он бухал с нами, слушая Димин хмельной бред про светлое будущее информационного радиовещания; с озабоченным лицом рассуждал о том, как бы поаккуратнее подать информацию Аркадию, какие рекомендации могут потребоваться и о прочих тактических изощрениях. Прощаясь с нами на рассвете, он пребывал в растерянности, предлагал обмозговать детали и еще раз все обсудить через недельку… Но не через недельку и даже не на следующий день, а тем же утром, в девять часов, он уже был у Гайдамака, в одиннадцать уже вернулся домой, разбудил меня бодрым телефонным звонком и сообщил, что согласие акционера на приобретение частоты в приемлемом диапазоне цен получено. После чего, как я понимаю, забылся сном младенца – в отличие от меня, которому было не до сна. Должен сказать, что в то утро Купсин поразил наше с Димой воображение и окончательно завоевал мое сердце – уже не просто как приятный персонаж, но и как предприниматель и переговорщик. Это был переломный момент. Мы с Димой долго ждали такого момента и смогли заразить Купсина своей уверенностью в успехе, настроить на победу. Убедить, что риск оправдан, что он должен пойти и рискнуть. Он ведь это сделал не в бреду, не во сне, не под наркозом. Не с закрытыми глазами, а с открытыми, счастливыми глазами и в полной уверенности, что все у нас будет хорошо. И Гайдамак поверил ему. Это был радостный момент, но он накладывал серьезную ответственность. Даня взял большие деньги. И если бы он их потерял, как происходило с большинством медийных проектов в России, то это осталось бы и на моей совести. Дмитрий Солопов Сейчас, когда этот бизнес не только создан, но и продан, очень соблазнительно рассказать о том, как нас посещали гениальные озарения. В действительности ничего такого не было. Мы направлялись чередой случайных и как бы не связанных друг с другом событий и обстоятельств, а большинство идей, что послужили успеху Business FM, были на самом деле придуманы вовсе не нами. Фактически нишу делового радио стало возможно увидеть уже осенью 2003 года, сразу после запуска телеканала РБК. Именно тогда стало ясно, что в России окончательно сложился класс буржуазии и есть территория бизнеса, не окученная деловой информацией. Это вовсе не значит, что мы ее тогда видели. Лично мне эта ниша стала понятна, когда я начал работать в команде «Сити FM». Нам очень повезло, что генеральным директором «Сити FM» и «Релакс FM» был Миша Эйдельман, который всю жизнь изучает радио, программированием эфира занимался еще в советские времена и создал такие легендарные проекты, как «Авторадио» и радио «Максимум». Я знаю на этом рынке всех, но я не знаю другого человека, который сосредоточил бы в себе такую квинтэссенцию теоретических и прикладных знаний в данной предметной области, и, конечно, работа с ним, под его началом, в Газпроме дала мне абсолютно уникальный опыт и знания. Самым важным, чему я у него научился, была наглядная методология позиционных исследований* австралийской компании BP&R – одного из лучших (если не лучшего) в мире маркетинговых агентств, специализирующихся на телевидении и радиовещании, которое Эйдельман представляет на территории России. Об этой модели, а равно и ее разработчиках мы будем вспоминать еще не раз. А пока, чтобы внести ясность, скажу, что данная методика позволяет измерять ощущения и реальное восприятие контента аудиторией и дает имеющему уши простые до изящества инструменты форматного программирования* в буквальном соответствии с аудиторными ожиданиями и потребностями. Изучая территорию вместе с консультантами из BP&R, я впервые обратил внимание на то, что в Москве ощущается острая нехватка финансовой информации, но ни одна из существующих радиостанций, во-первых, не удовлетворяет эту потребность, а во-вторых, не ассоциируется с данной тематикой. Я смотрел отчеты по formatsearch* для «Сити FM» и как на ладони видел нишу делового радио. Кстати, другие кейсы на московском рынке подтвердили эффективность выбранной нами технологии formatsearch. Наши исследования наглядно продемонстрировали наличие не только ниши делового радио, но и ряда других весьма привлекательных сегментов. По сути, у нас в руках была подробнейшая карта рынка со всеми возможными форматами, снабженная легендой, включающей конкретные измерители и дающей довольно точные прогностические возможности. В частности, на этой карте была четко прорисована ниша для станции общих новостей и несколько других, которые вскорости – в разной степени успешно – были заняты новыми игроками. Но вернемся к нашей истории: что же такое я увидел, что убедило меня в наличии места для делового радио? Есть три ключевых критерия восприятия аудиторией продукта – не только медиапродукта, а вообще любого продукта или бренда: 1. Мотив и концепция потребления. Представление потребителя о необходимости данного товара, услуги – в нашем случае некого фрагмента информации – для него лично. А также ответы на сопутствующие вопросы о том, как, почему и в какой форме потребитель хотел бы получать это нечто. 