Скорость доверия. То, что меняет всё Ребекка Р. Меррилл Стивен Кови-мл. Доверие – это основа любых отношений как в личной жизни, так и в бизнесе. Если вы кому-то не доверяете, исполнение любой просьбы или поручения придется постоянно контролировать и проверять. Люди, которым не доверяют, теряют мотивацию и работают менее качественно. Оказывая же доверие людям, мы не только упрощаем себе жизнь, но и изменяем отношения к лучшему. «Нет экономики более прибыльной, чем экономика доверия», – заявляет Стивен Кови-младший и подтверждает это не только на собственном опыте, но и примерами достижений многих выдающихся людей в мире бизнеса и политики. Книга будет интересна и полезна широкому кругу читателей. Стивен Кови-мл., Ребекка Меррилл Скорость доверия. То, что меняет всё Переводчики Р. Пискотина, М. Ильин Технический редактор Н. Лисицына Корректор Е. Чудинова Компьютерная верстка М. Поташкин © CoveyLink, LLC, 2006 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2013 Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. * * * Моей жене Джери за ее неизменное мужество, невероятную доброту и огромное доверие Предисловие Как может рассчитывать на доверие отец, который «превозносит» собственного сына – а тем более в книге, посвященной доверию? Но подумайте вот о чем. После того как Стивену была доверена роль генерального директора моей компании, Covey Leadership Center, за три года объем продаж почти удвоился, и рост прибыли составил 1200 %. За этот период в 40 странах появились филиалы компании, а акционерная стоимость возросла с $2,4 млн до $160 млн – так оценивалась компания ко времени организованного Стивеном слияния Covey Leadership Center с Franklin Quest и создания в итоге FranklinCovey. В чем секрет достижений компании под руководством Стивена? Если ответить одним словом, то в доверии. И характер Стивена, и его профессионализм внушали доверие. В свою очередь и он доверял людям. Синергетический эффект от сочетания этих двух векторов доверия – доверия людей к нему и его доверия к ним – высвободил такой потенциал эффективности, какого прежде он в себе даже не подозревал. И почти все, кто имел возможность наблюдать этот процесс, считали эту трансформацию самым выдающимся, волнующим и вдохновляющим опытом за всю их карьеру в бизнесе. Кстати, Стивен – это тот самый «зеленый и чистый» семилетний сын, про которого я рассказывал в книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Думаю, вам будет интересно (как это было мне) прочитать ту историю от его лица. С моей точки зрения, процесс, когда Стивен учился поддерживать газон во дворе «зеленым и чистым», задал стандарт совершенства, который он потом пронес через всю жизнь. Это проявилось и в том, как он трансформировал компанию, и в ряде успешных тренинговых и консалтинговых проектов, осуществленных им, и в том, как он создал эту книгу. Да и во всем, за что бы он ни брался. Почему я люблю эту книгу Есть три причины, почему я считаю, что эта книга станет классикой. Во-первых, она «рубит под корень». Во-вторых, это глубокое, полезное и всестороннее исследование. В-третьих, она вселяет надежду. Позвольте мне высказаться по поводу всех трех причин по порядку. Первое. Эта книга «рубит под корень». Генри Дэвид Торо учил: «На каждую тысячу людей, обрывающих листья с деревьев зла, находится один, кто рубит его под корень». Вы легко можете видеть, как важно «рубить под корень» и в других областях. Сравните, например, профилактику заболеваний с лечением, предупреждение преступления с ужесточением закона. Книга покажет это на примере бизнеса, который вместо приспособления фокусируется на оптимизации через развитие характера, прозрачной мотивации и высочайшей компетентности в достижении устойчивых выдающихся результатов. По иронии судьбы соглашения наподобие Закона Сарбейнса – Оксли ошибочно интерпретируют доверие, считая его «тонкой материей». Финансовые директора и аудиторы пришли на смену профессионалам, занимающимся развитием людей, и стратегически мыслящим HR-директорам. В то же время одна из актуальнейших тем сегодня – этика: обсуждение этики, программы обучения этике, тренинги по этике. Эта книга показывает, что хотя этика чрезвычайно важна и необходима, ее совершенно недостаточно. Книга показывает, что так называемая «тонкая материя» в действительности вполне осязаема, измерима и влияет на все остальное в