50 советов по рекрутингу
Светлана Владимировна Иванова


В своей новой книге Светлана Иванова сформулировала наиболее важные советы HR-менеджеру, которые научат правильно действовать и при найме специалистов среднего и низшего звена, при продвижении и ротации сотрудников внутри компании, а также при хедхантинге – поиске специалистов высшего звена: топ-менеджеров, главных бухгалтеров, коммерческих директоров и т. д.

Светлана Иванова – признанный HR-гуру и бизнес-тренер, автор девяти книг, среди которых такие бестселлеры, как «Искусство подбора персонала», «Оценка компетенций методом интервью», «Развитие потенциала сотрудников» и «Продажи на 100 %».

В качестве бонуса к книге идут советы по эффективной коммуникации рекрутера от Дмитрия Болдогоева и статья по массовому найму персонала от Ларисы Шинкаренко.

Книга окажет неоценимую помощь менеджерам по подбору персонала и руководителям компаний.





Светлана Иванова

50 советов по рекрутингу



Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Светлана Иванова, 2012

© ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013




50 советов от Светланы Ивановой





1. Воспринимайте эффективный рекрутмент как основу результативного управления


Представьте, что вы решили купить машину. И вот вы обращаетесь к соседу, вашему приятелю и опытному автомеханику, чтобы он купил вам машину. Вы даете ему деньги, примерно описываете, какую именно машину хотите приобрести, и просите пригнать автомобиль. Реалистично? Пожалуй, что нет. Очень сомневаюсь, что кто-нибудь так поступит.

Однако нередко при подборе персонала, в том числе и на топовые позиции, руководители и владельцы компаний поступают именно таким образом: они примерно описывают менеджеру по персоналу или рекрутинговому агентству, кого бы они хотели видеть на этой должности, и полностью передают предварительный отбор кандидатов в чужие руки, а сами принимают решение исключительно на интуитивном уровне.

Когда я провожу тренинги по менеджменту и мотивации для руководителей высшего и среднего звена, то постоянно сталкиваюсь с массой однотипных вопросов, которые в основном сводятся к следующему: «У меня есть сотрудник, но кое-что в его мотивации, характере или поведении меня не устраивает. Как мне его переделать?» В подавляющем большинстве случаев (за исключением ситуации, когда человек работает в компании очень давно и поступал на работу при совершенно других обстоятельствах) – это ошибка рекрутинга. Всех этих проблемных ситуаций можно избежать вообще или по крайней мере существенно их минимизировать, если найти именно того, кто наиболее подходит для ваших задач и системы мотивации компании.

Ключевой вывод – руководители и собственники компаний должны сами принимать решение (безусловно, с учетом консультации HR) по выбору оптимальных кандидатов и при этом владеть на хорошем уровне серьезными инструментами оценки компетенций в ходе интервью.




2. Помните, что рынок труда – это прежде всего рынок, на нем действуют все рыночные законы


Рынок труда – такой же рынок, как и любой другой, где конкурентоспособность определяет успех. Если условия, предлагаемые компанией, соответствуют требованиям профиля компетенций, вы сможете найти кандидатов, отвечающих заявленным требованиям. Если же требования выше уровня компенсации (в широком смысле – не только деньги и соцпакет, но и бренд и репутация компании, условия и график работы, а также многое другое). Так, имея $10 000, нельзя купить новый «Мерседес», а если вам его предложат за такие деньги, значит, машина криминальная.

Отсюда – несколько важных выводов:

? внутренний заказчик подбора – руководитель – должен знать реальную ситуацию на рынке труда;

? необходимо иметь результаты обзоров заработных плат, компенсаций и льгот;

? этого обзора недостаточно, необходимо также понимать соотношение требований, нагрузки и т. п. Например, я столкнулась с такой ситуацией в одном из городов России: несмотря на то что в компании уровень заработной платы был на 10 % выше по сравнению со среднерыночным, фирма не могла найти достойных кандидатов, так как все в городе знали, что в компании практикуют работу на износ, что переработки тут – норма, а в других фирмах, где зарплата чуть меньше, такого нет, и люди уходят с работы вовремя;

? следует понимать, что кандидат тоже выбирает: если мы хотим получить лучших кандидатов, нам нужно привлекать их лучшими условиями;

? надо знать ключевые мотиваторы целевой группы кандидатов. Для разных категорий персонала они могут быть разными – от близости к дому или станции метро (у рядового персонала) до возможности дальнейшей карьеры с переездом в место дислокации головного офиса (у топ-менеджеров), от профессионального роста (у людей, вовлеченных в интеллектуальную работу) до комфортной температуры на рабочем месте (у работников склада). Выявить эти мотиваторы можно по-разному – провести внешнее исследование с помощью рекрутингового агентства; опросить претендентов на вакантные места; провести анонимный опрос своих сотрудников. В результате вы сможете выделить те факторы, которые позволят привлекать нужных вам кандидатов как на уровне объявления, так и на уровне интервью.