2. Уровень удовлетворенности по некой субъективной шкале «комфортно – некомфортно». 3. Ассоциация между брендом и мотивом. Представление о том, какой именно бренд способен удовлетворить данную потребность. Эти ощущения субъективны, однако правильно поставленные вопросы и грамотная интерпретация результатов в количественных перцепционных исследованиях* позволяют видеть наиболее распространенные потребности и ожидания целевой аудитории. Успех бизнеса находится в прямой зависимости от того, насколько точно определен каждый из этих трех параметров на старте. Попробую объяснить на примерах радиорынка. Пример 1. Контентное поле сформировано и занято Потребность в аналитике – если мы понимаем под аналитикой некие заумные беседы специалистов на разнообразные темы – максимально удовлетворяет «Эхо Москвы». Из этого следует, что соваться в аналитический формат – значит обрекать себя на сложную позиционную войну, в которой вы будете вынуждены не только представить слушателю продукт лучшего качества, но еще и убедить его отказаться от привычного бренда с длительной позитивной историей в пользу вашего нового. Несомненно, есть новаторы потребления, но мы знаем, что их не более 10–15 % и на них нельзя делать ставку (по крайней мере в информационном радиовещании: затраты, скорее всего, никогда не окупятся). Пример 2. Контентное поле в процессе формирования (не занято, но ангажировано сильным игроком) Есть огромная потребность в информации о дорожном трафике. Это вам покажет любое исследование. Также любое исследование покажет, что потребители не удовлетворены качеством и формой доступной информации по данной теме, однако с самим понятием «трафик» неразрывно связан бренд «Авторадио». Попытайтесь доносить большие объемы информации о трафике – и вы лоб в лоб столкнетесь с холдингом «Авторадио». Очевидно, это потребует привлечения огромных ресурсов, и шансы на успех сомнительны. В отличие от приведенных примеров, ниша деловой информации на радио осенью 2005 года была для меня как рождественский подарок в ярко освещенной витрине: • Перцепционное исследование наглядно демонстрировало потребность москвичей в соответствующей информации. Ниша существовала и была четко очерчена. • Данная потребность не была удовлетворена совершенно. • Не существовало ни одной радиостанции, которую потребитель ассоциировал бы с деловой тематикой. Маркетинговые предпосылки для создания формата были налицо. Беглый анализ производственного комплекса также обнадеживал: • Производство можно было сделать сравнительно дешевым, так как информации по названной теме очень много и она сравнительно доступна, что минимизирует редакционные расходы. • Доступность «сырья» (информации по теме) позволяло гибко подходить к форматированию. • Сама природа деловой информации могла стать преимуществом при организации комплекса продаж. Речь, очевидно, шла о качественной аудитории, что облегчало роботу продавцов и увеличивало ценовую премию. Наконец, идея деловой радиостанции была мне просто симпатична. Будучи типичным представителем целевой аудитории, я сам испытывал потребность в соответствующей информации и дискомфорт в ее отсутствие. Сообразив, что к чему, я до поры до времени положил свою находку «в карман», так как непосредственно использовать эти возможности в проекте, над которым мы тогда трудились в Газпроме, было нецелесообразно. Надо признать, что формат деловой радиостанции был далеко не самым привлекательным. Исследования демонстрировали несколько других весьма перспективных рыночных ниш. В частности, формат, выбранный нами для «Сити», – «Все новости Москвы» или «Все, что происходит в Москве» – гораздо более интересен и востребован москвичами. С точки зрения объема аудитории его потенциал в столице несоизмеримо выше, чем у любого другого, в том числе и у аналитического формата, в котором работает абсолютный лидер «всех времен и народов» – «Эхо Москвы». Почему «Сити» не реализовало прогноз – это вопрос отдельный, но правильность первоначального выбора формата не вызывает у меня и тени сомнения. Осень 2005-го и начало 2006 года были до предела насыщены переговорами с потенциальными клиентами, агентствами и свеженабранным персоналом. Я подвязался обеспечить Газпрому довольно серьезные финансовые показатели, и мне было не до абстрактных рассуждений. Поэтому я не вспоминал о своих изысканиях вплоть до конца февраля, когда мне позвонил один