отношениях, в организациях, на рынке и в обществе. Финансовый успех – результат успеха на рынке, а успех на рынке – результат успеха на рабочем месте. И сердцем и душой всего этого является доверие. Эта книга идет дальше не только моих работ, но и всего, что я читал на тему доверия. Она идет дальше этического лидерства, дальше просто достижения «согласия». Она затрагивает самые глубинные истинные намерения и планы людей, а затем исследует такой вид компетентности, который приводит к устойчивому доверию со стороны других людей. Подумайте вот о чем: определяете ли вы доверие как взаимопонимание, или как лояльность, или как этическое поведение, либо вы имеете дело с его плодами в виде возросшей самостоятельности, командной работы и синергии, – доверие является основным корнем и источником нашего влияния. Чтение этой книги вдохновит вас мыслить с точки зрения «социальной экологии», и вы увидите всеобщность отношений и связей, и увидите, что все уходит корнями в доверие. Книга предлагает широкий взгляд на проблему доверия и описывает последовательный процесс преобразования культуры низкого доверия в культуру высокого доверия. Второе. Модель доверия, представленная в книге, отличается глубиной, практичностью и универсальностью. Она ведет вас с помощью подхода «изнутри наружу» к 5 Волнам доверия. Подобно волнам, идущим от камешка, брошенного в воду, волны доверия распространяются от самого человека к его отношениям с другими людьми, к отношениям со всеми заинтересованными сторонами, включая общество. На убедительных примерах книга показывает универсальность применения принципов как на индивидуальном личностном уровне, так и на уровне отношений – один на один, в семье, в бизнесе, в школе, в больнице, в правительственном департаменте, в воинском подразделении и в некоммерческой организации. Третье. Эта книга вселяет надежду. Читая последовательно главу за главой, вы начинаете испытывать оптимизм и надежду, что в любой ситуации – даже с самым низким уровнем доверия, – вы можете стать активным агентом изменений, создающим и восстанавливающим доверие, и перестраивающим отношения. По мере того, как Стивен делится историями из собственного и чужого опыта чудесного превращения неприятных, тяжелых, затратных ситуаций, вы чувствуете все бо?льшую уверенность в себе. Вы верите, что сможете это сделать, вы хотите это сделать, и сделать это так, чтобы добиться устойчивых результатов. Ключевой фактор глобальной экономики По мере нашего стремительного продвижения ко все более прозрачной, взаимозависимой глобальной реальности, доверие становится более критичным для успеха, чем когда-либо прежде. В то же время мое общение с лидерами бизнеса из разных стран наглядно показывает, что скорость – самое главное конкурентное оружие на рынке. Низкий уровень доверия ведет к трениям, независимо от того, какое поведение к этому привело: неэтичное или некомпетентное, хотя и этичное (поскольку даже самые лучшие намерения не компенсируют отсутствия здравого смысла). Низкое доверие – это самая большая статья расходов как в жизни, так и в различных организациях, включая семью. Низкое доверие ведет к тайным планам, интригам, межличностным конфликтам, конкуренции между подразделениями, к мышлению в духе «выиграл/проиграл», к оборонительной позиции в отношениях – и все это уменьшает скорость доверия. Низкий уровень доверия замедляет всё – любые решения, коммуникации и отношения. С другой стороны, высокий уровень доверия создает высокую скорость. Как указывает Стивен, один из важнейших факторов построения доверия – «результаты». Результаты создают лояльность к бренду. Результаты вдохновляют культуру победителей. Последовательное достижение результатов побуждает клиентов не только увеличить собственные заказы, но и рекомендовать вас другим. Таким образом ваши потребители становятся вашими главными промоутерами, сейлс-менеджерами и маркетологами. Вдобавок результаты внушают доверие руководителям и работникам. Устойчивые результаты к тому же превращают поставщиков стратегическими партнерами, что очень важно в новой глобальной экономике эпохи интеллектуального работника. Доверие подобно водоносному слою – гигантскому резервуару под землей, питающему все подземные водоемы. В бизнесе и в жизни такие водоемы называются инновациями, взаимодополняющими командами, сотрудничеством, делегированием полномочий, системой «шесть сигм», и другими подобными терминами. Эти водоемы питают реки и потоки человеческого взаимодействия, коммерции и бизнеса. Они обеспечивают устойчивое высокое качество всех отношений, включая отношения в семье, отношения между подразделениями, отношения с поставщиками и потребителями – любые отношения, предполагающие внесение существенных вкладов. Резюме Эта книга представляет собой увлекательное, доходчивое и своевременное обращение к чрезвычайно важной теме нового «плоского мира», в котором мы живем. Эта книга состоит не просто из рассказов и эпизодов, связанных с личным опытом. Эта книга построена на эмпирических исследованиях, демонстрирующих, каким образом скорость доверия может быть использована при вычислении всех важнейших показателей внутри организаций и в любых отношениях. Именно измеримость делает этот материал столь убедительным, практичным и внушающим доверие. Видя, насколько глубоко Стивен исследует тему, как он расширяет пределы моих собственных знаний и моего понимания, я испытываю гордость и смирение одновременно. Больше всего в жизни нужно доверие, и я верю, что Стивен достиг новых вершин и как практик, и как серьезный и компетентный лидер и мыслитель. Надеюсь, вы получите удовольствие и пользу от этой книги. Лично я получил.     Стивен Кови-ст. То, что меняет всё Есть нечто, имеющее общую значимость для каждого человека, для любых отношений, для каждой команды, семьи, организации, для каждого народа и для всей человеческой цивилизации. Нечто, без чего будет разрушено самое могущественное правительство и самый успешный бизнес, самая процветающая экономика и самое влиятельное руководство, крепчайшая дружба, самая сильная личность и самая глубокая любовь. В то же время, если это нечто развивать и использовать, оно способно принести беспрецедентный успех и процветание во всех сферах жизни. И именно эту возможность в наше время, как правило, не понимают, ее недооценивают и больше всего ею пренебрегают. Это нечто – доверие. Доверие влияет на нас 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году. Оно вдохновляет и поддерживает качество любых отношений, любого общения, любой работы и проекта, каждого вашего предприятия и любого начинания. Оно меняет качество каждого текущего момента, а также изменяет траекторию и исход каждого будущего момента нашей жизни – как личной, так и профессиональной. Вопреки распространенным представлениям доверие – не есть что-то неуловимое и неопределенное, что у вас либо есть, либо нет. Наоборот, доверие – это прагматический, материальный и работоспособный актив, который вы можете создавать, причем гораздо быстрее, чем могли предположить. В то время как корпоративные скандалы, угроза терроризма, офисные интриги и разрушенные отношения привели к снижению уровня доверия на всех фронтах, я утверждаю, что умение создавать, распространять, проявлять и восстанавливать доверие – необходимо не только для нашего внутреннего спокойствия и хороших межличностных отношений, но и является ключевой компетенцией лидера в новой глобальной экономике. Я также убежден, что в любой ситуации нет ничего быстрее доверия. И вопреки бытующим представлениям, на доверие можно воздействовать. На самом деле вы можете развить свое умение создавать доверие! Нет ничего быстрее доверия Скорость возникает, когда люди… действительно доверяют друг другу.     Эдвард Маршалл Если вы не торопитесь, вы – покойник.     Джек Уэлч Никогда не забуду один эпизод, случившийся со мной, когда несколько лет назад непродолжительное время я работал в инвестиционном банке Нью-Йорка. Мы как раз закончили изнурительное совещание, во время которого стало ясно, что в компании серьезные проблемы с доверием. Эти проблемы замедляли все процессы и негативно сказывались на исполнении. Старший руководитель сказал мне доверительно: «Все эти совещания ничего не дают, это пустая трата времени. Просто я не доверяю Майку и Элен. На самом деле трудно доверять кому бы то ни было в этой группе». Я спросил: «Ну, а почему вы не пытаетесь добиться большего доверия?» Он повернулся ко мне и ответил серьезно: «Слушайте, Стивен, вы должны кое-что уяснить. Доверие либо есть, либо его нет. У нас его нет, и тут ничего не поделаешь». Я категорически с этим не согласен. Моя личная жизнь, и практическая работа в бизнесе на протяжении 20 лет убедили меня в том, что мы можем очень многое сделать для доверия. Мы можем повысить уровень доверия – и гораздо быстрее, чем ожидали, – и это окажет огромное воздействие как на качество нашей жизни, так и на результаты, которых мы способны достигать. У вас могут быть все факты и цифры, все свидетельства и все виды поддержки, которые вы пожелаете, но если вы не внушаете доверия, вы не добьетесь ничего.     