Согласитесь, все это очень напоминает работу маркетолога. Так что не забудьте: рынок труда – такой же рынок, как и любой другой, и действуют тут хорошо известные законы рынка.




3. Определяйте потребность в персонале заранее


Специалисты в сфере HR очень часто встречаются с такой ситуацией: на вопрос «Когда нужно закрыть вакансию?» начальство отвечает: «Вчера». Подобный подход рождает спешку и ни к чему хорошему не приводит: нет времени на поиск лучших и спокойную взвешенную оценку. К тому же во многих компаниях простой рабочего места – реальные потери: упущенная выгода или траты на сверхурочную оплату работы других людей, которые временно заменяют отсутствующего. Следует также помнить, что, помимо времени на поиск и оценку кандидатов, согласно российскому законодательству есть еще две недели, которые человек после подачи заявления должен отработать на предыдущем месте. Поэтому давайте разделим все вакансии на две группы – форс-мажорные (уволился, уволили внезапно) и плановые. С форс-мажором сделать ничего не можем, а вот о закрытии плановых вакансий стоит подумать заранее.

Следует создать документ, в котором должны быть зафиксированы сроки – обязательства со стороны внутренних заказчиков (руководителей подразделений) предоставлять информацию об открывающихся вакансиях за определенное время до часа Х. Какие именно должно быть сроки (обычно от двух недель – минимальный срок отработки – до одного-двух месяцев) – стоит определить, исходя из статистики закрытия тех или иных вакансий в данной компании и в данном регионе.

Таким образом, возникают взаимные обязательства по срокам: со стороны руководителей – по срокам предупреждения об открывающейся вакансии, со стороны рекрутеров – о сроках закрытия вакансии.

Также рекомендую обсудить и определить сроки ответов по резюме и по итогам интервью, так как нередко принятие решения затягивается именно на этом этапе. При этом стоит соблюдать разумный баланс, помня, что спешка может привести к принятию непродуманных решений.




4. Включайте в KPI рекрутера не только своевременное закрытие вакансии, но и процент кандидатов, прошедших испытательный срок


Возвращаясь к предыдущему совету об определении стандартных сроков предоставления информации о вакансии, а также о сроках закрытия вакансии, хочу отметить, что введение в KPI (ключевые показатели результативности) только сроков закрытия вакансий и/или выполнения бюджетов на подбор персонала чревато снижением качества предоставляемых кандидатов, стремлением закрыть вакансию «во что бы то ни стало», попытками «уболтать» заказчика подбора. Некоторым рекрутерам это неплохо удается, в результате чего подобранные ими кандидаты не вполне отвечают требованиям или совсем компании не подходят. Одним из ярких показателей такого положения дел будет большое число сотрудников, не прошедших испытательный срок. Одна крупная компания столкнулась с такой проблемой: введение принципа премирования рекрутеров на основе сроков закрытия вакансий привело к росту числа кандидатов, не прошедших испытательный срок, с 3 до 15 % (в среднегодовом значении).

Ситуация, в которой увеличивается количество не прошедших испытательный срок, чревата такими негативными последствиями для компании, как:

? бессмысленные траты времени и денег на введение в должность;

? риск утечки информации из-за того, что к ней был допущен временный человек, который к тому же может уйти весьма нелояльным к компании;

? рост негатива в коллективе из-за нестабильности и текучки;

? у сотрудников, не прошедшие испытательный срок, возникает неприязнь к компании, что может негативно повлиять как на микроклимат в коллективе, так и на отношение к компании со стороны – создавая работодателю негативный имидж на внешнем рынке.

В связи с этим вывод: одним из основных KPI рекрутера и руководителя отдела подбора персонала должен стать процент кандидатов, успешно прошедших испытательный срок (возможно, наряду со сроками закрытия вакансий и исполнением бюджета).