из моих учителей, генеральный директор «Эха Москвы» Юрий Юрьевич Федутинов, и сообщил, что они хотят продать частоту радиостанции «Арсенал» 87,5 FM. Эту частоту трудовой коллектив «Эха Москвы» в свое время приобрел в качестве запасного аэродрома, в период, когда конфликт с Газпромом был в острой фазе и бывшие соратники Гусинского жили как на пороховой бочке, ожидая всего худшего в любую минуту. Однако все проходит, и это прошло. К началу 2006-го это были уже преданья старины глубокой, все точки над i давно были расставлены, все сестры получили по серьгам, «Эхо» нашло свое уникальное место в новом миропорядке и необходимость в запасном аэродроме отпала сама собой. А вот расходы на содержание частоты оставались и были абсолютно неэффективны, учитывая, что, ко всему прочему, у «Арсенала» были труднопреодолимые проблемы с разрешительной документацией и однокиловаттный передатчик в Мытищах, обеспечивавший охват аудитории не более 60 000 человек. При таком раскладе продажа частоты была для них самым разумным решением. Они его приняли, и теперь Юрий Юрьевич спешил распространить информацию об этом в кругу потенциальных покупателей. Должен сказать, что разговор с Федутиновым принес мне много радости. На «Эхе Москвы» под началом Федутинова и Корзуна я, еще подростком, начинал свою журналистскую карьеру и – черт возьми! – теперь оказался в числе первых, кому Юрий Юрьевич считал нужным сообщить о возможности приобретения радиочастоты. Я был тронут. Поблагодарив своего учителя за доверие и утерев скупую слезу, я стал соображать и довольно быстро сообразил, что предложение содержит огромный потенциал. От Егора мне было известно, что Аркадий Гайдамак пристально следит за медийным рынком Москвы, считает его перспективным и уже не раз обсуждал с ребятами возможности делать что-либо, кроме газеты. Таким образом, теперь в наших руках сосредоточивалось все необходимое для создания успешного бизнеса: оригинальная идея, деньги и частота. Я немедленно перезвонил Альтману, и тем же вечером, сразу после работы, мы встретились с ним и Даней Купсиным в какой-то пивной. Я доложил предложение Федутинова. С ходу, на уровне эмоций, всем все чрезвычайно понравилось. Собственно деловой разговор занял 20 минут, после чего мы до самого утра предавались бурным возлияниям во славу будущего успеха, который почему-то не вызывал сомнений ни у кого из нас. И правда, все срослось как по волшебству. Никогда не видел, чтобы сделки проходили так быстро. К тому же «Арсенал» приобрели по очень выгодной цене. Сколько такой актив может стоить сейчас – это никому не известно, потому что рынок частот исчез вместе со многими другими… Но в тот момент на фоне роста цен это была хорошая сделка. К сожалению, мне не удалось зафиксировать ни дату исторической встречи, ни название ресторана. Но именно от той пьянки следовало бы, по-хорошему, вести хронологию радиостанции Business FM, так как именно в тот вечер в хаосе случайных событий наконец стал прорисовываться «замысел», который, как мне кажется, был там с самого начала. Потому что – пусть меня считают сумасшедшим – от всей этой истории веет какой-то мистической предопределенностью. Нас всех не покидает чувство, что мы воплощали в жизнь некий генеральный план, который не были способны охватить целиком, пока он не обрел форму продукта, вырос, был продан и стал растворяться в дымке прошлого. Даниил Купсин В феврале 2006-го я умирал от скуки и духоты на бесконечных редакционных коллегиях, где обсуждалось много важных «ничего». Я поистратил пыл, с которым принимался за работу в ноябре, и уже готов был смириться с тем, что не создан для карьеры медиаменеджера. Но скажите на милость, кому и когда было по нраву признавать, что он сделал неправильный выбор? Переживая все это довольно болезненно, я хватался за любую возможность отсрочить практически созревшее решение просить отставки. Неудивительно, что сообщение Егора о звонке Федутинова и последовавшая встреча с Димой были для меня как глоток свежего воздуха. На фоне бледной немочи, окружавшей меня в «Московских новостях», все, что рассказывал Солопов, казалось вызывающе интересным и сулило широкие возможности для ведения бизнеса. Мгновенно созрело решение: во что бы то ни стало убедить Аркадия приобрести частоту «Арсенала». Пока мы сидели в ресторане, я пребывал в состоянии «менеджера», взвешивая аргументы «за» и «против», которые могли бы возникнуть в будущем разговоре. Однако, едва попрощавшись с ребятами и выйдя на свежий воздух, встряхнулся и решил не мудрить, а тем же утром ехать к Гайдамаку домой и просто пересказать ему наш разговор так, как сам его воспринял. Так я и поступил и уже через час получил полное одобрение патрона