Нейл Фитцджеральд, экс-председатель совета директоров Unilever Доверие касается каждого Рассказывая о Скорости Доверия в разных странах и аудиториях, я слышу одни и те же слова, наполненные разочарованием и безнадежностью: Я терпеть не могу интриг. Я чувствую, что коллеги занимаются саботажем. Похоже, что все думают только о себе и ради собственного успеха готовы на всё. Когда-то я сильно обжегся. Как я могу теперь доверять кому-то настолько, чтобы строить настоящие отношения? Я работаю в организации, насквозь пропитанной бюрократизмом. Нужно столько времени, чтобы добиться хоть чего-нибудь. Приходится получать разрешение даже на покупку карандаша! Чем старше становятся мои дети, тем меньше они меня слушают. Что я могу с этим поделать? Я чувствую, что мою работу никто не замечает и не ценит. По глупости я разрушил доверие очень важного для меня человека. Если бы вернуться назад, я бы моментально все исправил. Но это невозможно. Смогу ли я когда-нибудь восстановить отношения? На работе я должен быть тише воды, ниже травы… Если я скажу то, что думаю на самом деле, меня уволят… или, в лучшем случае, проигнорируют. Мой босс в отношении меня и всех моих коллег занимается микроменеджментом. Он обращается с нами так, будто нам нельзя доверять. Со всеми этими скандалами, коррупцией, и нарушением этических норм в сегодняшнем обществе, я чувствую, что у меня из-под ног уходит почва. Я не знаю, можно ли вообще чему-то или кому-то доверять. А что делаете вы, оказавшись в подобной ситуации, когда недостаток доверия ведет к интригам и бюрократизации, или просто замедляет жизненные процессы? Вы просто миритесь с этим, как с издержками ведения бизнеса? Или вы можете что-то предпринять, чтобы противодействовать этому или даже переломить ситуацию? Я утверждаю, что вы это можете. Научившись создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие, вы можете существенно и позитивно изменить траекторию развития ситуации в вашей жизни – сейчас и в будущем. Техника и технология важны, но важнейший вопрос десятилетия – как добиться большего доверия.     Том Питерс, автор многих книг по бизнесу Понимание доверия Итак, что же такое доверие? Вместо того, чтобы давать комплексное определение я предпочитаю опереться на высказывание Джека Уэлча, бывшего исполнительного директора General Electric. Он сказал: «Вы знаете это, когда чувствуете это». Говоря просто, доверие – это уверенность. Противоположность доверия – недоверие, неуверенность. Когда вы доверяете людям, вы чувствуете уверенность в них – в их честности, в их способностях. Когда вы не доверяете людям, вы испытываете неуверенность в них – в их искренности, в их намерениях, в их способностях или в их профессиональном опыте. Вот и всё. У нас у всех достаточно опыта, чтобы заметить отличие отношений, построенных на доверии, от отношений, в основе которых доверия нет. И опыт свидетельствует, что эти отношения отличаются драматически. Прямо сейчас подумайте о человеке, с которым вас связывают в высшей степени доверительные отношения. Возможно, это босс, коллега, клиент, супруга, кто-то из ваших родителей, детей, сестер, братьев, друзей. Опишите эти отношения. Каковы они? Что вы чувствуете? Легко ли вам общаться? Насколько быстро вам удается выполнять совместные дела? Доставляют ли вам удовольствие эти отношения? А теперь подумайте о человеке, в отношениях с которым уровень доверия низок. И в данном случае этот человек может быть кем угодно – на работе, или дома. Опишите эти отношения. Каковы они? Что вы чувствуете? Что скажете о коммуникации? Протекает ли она легко и непринужденно, или вы постоянно чувствуете, что идете по минному полю и что вас не понимают? Получается ли у вас быстро выполнять намеченное, или приходится тратить много времени и сил на достижение договоренностей и их исполнение? Вы получаете удовольствие от этих отношений, или находите их тягостными и изнурительными? Разница между отношениями высокого доверия и отношениями низкого доверия