5. Формулируйте профиль компетенций предельно точно


Залог успеха в подборе персонала и проведении оценки – правильно составленный профиль компетенций. Очень распространенной ошибкой при составлении профиля является неконкретность формулировок.

Рассмотрим, например, стрессоустойчивость. Как можно оценить стрессоустойчивость вообще? Никак. Но можно оценить стрессоустойчивость к конкретному фактору:

? цейтноту;

? негативу или грубости и агрессии со стороны клиента;

? работе под давлением руководства;

? многозадачности;

? командировкам в иные часовые пояса…



Список можно продолжить и дальше. Но когда мы начнем подбирать инструменты оценки каждого конкретного варианта стрессоустойчивости, то увидим, что эти инструменты будут совершенно разными, даже методики оценки нужны различные. Например, стрессоустойчивость к агрессии лучше оценивать в формате ролевой игры, к многозадачности – кейсом, а к командировкам в иные часовые пояса – при помощи проективных вопросов или метода «три плюса и три минуса»[1 - Об этих и других методиках вы можете прочитать в моей книге «Искусство подбора персонала. Как оценить кандидата за час» (М.: Альпина Паблишер, 2012).]. Иными словами, оценивая просто стрессоустойчивость, вы рискуете оценить не тот ее аспект, который нужен именно в этой ситуации.

Совет: формулируйте не красиво, а точно. Примеры:

? вместо формулировки «работа в команде» – нацелен на коллективные задачи / готов помогать коллегам и делиться опытом / разделяет определенные ценности коллектива (перечислить) / нацелен на неформальные взаимоотношения с коллегами;

? вместо «клиентоориентированность» – стремится помочь клиенту в любой ситуации / ставит клиента во главу угла / обладает всеми необходимыми навыками (перечислить) для работы с клиентами.




6. Используйте для определения компетенций метод РДК


Представьте себе, что вы набираете людей, из которых хотите сделать победителей в сырных гонках. Как вы определите, кто из претендентов вам подойдет?

Наверное, у большинства читателей мое предложение набрать потенциальных победителей в сырных гонках вызвало недоумение. Правильно, я сознательно нашла в Интернете эти экзотические соревнования, о которых мало кто знает.

А теперь раскроем карты. Правила сырных гонок очень просты: участники забираются на вершину холма и по сигналу (на счет «три») пускают катиться вниз по склону 10-фунтовую головку сыра, а на счет «четыре» вскакивают и бегут за ней. Тот, кто первый схватил свой сыр, получает его в качестве приза. Как правило, устраивают несколько забегов. Подвох игры в том, что склон холма очень крутой и неровный, и спуск по нему даже в сухую погоду небезопасен.

Теперь, на примере сырных гонок рассмотрим правила формирования профиля компетенций. Для начала давайте договоримся о терминах, которые будем использовать, обсуждая основы эффективного подбора персонала.

? Компетенции – все проявления человека в поведении на работе, которые непосредственно влияют на достижение результата и его качество. К компетенциям могут относиться навыки, личностные характеристики, способности, темперамент, ценности и мотивация.

? Профиль – набор основных компетенций, который обеспечивает успех сотрудника при выполнении определенных видов работ в определенных условиях (компания, команда, среда). Для выявления необходимых компетенций и формирования из них профиля лучше всего пользоваться моделью РДК (Результат – Действия – Компетенции).

? Результат – определяем результаты, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения сотрудником конкретных функций. Стоит выделять не только итоговый результат, но и сопутствующие результаты, значимые для бизнеса. Основной результат сырных гонок – первым схватить голову сыра. Сопутствующие – не получить травму. Основной результат продаж – продать товар. Сопутствующие – удовлетворенность и возвращение клиента, снижение издержек, продажи без скидок (рентабельность продажи).

? Действия – мы определяем полный перечень тех действий (вариантов поведения), которые приведут к желаемым результатам. Сырные гонки – быстро бежать, удерживать равновесие (не падать), хорошо хватать. Продажи – найти клиента, установить контакт и т. д. Сопутствующие действия – не обманывать клиента, хорошо торговаться, не предоставляя излишних скидок.