на переговоры с «Эхом», а заодно понял еще одну важную вещь. Понял, что интуитивно нащупал самый правильный, если не единственно возможный, путь к успеху в переговорах с Аркадием Александровичем, как, пожалуй, и со многими другими представителями первой волны российского бизнеса. Это может прозвучать странно для современного уха, но найденный мною рецепт включал всего лишь два очень простых ингредиента: искренняя убежденность и готовность брать ответственность на себя. Через пару дней мы встретились с Юрием Юрьевичем Федутиновым, который произвел на меня чрезвычайно приятное впечатление: опытный, взрослый, профессиональный человек, всю свою жизнь посвятивший радийной отрасли. Так же как и Третьяков, он был представителем старшего поколения медийщиков, однако, в отличие от Третьякова, он был менеджер. С ним мы говорили на одном языке – языке бизнеса. Добавлю, что он оказался очень приятным собеседником. Секрет его обаяния – в манере держаться. В неком довольно сложном сочетании обходительности и безупречной вежливости интеллигента старого образца, лаконичности инженера и искренней жизнерадостной улыбке студента. Он внимательно и терпеливо слушал мои – тогда еще не слишком грамотные – вопросы. Отвечал точно, конкретно, понятно, но без тени снисходительности. Мы обсудили основные параметры будущей сделки (ориентировочную стоимость и некоторые другие) и приступили к процессу дью дилидженс* по компании, которая владела частотой 87,5 FM. Я еще не объявлял о намерении уйти из «МН». И теперь решил повременить и посмотреть, чем закончится эта история. Все же речь шла о создании пусть маленького, но медиахолдинга. Передо мной снова был челлендж. И снова я не мог устоять перед искушением испытать свои силы. * * * Вначале мы с Аркадием приняли рабочую версию, что это будет городская радиостанция в поддержку «Московских новостей». При условии, что издательский дом был бы все-таки реформирован, могла получиться неплохая связка: общественно-политическая газета о городе и для горожан и городская информационная радиостанция. Начались бесконечные ночные консультации с коллегами, в том числе с Димой и Егором. Уже на втором или третьем мозговом штурме городская тема была загублена, поскольку в Москве существует как минимум две радиостанции со словом «Москва» в названии – «Эхо Москвы» и «Говорит Москва». Таким образом, если учесть, что к этому моменту уже появилось «Сити FM», мы становились третьей или даже четвертой радиостанцией городского формата. Да и идея петь дифирамбы Лужкову нас не вдохновляла, а городской формат в Москве без этого не очень-то сделаешь. Мы также не видели смысла ваять «классическое» общественно-политическое радио – сателлит газеты. Общественно-политические передачи слушает не платежеспособная аудитория, а так называемый «электорат» – аудитория, которая голосует. Политики нам хватало в «Московских новостях». Заниматься политикой не хотелось вовсе. Все-таки мы – представители нового технократического поколения менеджеров. Хорошо это или плохо, но мы совершенно лишены способности действовать в отсутствие информации о механике и логике процессов, которыми управляем. Дима с Егором избегали даже обсуждать эту тему, а я, сколько ни выпытывал у Гайдамака и других знакомых олигархов секрет «конвертации влияния», так и не смог разобраться, «где деньги». Было предложено и отвергнуто еще несколько форматов, и наконец в апреле мы договорились, что будем создавать деловую радиостанцию. Не помню, кто первым высказал эту идею, но я за нее буквально ухватился и должен признаться, что мной руководили глубоко личные мотивы. Дело в том, что незадолго до этого я имел весьма печальный опыт общения с руководством РБК, которое фактически шантажировало Гайдамака, требуя, чтобы мы заключили с ними договор на абонентское обслуживание. Когда я еще только осваивался в должности генерального директора «Московских новостей», в декабре 2005-го на РБК появилась заметка, порочащая честь и достоинство моего патрона. Материал не содержал никакого информационного повода – эдакий пятилетней давности нафталин, переделанный впопыхах. Факты, изложенные в статье, не соответствовали действительности. К тому времени я уже пару лет проработал в России и научился разбираться, как появляются подобные вещи, но только в теории. Этого оказалось недостаточно для эффективного противодействия, опыта не хватало. Первым делом я позвонил в редакцию и потребовал, чтобы заметку сняли, но ничего не добился. Тогда мы с моим начальником службы безопасности поехали к руководству РБК. В высоком кабинете нам для начала высказали недоумение (как это так, мы до сих пор не являемся их подписчиками), а затем чуть ли не прямым текстом