очевидна! Возьмем коммуникацию. В отношениях высокого доверия, вы можете ошибиться, и люди все равно вас поймут. В отношениях низкого доверия вы можете говорить очень взвешенно и точно, а они поймут вас неправильно. Только представьте, насколько бы сильно все изменилось, если бы удалось повысить уровень доверия в важных для вас личных и профессиональных отношениях! Вы не можете добиться успеха при отсутствии доверия. Слово «доверие» воплощает почти все, к чему вы можете стремиться ради достижения успеха. Попробуйте назвать любые человеческие отношения, которые возможны без доверия, – будь то брак, дружба или другое социальное взаимодействие. В конечном счете это справедливо и применительно к бизнесу, особенно к бизнесу, имеющему дело с обществом.     Джим Берк, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор Johnson & Johnson Горнило суровых испытаний Несколько лет назад я получил важный опыт завоевания доверия в результате слияния компаний Franklin Quest и Covey Leadership Center в одну FranklinCovey Company. Тот, кто когда-либо проходил процесс слияния, знает, насколько это непросто. Каждая из объединявшихся компаний имела свои очень сильные стороны. У нас были прекрасные сотрудники, первоклассная теоретическая база, лояльные клиенты и эффективные инструменты. Но смешение двух культур стало невероятно трудным испытанием. Как президент бизнес-единицы по тренингам и образованию, я поехал в Вашингтон, чтобы выступить перед третью наших консультантов с сообщением о стратегии нашего подразделения. Но встреча, которой я ждал с таким нетерпением, довела меня буквально до желудочных колик. Несколькими неделями раньше новый исполнительный директор компании – измученный (как и все мы) невероятным количеством проблем и трений, мешавших такому, казалось, перспективному слиянию, – назначил встречу всех консультантов компании. Желая вытащить наружу заботы каждого, он придумал формат встречи, при котором руководители должны были внимательно слушать всё, что захотят высказать участники, но никак не реагировать на сказанное. Встреча с запланированной продолжительностью в 4 часа обернулась 10-часовой «черной дырой». Из-за того, что никому не разрешалось вносить поправки, пояснять, давать недостающую информацию, рассматривать другую сторону вопроса или указывать на наличие дилеммы, лишь малая часть сказанного описывала ситуацию точно и имела отношение к реальности. Большинство высказываний основывались на неверном понимании, были результатом манипуляций и искажений и содержали в себе предположения, подозрения, обвинения и разочарования. И мы, руководители, очень неохотно, но согласились на этот формат, при котором нам нельзя было ничего говорить. В итоге мы провели 12 таких собраний. Это было очень тяжелое переживание, которое я, как руководитель, принял очень близко к сердцу. Имея некоторый опыт работы на Уолл-стрит, я знал, что слияния всегда проходят болезненно, но думал, что в нашем случае мы способны сделать всё необходимое для успеха. Проблема заключалась в том, что я неверно оценивал ситуацию. По ошибке я не уделял должного внимания установлению доверия с вновь образованной компанией, считая, что моя репутация и заслуги всем известны. Но это было не так. И в результате одна половина людей доверяла мне, а другая – нет. И линия раздела проходила ровно между командой Covey и командой Franklin. Сотрудники Covey, знавшие меня и работавшие со мной, воспринимали мои усилия как искреннее стремление использовать при принятии решений объективные внешние критерии и делать все в интересах бизнеса, а не с целью протолкнуть планы Covey – фактически, чтобы избежать этого, мне приходилось выполнять умопомрачительные пируэты. Те же, кто не знал меня, не работал со мной и не доверял мне, интерпретировали каждое мое решение ровно наоборот. Однажды, например, возник вопрос об использовании курорта Санданс (Sundance Resort) для одной из наших программ по обучению лидерству. Поскольку работать с Sundance было непросто, некоторые считали, что лучше проводить мероприятие в другом месте. Директор программы категорически настаивал на ее проведении в Сандансе, поскольку клиенты любили это место, и финансовые данные показывали, что при проведении программы там, а не где-либо еще, мы получали прибыли в среднем на 40 % больше. Я сказал: «Поскольку экономика говорит сама за себя, и директор программы