? Компетенции – собственно то, что обеспечивает необходимые действия. Сырные гонки – отсутствие страха и готовность бежать быстро, умение быстро бегать, хорошая координация движений, оптимальное соотношение роста и веса, умение быстро ориентироваться в ситуации, умение хватать большие предметы. Продажи (на этапе установления контакта с найденным самостоятельно клиентом) – готовность к «холодному» контакту, умение быстро находить общий язык, умение заинтересовать, стрессоустойчивость к отказам, умение эффективно преодолевать возражения, умение достигать договоренностей на будущее.




7. Ранжируйте компетенции в профиле по приоритетам


В том случае если ваше предложение не является лучшим на рынке труда, вы вряд ли можете рассчитывать на «идеального» кандидата. Даже при очень интересном предложении есть компетенции, практически исключающие друг друга. Если вы обозначаете все компетенции как необходимые (недопустимые), возникает риск сильно затянуть поиск, но так и не найти абсолютно подходящего кандидата (потому что таких просто нет или они «дорого стоят», а ваше предложение не соответствует их уровню запросов).

Итак, давайте выделим два уровня приоритетов:

? необходимые (или недопустимые) компетенции – те компетенции, отсутствие (или наличие) которых говорит о том, что кандидата мы не рассматриваем, так как это создает непреодолимые препятствия для качественной работы в данной должности и/или компании;

? желательные – те компетенции, которые либо относительно легко и быстро можно получить (например, научиться), либо без которых можно обойтись (пример первого – знание компьютерной программы при условии общей компьютерной грамотности; пример второго – если из четырех секретарей на ресепшен двое владеют английским и такие звонки не слишком часты, то двое других могут и не знать английского языка).



Приведу пример разделения компетенций на необходимые и желательные, основываясь на теме продаж:

? устойчивость к отказам, стрессоустойчивость, располагающий стиль общения – необходимы, раздражительность – недопустима. Научить этому или переделать взрослого человека крайне сложно;

? навыки установления контакта и работы с возражениями – желательны. При наличии необходимых навыков этому довольно легко научить.




8. Используйте для создания профиля логический метод четырех уровней


Характерной ошибкой при формировании профиля компетенций является учет только тех компетенций, которые определяют успешное выполнение должностных обязанностей. Как правило, эти компетенции формулируются и тщательно оцениваются, а затем… кандидат не вписывается в команду, игнорирует какие-то корпоративные правила и ценности и, не видя перспектив роста, уходит.

При формировании профиля нужно описать компетенции, обусловленные четырьмя типами факторов:

1) Корпоративная культура и ценности – в идеале кандидат должен разделять корпоративные ценности и нормы, в реальности – они хотя бы не должны входить в противоречие с его собственными.

Примеры:

? кандидат привык управлять в авторитарном стиле, а в компании принят демократический стиль – возникнет субкультура или конфликт с подчиненными;

? кандидат очень чувствителен к соблюдению формальной субординации, а в компании принято обращение на «ты».



2) Особенности ближайшего окружения (коллектива, руководителя, подчиненных).

Примеры:

? если берем на работу руководителя, а в коллективе много новичков, его ключевая компетенция – наставничество; если же берем на работу руководителя, а в коллективе много сильных и опытных звезд, то ключевой компетенцией будет лидерство;

? если берем помощника руководителю, который непредсказуем и часто принимает решения спонтанно: например, может потребовать на завтра организовать ему командировку. Ключевыми компетенциями его помощника будут ориентация на результат, стрессоустойчивость к цейтноту, умение быстро ориентироваться;

? если берем помощника руководителю, который любит все заранее планировать и действовать по плану, то ключевыми компетенциями его помощника будут соблюдение процедур, обязательность, дисциплинированность, умение планировать.



3) Цели и перспективы развития. В данном случае речь идет о том, какие перспективы или их отсутствие ожидают человека в связи либо с должностным ростом, либо с ротациями, либо с развитием самой организации.

Примеры:

? берем на работу главного бухгалтера филиала компании, который будет работать один. Сейчас вопрос о его лидерских качествах не поднимается, но через год в соответствии с бизнес-планом в бухгалтерии уже должно работать пять человек. Вывод: лидерский потенциал необходим;

? берем на работу кадрового делопроизводителя, понимая, что в перспективе 3–4 лет ротации и роста не ожидается. Следовательно, нам нужен человек достаточно консервативный, которого полностью удовлетворяет работа в данной сфере.