сказали: «Платите бабки, или заметка будет висеть вечно». Моих оппонентов абсолютно не интересовало, нуждаемся мы в их услугах или нет, и еще меньше – достоверность опубликованного ими материала. Растерявшись от такого неприкрытого хамства, я дал слабину и позволил дискуссии перейти в «подростковый» формат. «Раз уж вы так ставите вопрос, то мы ведь тоже можем что-нибудь про вас написать», – произнес я и увидел весьма красноречивые ухмылки на лицах собеседников. Их ответ был лаконичен: «Вы – никто, а мы – РБК!» Аргумент прозвучал веско. Надо понимать, что в те годы их компания уже стоила $1 млрд. Они сделали IPO в 2002-м, в 2006-м у них были публичная отчетность и международные корпоративные стандарты. Против нас выступала действительно серьезная структура – медийный монстр, которому пол-Москвы платило дань. Не уличные рэкетиры, а холеные топ-менеджеры с дипломами MBA тупо разводили меня на бабки. Для меня до сих пор остается загадкой, как при этом они умудрялись управлять архисовременным, высокотехнологичным и по всем формальным признакам «западным» предприятием. С большим трудом мне удалось взять себя в руки и не наделать глупостей. К публичному скандалу мы готовы не были. Выходя, я бросил фразу: «Знаете, господа, у вас тут не естественная монополия! Рано или поздно появятся люди с деньгами, которые сделают продукт лучше, чем вы, а вы просто зарываетесь. Это еще никого до добра не доводило». Очень остро переживая этот эпизод, я долго не мог успокоиться. И вот прошло всего три или четыре месяца – обида еще не успела остыть, – когда кто-то из коллег обмолвился, что именно мы можем стать первой деловой радиостанцией в России. Должен признаться, что в ту минуту испытал сильный прилив адреналина. Эмоции, юношеский задор и business opportunity слились в едином потоке. Мне захотелось обязательно сделать этот проект. Дима с Егором аккуратно, но настойчиво подогревали мой интерес и невзначай подкидывали аргументы для переговоров с Аркадием. Не прошло и недели, и рабочая версия деловой радиостанции была принята единогласно. Часть 2 Учебный полет New kids on the block Даниил Купсин Мы закончили дью дилидженс «Арсенала», и сразу столкнулись с проблемой. Выяснилось, что будет непросто согласовать позиции многочисленных миноритариев уважаемого предприятия. В некоторых вопросах мы пришли к соглашению, но кое-чем пришлось пожертвовать. В частности, Николай Грахов настаивал на выводе из компании подразделения, имевшего право вещания в Нижнем Новгороде, которое он хотел сохранить за собой. Мы, естественно, рассчитывали приобрести обе частоты, но дело не только в этом. Надо понимать, что радио – одна из отраслей с очень жестким государственным регулированием. Вывести из-под предприятия право вещания в другом городе административно крайне сложно: придется заново прописать концепции и защитить их перед конкурсной комиссией, оформить лицензии, разрешения на вещание и прочее. Эта процедура требует времени, денег и подразумевает ненулевой риск отзыва или приостановки действия всех разрешений, т. е. фактической ликвидации вещающего предприятия. Федутинов мне сказал: «Не могу уговорить Колю, сам попробуй». И я попробовал. Это были очень странные переговоры. Мы с Граховым сидели на Палашевке, в офисе Федутинова, несколько часов, смотрели друг другу в глаза и играли в молчанку. Буквально: в кабинете была тишина. Только пару раз секретарь Юрия Юрьевича нарушил ее, предложив нам кофе, и раз в 40 минут я объявлял новую цифру. Со стороны мы, наверное, выглядели как пара актеров, бесконечно репетирующих одну и ту же сцену для фильма про сицилийскую мафию. К вечеру мои полномочия были исчерпаны. Премия к первоначальной цене выглядела солидно, но Грахов отказался. В короткую он был прав, в долгую – скорее нет. По крайней мере мне ничего не известно о дальнейшей судьбе нижегородской станции. Мы закрыли сделку с московским диапазоном FM и приступили к мероприятиям по созданию рабочего вещания. Запустить радио «Арсенал» в эфире было крайне тяжело. Пожалуй, это был один из самых сложных бизнес-процессов, которыми я управлял в своей жизни. Было два молниеносных направления: во-первых, надо было определиться с концепцией вещания и контентом, во-вторых, распутать клубок административно-юридических вопросов и привести в порядок инфраструктуру. Мы приобрели радиостанцию, у которой не было ни офиса, ни внятной разрешительной документации, ни фактической возможности вещания; прежде всего, не было нормального передатчика. Станция вещала из каптерки в Мытищах и покрывала территорию одного микрорайона – 50 000–60 000 человек. В центре Москвы сигнала не было, на этой частоте был шум. Процессы, которые мы запускали, объективно сложны, а в нашем случае пришлось еще преодолевать иррациональное сопротивление среды. Мы были, что называется, new kids on the block – новые люди в индустрии, где все давно друг друга знают, и интересы игроков тесно и сложно переплетены. К тому же мы представляли Аркадия Гайдамака, который в тот момент являлся крупным инвестором. В каком-то смысле и он был «новым парнем», да еще успел приобрести репутацию человека, способного на необдуманные эмоциональные поступки. На практике это приводило к тому, что каждый, с кем мы имели дело, почел за честь урвать побольше и завысить стоимость любого нашего движения. Должен сказать, что в тот период не раз имел основания с улыбкой вспомнить свое детство на улице Марата в коммунальном Ленинграде, потому что в ситуациях, самую малость выходящих за привычные рамки, серьезные люди на рынке ведут себя, как дворовые мальчишки. Не будь у меня опыта общения в таком формате, нас могли элементарно заклевать. Для начала надо было сделать так, чтобы станцию стало слышно. Кроме действующего передатчика в Мытищах, который ни на что не годился, «Арсенал» располагал разрешительными документами на подвеску передатчика на башне «Октод» на Октябрьском Поле. Однако высота подвески по документам не соответствовала реальным техническим возможностям, башня еще не была достроена до нужной высоты. Разница составляла более 50 метров. Владелец «Октода» господин Клигер уверял нас, что строительство ведется ускоренными темпами и ввод башни в строй – вопрос одного-двух месяцев. Однако сомнения в успехе этого мероприятия возникли уже тогда, когда я в первый раз приехал знакомиться с руководством радиоцентра. Слова были правильные, улыбки доброжелательные, но какая-то недосказанность таилась во всех движениях. Пейзаж за окном навевал невеселые мысли: «Вот передо мной лежат два гектара земли, практически в центре Москвы, и рано или поздно здесь будут строить жилые дома». Когда все вышли из кабинета, я ненадолго остался с глазу на глаз с уважаемым господином Клигером, человеком преклонного возраста, и задал ему простой вопрос в лицо: «Какая ваша концепция по жизни?» На что он сказал уклончиво: «Знаете, Даниил, скоро на пенсию пора….» И я все понял. Понял, что сидит он здесь на куске земли стоимостью минимум $100 млн и вряд ли нужна ему какая-то там башня, с которой будут вещать пять (или даже 25) радиостанций. Ведь это просто абсурд. Я попрощался, вышел и позвонил Аркадию: «Безнадежно. Надо искать другие варианты». Надо искать – сказать легко, но попробуй найди! Задача казалась неисполнимой. Да и на «Октоде» не отказывали, а может быть, просто не могли отказать, поскольку наши разрешения были оформлены аккуратно и правильно. В течение следующих четырех месяцев мы терпеливо ждали, пока нам подтвердят техническую возможность повесить передатчик на Октябрьском Поле. Ждали, пока четыре месяца спустя господин Клигер, уважаемый в городе вещатель, мастодонт радийной отрасли и владелец этой башни, не попросил меня позвонить Сергею Кужугетовичу Шойгу, чтобы привлечь тяжелый вертолет на монтаж дополнительных конструкций. Это было слишком. Стало предельно ясно, что тему пора закрывать. Раз уж такой уважаемый господин не может задействовать свои ресурсы, а это его работа и его собственность, то мне, наверно, легче купить у него башню… Нашла коса на камень. Осознав, что простые решения нам все равно недоступны и несмотря на любые наши уступки нас попросту вытесняют с рынка, мы решили идти напролом и взять самое лучшее. Мы приняли решение добиваться разрешительных документов на Останкинскую телебашню – самый режимный объект в стране. Уважаемые вещатели говорили: «Ну-ну…» – и сочувственно кивали седыми головами. Радийная отрасль в России настолько бюрократизирована и регламентирована, что иногда создается впечатление, будто эту систему специально создали для коррупции. По взяткоемкости ее можно сравнить разве что с регулированием дорожного движения. Думаю, что ни в одной стране мира, кроме России, ничего подобного найти невозможно. Уважаемые вещатели имели все основания сомневаться в нашем успехе, и, окажись на нашем месте более опытные люди, разбирающиеся в правилах игры, у них и правда ничего бы не получилось. А мы ломились во все двери. И как по волшебству двери оказались открыты. Великое счастье, что нам не пришлось выигрывать ни одной частоты на реальной конкурсной комиссии. Мы покупали готовые бизнесы, а смена концепции происходила крайне прозрачно. Прозрачность и легальность всех операций с первого дня были в числе наших приоритетов. На то были сугубо практические соображения. Дело в том, что мы с первого дня готовили бизнес для продажи, и не просто для продажи, а для