4) Функциональные обязанности. Здесь, наверное, комментарии не требуются.

Главное, что профиль компетенций – совсем не то же самое, что описание должностных обязанностей: последние отвечают на вопрос «Что человек должен делать?», а профиль компетенций – на вопрос «Каким должен быть сотрудник, чтобы успешно исполнять свои должностные обязанности?».




9. Применяйте прецедентный подход к формированию профиля


Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что он должен быть таким, как Вася, значит он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-специалистов встречается, что в компании, где есть несколько абсолютно однотипных должностей, нередко применяют именно этот подход к формированию профиля компетенций. Давайте проанализируем все этапы такого подхода:

? выделяются должности абсолютно аналогичные (включая особенности). Нередко в компании могут быть должности, которые называются одинаково, но сильно отличаются спецификой работы (примеры: ассистент руководителя – профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного руководителя; продавец в центральном и в рабочем районе города – в первом случае бо?льшее значение будут иметь навыки презентации, хорошее знание новинок и престижных моделей, а во втором – умение работать с возражениями, в частности по цене);

? среди работающих в этих должностях выявляются люди, наиболее успешные. Оцениваем их работу (в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной метод или комбинируем их) и выделяем те компетенции, которые характерны для большинства из них;

? проводим интервью с руководителями соответствующего подразделения с целью выделить из выявленных компетенций те, которые, по их мнению, чаще всего приводят к успеху;

? создаем итоговый профиль компетенций, на который ориентируемся, когда проводим интервью с кандидатами.

Аналогичный подход можно применять и при создании профиля оценки кадрового резерва, только в этом случае группа для оценки формируется исходя не из функциональной успешности, а из успешности роста изнутри компании.




10. При формировании профиля компетенций учитывайте этап жизненного цикла, на котором находится компания



Нередко мне рассказывают о ситуациях, когда налаженный процесс подбора персонала по определенному профилю компетенций вдруг дает сбой: люди либо не приживаются в компании и уходят, либо не достигают успеха, либо часто вступают в конфликты. Почему так происходит? Как ни странно, часто причина заключается в том, что изменился этап жизненного цикла организации в целом или ее подразделения.

В разные периоды на первый план выходят различные компетенции сотрудников, и если не учесть специфики каждого этапа жизненного цикла, то при подборе персонала можно допустить очень серьезные ошибки.

Как основу для классификации этапов используем (в усеченном виде) матрицу, разработанную Boston Consulting Group.

Жизненный цикл компании (подразделения) подобен жизни человека: рождение и первые годы требуют заботы, внимания и терпения; в фазе активного роста и развития помощь еще нужна, но уже сделаны первые самостоятельные шаги и получены первые успехи; в период стабилизации, когда многое достигнуто, особых прорывов не ожидается, происходит планомерное и поступательное развитие, без резких взлетов и падений (ведь опыт уже накоплен); а последняя стадия – угасание.

В соответствии с Бостонской матрицей назовем эти стадии так:

1. «Вопросительные знаки, или Трудные дети» – стартовый этап развития компании (подразделения), для которого характерны высокая неопределенность, необходимость больших усилий без гарантии результатов и создание практически всего с нуля. Частая проблема – нехватка ресурсов, а также то, что «все делают всё». Этап нередко сопровождается авралами и необходимостью выходить за рамки своих обязанностей, слабо выраженной субординацией.

2. «Звезды» – этап бурного и активного роста: бизнес развивается быстрыми темпами, происходит агрессивный захват рынка, ставятся амбициозные цели, поступает много новой информации, требуется все больший профессионализм, увеличивается (иногда в несколько раз) численность персонала, из-за чего возникает целый ряд проблем и конфликтов.

3. «Дойные коровы» – этап зрелости и стабилизации, когда бизнес-процессы отлажены, активного роста нет.

4. «Злые собаки» – угасающий бизнес или отдельное направление, которое в силу каких-либо обстоятельств стало неперспективным. Тем не менее оно еще некоторое время функционирует, так как необходимо выполнить обязательства перед рынком, подготовить бизнес к продаже или же минимизировать возможные потери.

Итак, какие же нужны компетенции на каждом этапе?