публичного размещения акций. Тогда – на растущем рынке – это было модно, и нам казалось, что так будет всегда. Естественно, никакой поддержки от регуляторов мы не получали. Хотя почему же это естественно? Я, например, хотел бы надеяться на такую поддержку. Поскольку делали мы не просто коммерчески успешный проект, не просто яркий проект, но еще и социально правильный проект. В период бурного развития российской биржи и бизнеса благодаря нашим усилиям в России наконец-то появилась деловая радиостанция, которая в круглосуточном режиме рассказывает населению о том, что есть разница между долларом и евро, и о том, как курсы валют и стоимость нефти отражаются в ВВП, и еще много такого, о чем неплохо бы знать любому участнику экономического процесса. Разве государство не заинтересовано в подобных проектах? Впрочем, это риторический вопрос. Итак, нам предстояло сделать невозможное. За этот проект взялся Егор, проявивший необычайную напористость и четкость во всех действиях. Он пер, как танк, и добился результата исключительно за счет правильной работы с документацией. Мы получили разрешение подвесить наш передатчик не просто на Останкино, а на хорошей высоте рядом с «Эхом Москвы». Это очень и очень престижно, это по-настоящему круто! Это была серьезная победа, после которой наш авторитет в профессиональной среде уже никогда не подвергался сомнению. Но главное, у нас получился великолепный охват всего города и частично области. В документах было написано: «Территория покрытия – 13 млн человек», что подразумевало исключительно благоприятные условия для ведения бизнеса, может быть, самые благоприятные, какие только возможны на этом рынке в Москве. Мы все еще были «новыми парнями», но теперь в нашем арсенале было все, что нам требовалось. Егор Альтман За любую учебу приходится платить. Если ты делаешь что-то новое, чего раньше не делал, ты всегда переплачиваешь. Просто потому, что опыт и знания – это ресурс, который тоже стоит денег. Даня такие нюансы воспринимал болезненно и, пожалуй, острее, чем мы. Во-первых, потому, что Даня – человек на удивление доверчивый и часто пытается вымутить нечто без шансов. И даже когда ему говорят: это делать не стоит, он все равно это делает, а потом с великой грустью признается, что был неправ. Во-вторых, для него все, с чем мы столкнулись, было терра инкогнита. Правда, я тоже никогда прежде радиостанций не запускал, но этой темой занимаюсь 14 лет, а Солопов вообще начал работать на радио еще до того, как получил аттестат зрелости. Так что я бы не сказал, что нас специально пытались мочить, но… просто мочили. Это нормально. На некоторые операции нам требовалось больше времени и, соответственно, больше ресурсов просто потому, что мы не знали, как их правильно делать, и нам, конечно, никто ничего не объяснял. Но мы ребята быстрые, научились моментально. И если придется пройти это путь вторично, многих ошибок, надеюсь, удастся избежать. Для изменения мощности и подвески передатчика на нормальной вышке надо было подготовить комплект документов, выйти с концепцией на конкурс, получить разрешение на вещание и прочее, прочее, прочие… Это было долго, дорого и сложно: частота приобреталась в крайне плохом техническом состоянии. Изначально она принадлежала трудовому коллективу «Эха Москвы» под патронажем Гусинского. Понятно, что на них были наложены серьезные ограничения со стороны государства. Формально «Арсенал» никто не закрывал, но был определенный барьер по изменению параметров вещания. Никто из экспертов вообще не верил, что мы сможем привести в порядок эту частоту. Это в принципе небесплатная задача, и не всякая компания в состоянии обойти многочисленные капиллярные коридоры, учесть массу тонких интересов и найти точку подвеса на Останкино, где много лет назад все распределено и поделено и свободных мест нет. К тому же известны примеры, когда жулики берутся за подобные согласования, сливают откаты и просто кидают людей. Не вызывает сомнений, что предыдущие владельцы тоже хотели, чтобы «Арсенал» вещал с другой мощностью, с другой точки, на другой высоте подвеса передачи, потому что от высоты зависит зона покрытия. На изменение этих параметров они потратили несколько лет и, не получив никакого результата, были вынуждены продать частоту. А нам улыбнулась удача. Удивительным образом и за очень короткий срок (около шести месяцев) мы сумели из невещающей частоты 87,5 сделать вещающую частоту в Останкино с передатчиком 5 кВт. И пошло и поехало… Несколько процессов было запущено параллельно: проектирование формата, проектирование и строительство студийного комплекса, формирование команды. У Купсина родился первый ребенок, он был постоянно на взводе, нервничал, ходил