Вопросительные знаки, или Трудные дети


Ключевые характеристики (компетенции):

? умение работать в условиях неопределенности;

? самостоятельность в обработке информации и принятии решений;

? инициативность;

? креативность, умение генерировать новые идеи;

? позитивное мышление, устойчивость к временным неудачам;

? ориентация на долгосрочный результат;

? стремление сделать все с нуля;

? готовность к отсрочке успехов;

? интерес к содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);

? готовность к авралам, переработкам;

? стрессоустойчивость.



Недопустимые:

? тяга к стабильности;

? значимость комфорта;

? сильная статусная мотивация, отсутствие готовности выполнять не свои задачи;

? ориентация на быстрый результат;

? сильно выраженная материальная мотивация (как правило, на этом этапе большие заработки редки).




Звезда


Ключевые характеристики (компетенции):

? умение работать с высоким темпом в условиях цейтнота;

? самостоятельность в обработке информации и при принятии решений;

? инициативность;

? креативность, умение генерировать новые идеи;

? ориентация на быстрый и максимальный результат;

? интерес к содержанию работы (сотрудник, что называется, «должен гореть делом»);

? готовность к авралам, переработкам;

? стрессоустойчивость;

? ориентация на карьерный и профессиональный рост;

? амбициозность;

? готовность к большому количеству изменений;

? высокая скорость обработки информации.



Недопустимые:

? тяга к стабильности;

? значимость комфорта;

? отсутствие амбиций.




Дойная корова


Ключевые характеристики (компетенции):

? склонность к соблюдению стандартов и процедур;

? стремление к стабильности;

? ровная результативность без выраженных взлетов и падений;

? ориентация на хорошие отношения в коллективе;

? лояльность как склонность соблюдать традиции и правила и долго работать на одном месте;

? внимательность к деталям;

? склонность к повторяющимся видам деятельности;

? стремление к умеренному профессиональному (но не карьерному) росту;

? умение выстраивать долгосрочные отношения с внешними и внутренними клиентами.



Недопустимые:

? высокий уровень амбициозности;

? ориентация на высокие и быстрые результаты;

? стремление к постоянным инновациям;

? тенденция к быстрому выгоранию.




11. Учитывайте совместимость кандидата с руководителем


Нередко на тренингах и семинарах мне задают вопрос о том, стоит ли стараться убедить руководителя взять на работу кандидата, который полностью отвечает формальным требованиям и имеет нужные компетенции, но вызывает раздражение у руководителя. Когда-то я считала, что стоит, но с годами пришла к мысли, что в этом случае лучше не настаивать на своем и отказать кандидату, а в дальнейшем не подбирать людей с такими характеристиками. Почему?

Очевидно, что в каждом сотруднике есть плюсы и минусы, каждый в чем-то более успешен, а в чем-то допускает ошибки. Если руководитель изначально настроен против сотрудника, он будет подсознательно (а некоторые, к сожалению, и сознательно) искать негатив. И обязательно найдет. Кроме того, положительный настрой руководителя является одним из залогов успешной мотивации и управления, а если этого настроя нет, то взаимодействие руководителя с сотрудником вряд ли будет успешным.

Можно ли с негативным настроем руководителя работать в дальнейшем? Да, но это уже коучинг. И нужно будет использовать инструменты влияния и приложить много сил, чтобы исправить ситуацию. Если проблема становится системной (если слишком многие кандидаты и слишком часто вызывают у руководителя необоснованное раздражение), то эту проблему обязательно надо решить, если же случай единичный, то проще и эффективнее просто закрыть глаза. В конце концов руководитель тоже человек и имеет право на эмоции.




12. Правильно оценивайте биографические факторы[2 - Под биографическими факторами подразумеваются не опыт работы и послужной список, а пол, возраст, семейный статус, наличие детей и т. п.]


Многолетний опыт (как мой, так и моих клиентов и партнеров) говорит о том, что есть ситуации, когда биографические факторы учитывать надо обязательно:

? работа требует определенных физических сил (в частности, если требует физического труда). Здесь все очевидно без комментариев;

? ограничения по полу или возрасту связаны с восприятием со стороны клиента. Например, мало кто из главных инженеров, принимающих решения о закупке тяжелого оборудования для предприятий готовы воспринять специалиста по продажам – женщину, а женщины бальзаковского возраста вряд ли захотят видеть в качестве консультанта по средствам от целлюлита молодого мужчину. Некоторые коммерческие клиники отдают предпочтение врачам более зрелого возраста и не принимают на работу молодежь именно из-за того, что пациенты меньше доверяют молодым специалистам;

? редкий случай, но все же… Сама по себе работа такова, что ее лучше будет выполнять человек с определенным семейным статусом и опытом. Например, продавец детских игрушек будет более успешным, если у него есть дети.

Во всех остальных случаях, я думаю, не стоит рассматривать анкетные данные как ограничивающий фактор. Следует пригласить человека на интервью и уже при личной встрече оценить, будут ли и в какой степени сказываться биографические и личные особенности на выполнении работы.

Например, насколько презентабельно (в зрелом возрасте) и солидно (в юном) выглядит менеджер по продажам и сможет ли он располагать к себе. Готова ли женщина, имеющая маленького ребенка, к командировкам и переработкам, и будет ли зрелый руководитель положительно относиться к необходимости учиться и повышать квалификацию.

Если с помощью специальных методик (проективные вопросы и метод «три плюса и три минуса») вы сможете определить, отвечает ли кандидат требованиям, оценить его обучаемость, а также понять, насколько соответствует должности его внешний вид, то стоит забыть про пол, возраст и все остальное и оценивать только профессионализм кандидата.




13. Нельзя делать заключение о кандидате только на основе анализа его прошлого опыта


В какой еще стране вы найдете столько самобытных компаний, оригинальных собственников, многообразие, а возможно и столкновение различных культур, кроме России? Именно этот факт приводит к очень высокой вероятности ошибки в выборе кандидата при условии, что оценка будет базироваться, в основном, на анализе его прошлого опыта и успешности.

Инициативный сотрудник в консервативной авторитарной компании будет восприниматься как неуправляемый, а в инновационной будет на отличном счету. Консервативный специалист будет успешен в компании на стадии «Дойной коровы» и может потерпеть фиаско на стадии запуска. Одни и те же качества могут привести к успеху или к неудаче и в зависимости от типа руководителя.

Основной вывод, который можно и нужно сделать: мы можем анализировать прошлый опыт кандидата и степень его успешности, однако этот опыт не означает, что и в другой компании человек проявит себя точно так же. Поэтому больше времени и внимания при отборе и оценке следует уделить моделированию потенциального поведения кандидата в конкретных условиях, тогда вероятность точного прогноза будет гораздо выше.




14. Оценивайте у кандидата не только зону МОЖЕТ, но и зону ХОЧЕТ


Участники различных тренингов и семинаров очень часто задают мне вопросы, которые в основном сводятся к следующему: «На этапе приема на работу мы очень тщательно и разными методами оценили навыки и способности всех кандидатов, но в итоге одни из них работают качественно и успешно, а другие – нет. Почему?» Почти всегда в таких случаях я задаю уточняющие вопросы: «А оценивали ли вы, насколько эти люди мотивированы делать свою работу? Нравятся ли им их будущие обязанности и условия труда?» В большинстве случаев ответ отрицательный.

Одной из распространенных ошибок является то, что при подборе персонала достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ, т. е. способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой. Но при этом совершенно не учитывают компетенции из группы ХОЧЕТ, т. е. готовность человека ЭТО делать, а также его карту мотиваторов, лояльность сотрудника и его желание работать.

Обязательно определите, к каким действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) должен быть готов человек. Ведь очень многое из того, что могли бы делать, мы не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на своем рабочем столе? Всегда ли пишете план на день? А ведь все это каждый из вас умеет.

Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению (и опыту ведения бизнеса), в следующем:



Карта мотиваторов = возможности компании + возможности должности/функционала + возможности и стиль менеджмента руководителя.


Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, 3–6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.

Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание денег, то ему подходят:

? компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного;

? должность, которая или позволяет самому влиять на заработок, или просто очень хорошо оплачивается;

? руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.



Если главное для кандидата – карьера, то его стоит брать или в стремительно растущую компанию (в такой ситуации перспективы роста более вероятны) или на ту должность, которая через год-полтора предполагает реальный рост.

Компании, находящейся на стадии «дойной коровы», лучше привлекать тех, для кого главное – стабильность, микроклимат и условия труда.

Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод: если у вас есть стимулы – рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудника, то такой сотрудник будет мотивирован и лоялен. А если нет – ситуация становится малоуправляемой, и вот тут возникают вопросы о том, как «переделать» человека.