зеленого цвета, разрываясь между чувством Долга и… чувством Долга. То и дело срывался с места и летел в Австрию, к Соне и сыну, и так же неожиданно возвращался, боясь выпасть из процесса. А мы здесь фигачили часов по 12. Спорили, придумывали, писали, обсуждали, строились, ссорились… Многие процессы были болезненными просто потому, что до нас их никто не делал. Приходилось все придумывать на ходу. Аналогов не было. Что придумали, то сами и сделали. И ведь ни капли не пролили! В 2006-м, в момент, когда вся Москва была как одна большая стройплощадка и у строительных компаний было невероятное количество заказов, мы смогли найти свободных подрядчиков. И не просто строителей, а очень крутых ребят с опытом проектирования и реализации высокотехнологичных объектов, которые взялись и сделали весь студийный комплекс 2000 м за четыре месяца. Мы арендовали плохоотапливаемые бывшие цеха – кирпичные коробки – и превратили их в сложнейшее инженерное сооружение, напичканное самым современным оборудованием, в котором было комфортно работать и приятно проводить время. В невероятно краткий срок мы разыскали и наняли около 200 человек, обслуживающих бэк-офис. У меня были, конечно, свои люди: Алена Данина, руководитель коммерческой службы, которую я забрал из «Идальго Имидж», Аня Горелова, которая занимается персоналом, кое-кто еще… Но основная масса людей, в том числе и на ответственные посты, была набрана с рынка. Их просто организовали, и они пошли совершать подвиги. И что важно, в этом огромном коллективе, практически во всех его подразделениях, аутсайдеров не было. Разумеется, первый вопрос, который надо было решить: кто же будет главным редактором, так как Солопов все еще работал на «Сити». Перебирая возможные варианты, я вспомнил о Мише Гуревиче, который вел передачу «Рекламная пауза» на РБК и был нам известен как хороший журналист и опытный менеджер. Однако наше предложение его не заинтересовало, он оказался не готов расстаться со своими проектами на РБК и посоветовал обратиться к Жене Ревзину. Ревзин согласился сразу, мгновенно набросал толковую презентацию, и мы договорились. Впоследствии Солопов отвечал за редакционную политику всего холдинга, а Ревзин стал главным редактором Business FM. Дмитрий Солопов Мы изначально разделили сферы влияния и компетенций. Альтман занимался инфраструктурой и коммерцией, я – контентом, Купсин контролировал финансы, осуществлял связь с акционером и GR. На каждом из этих направлений перед нами стояли задачи – не побоюсь этого слова – грандиозные. Будь мы хоть семи пядей во лбу, нам втроем было не по силам охватить все процессы. К тому же каждый из нас был занят в других проектах. Я работал на «Сити», у Купсина и Альтмана много времени отнимали «Московские новости», которые еще долго висели гирей на наших ногах. Кроме того, нам с Егором приходилось тратить время и в «Идальго» – любому собственнику бизнеса понятно, что за лавкой надо следить, чтоб не растащили. Вопрос о формировании управленческой команды стоял перед нами как никогда остро. Кстати, я считаю это большой удачей, потому что с перепугу нам удалось собрать беспрецедентное количество абсолютно выдающихся креативных ресурсов. Я не знаю другого проекта с такой концентрацией интеллекта, как у нас. Будь мы посвободнее – конечно, старались бы экономить и делать все своими силами. В таком случае и результат наверняка был бы много слабее. «Мы все учились понемногу…» Теперь трудно найти менеджера без диплома бизнес-школы. В частности, мы с Егором учились в Стокгольмской школе экономики. И главное, чему нас там научили: нужных людей следует переманивать у конкурентов. А где тогда можно было найти специалистов деловой журналистики? Ну естественно, на РБК! Какой еще тут может быть выбор… К РБК есть много вопросов, но в 2006 году это был единственный деловой медиахолдинг, включавший в числе прочего и электронные СМИ. Туда мы и отправились – сначала к Мише Гуревичу, которого знали лично. Гуревич познакомил нас с Женей Ревзиным, который проникся нашими идеями, как своими собственными, и начал стремительно собирать команду информационщиков. Он был из журналистского мира, мы в этом мире не были, но я знал людей на «Эхе» и пригласил Сергея Львовича Корзуна и Сашу Иллерицкого. Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/uriy-voskresenskiy/huligany-v-biznese-istoriya-uspeha-business-fm/) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Примечания 1 По версии Егора Альтмана, на встречу с Солоповым он пришел в синем свитере, ботинках Dr. Martens (естественно!) и Levi’s 501, а пиджаков он в жизни не носил и не собирается. 2 Разъяснение терминов, помеченных звездочкой, приводится в глоссарии в конце книги.