15. Избегайте ошибок из-за социально-желательных ответов


В популярном сериале «Доктор Хаус» главный герой говорит: «Все лгут». А мы скажем по-другому: на интервью люди чаще всего дают социально-желательные ответы, т. е. говорят не всю правду, «причесанную» правду или правду, но не совсем про себя. К этому ведет и само желание получить работу, и привычка, которую нам прививают с детства, – обходить «неприличные» темы или высказывания (нельзя ведь сказать учителю, что урок был скучным). В этом и есть проблема.

Скажите, как, по-вашему, ответят на следующие вопросы большинство кандидатов:



1. Предпочитаете ли вы брать ответственность на себя или перекладывать ее на чужие плечи?

2. Будете ли вы брать откаты?

3. Будете ли вы лояльны к компании?

4. Ориентированы ли вы на достижение результата?

5. Есть ли у вас свое мнение?

6. Будете ли вы строить позитивные отношения с пользователями? (Вопрос сисадмину.)

7. Будут ли вас раздражать клиенты? (Вопрос человеку, занимающемуся продажами.)


Мне кажется совершенно очевидным, как ответят на эти вопросы кандидаты. По крайней мере те из них, кто вполне вменяем и адекватен. Но насколько эти ответы будут правдивы?

А теперь попробуйте сказать, что проверяют и какой ответ будет «правильным» в случае, если мы задаем такие вопросы:



1. Почему так много бестолковых пользователей?

2. Опишите свою работу за последний год.

3. Почему одни люди успешны в работе, а другие – нет?

4. Почему в одних компаниях бывают случаи финансовых злоупотреблений, а в других – практически нет?

5. Почему многие клиенты такие агрессивные?

6. Вы хороший работник? Почему вы так считаете?

7. Почему некоторые люди могут уволиться без предупреждения, а другие заранее предупреждают о своем решении?




(Вопросы касаются тех же компетенций, что и предыдущие, но их последовательность другая, так что попробуйте определить, с каким вопросом первого варианта соотносится вопросы второго.) Для того чтобы научиться «хитро» проводить интервью, минимизируя вероятность социально-желательных ответов, советую либо пройти соответствующий тренинг, либо прочитать мою книгу «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».




16. Запомните, что темп, хаотичность и лидерство – залог успешной оценки кандидата в ходе интервью


Как ни парадоксально на первый взгляд, но высокая скорость, кажущийся хаос в постановке вопросов и лидерская позиция являются основами успеха при ведении интервью.

? Темп. Большинство методик оценки гарантируют эффективные и достоверные результаты при условии, когда кандидат дает быстрые ответы, говоря то, что первое приходит в голову. Поэтому стоит поддерживать максимально высокий (но не снижающий качества ответов кандидата) темп интервью. Одной из наработанных мною маленьких хитростей было использование такой фразы: «У нас динамичная компания, и мы ценим динамичных людей, так что чем быстрее вы будете давать ответы, тем лучше вы себя охарактеризуете». Соответственно, если в дальнейшем вы почувствовали, что кандидат стал подбирать слова и социально-желательные ответы, ему можно будет напомнить о том, что вы договорились о быстрых ответах с его стороны.

? Хаос. Некоторые, а вернее, многие рекрутеры допускают такую ошибку: они ведут интервью в правильной биографической последовательности, плавно переходя от одного места работы и опыта кандидата к другому. Этого не стоит делать, так как многие кандидаты к этому готовятся и дают «приглаженные» ответы. Но даже те из них, кто к таким вопросам не готовился специально, но находится в активном поиске, от многократных повторений уже, что называется, заучил эти вопросы наизусть. В такой ситуации очень трудно понять, является ли эта «гладкость» признаком искажения истины или же просто результатом многократных повторений. Еще один момент: даже если вы в ходе интервью не опираетесь на биографию, а используете специальные оценочные технологии, их стоит чередовать, так как при использовании подряд нескольких однотипных приемов кандидат может «раскусить» что к чему.




Конец ознакомительного фрагмента.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/svetlana-vladimirovna-ivanova/50-sovetov-po-rekrutingu/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



notes


Примечания





1


Об этих и других методиках вы можете прочитать в моей книге «Искусство подбора персонала. Как оценить кандидата за час» (М.: Альпина Паблишер, 2012).




2


Под биографическими факторами подразумеваются не опыт работы и послужной список, а пол, возраст, семейный статус, наличие детей и т. п.