настаивает именно на этом варианте, мы найдем способ лучше работать с Сандансом». Это было бизнес-решение в чистом виде, и я рассчитывал, что люди его поймут. Но те, кто не доверяли мне, этого не поняли. Они считали, что я проталкивал подход Covey. Некоторые даже думали, что у меня в этом есть личный интерес, так как на общественных началах я работал в консультативном совете Детского театра Санданс. Поскольку уровень доверия был низким, у многих было ощущение, что за этим непременно кроются какие-то корыстные планы. Стоит заподозрить человека в том, что он преследует личные интересы, как все, что он делает, начинает вызывать подозрение.     Махатма Ганди В другой ситуации я принял решение перевести Рона, чрезвычайно талантливого руководителя, пришедшего со стороны Covey, на другую должность, из-за того, что, подобно многим из нас, он стал жертвой интриг и способствовал противостоянию двух лагерей. Вместо Рона я решил найти нового менеджера за пределами организации, чтобы никто не воспринимал его, как человека Covey или человека Franklin. Объявляя об этом, я думал, что всех обрадует моя попытка привлечь новые таланты. Но те, кто не доверял мне, пропустили мимо ушей информацию о том, что на должность руководителя вместо Рона будет приглашен человек со стороны; они услышали только то, что Рон остается в компании, а они хотели бы, чтобы он ушел. Раз за разом мои действия истолковывались неправильно, мои мотивы ставились под сомнение, несмотря на то, что я привлекал к принятию решений представителей обоих лагерей – и Covey, и Franklin. Нетрудно представить: те, кто не знал о моем профессиональном опыте и достигнутых результатах, считали единственной причиной моего назначения на руководящую должность в компании то, что я был сыном Стивена Кови и сам по себе доверия не заслуживал. В результате мне приходилось принимать решения крайне медленно. Я старался представить, каким образом то или иное действие будет интерпретироваться каждой из сторон. Меня беспокоили риски утраты наших убеждений, знаний и опыта. Я начал играть в политические игры, в которые никогда не играл и в которые мне никогда не было нужно играть, поскольку всегда было мне чуждо. Размышляя обо всем этом, я пришел к выводу, что если я не займу твердую позицию, эта ситуация будет постоянно воспроизводиться, а, возможно, и ухудшится. Каждое мое решение будет домысливаться и политизироваться. Доведение любого дела до конца будет подобно попытке плавать в бассейне, наполненном патокой. Мы стояли перед лицом растущей бюрократизации, интриганства и разобщенности. Это требовало огромных затрат времени, энергии и денег. Цена была слишком высока. Кроме того, думал я, раз все так плохо, то что я теряю? Поэтому, когда в тот день я пришел на собрание консультантов в Вашингтоне, я сказал следующее: «Мы собрались здесь поговорить о стратегии. И если вы хотите говорить именно об этом, то именно об этом мы и будем говорить. Но если вы предпочитаете говорить о вопросах слияния, которые волнуют вас на самом деле, тогда будем говорить о них. Мы будем говорить о любых трудных вопросах. Кто остается, а кто уходит? Кто и какие решения принимает? Какие используются критерии? Почему мы недостаточно информированы? Что, если мы недостаточно доверяем тем, кто принимает решения? Что, если мы недостаточно доверяем тебе, Стивен?» Сначала люди были ошеломлены тем, что я поднял такие непростые вопросы. Многие при этом подумали, что у меня есть какой-то тайный замысел. Но вскоре они убедились, что я ничего не скрываю, что я искренен и открыт, что я действительно хочу разобраться. Они увидели, что в своих действиях я руководствуюсь не скрытыми интересами, а заботой о бизнесе. Запланированное на один час собрание по вопросам стратегии растянулось на целый день; обсуждалось всё, что их беспокоило. Чьи здания мы собираемся использовать? Чью систему компенсации возьмем на вооружение? Чью модель продаж выберем? Насколько вы, Стивен, компетентны для принятия этих решений? Какой у вас профессиональный опыт? Каковы ваши критерии принятия решений? Я открыто признал, что все это трудные вопросы. Я искренне рассказывал о том, на каких размышлениях и выводах базировались принятые решения, и о том, как они принимались. Я делился всей информацией, которой мог поделиться, а если не мог, то объяснял, почему. Я слушал и старался понять их заботы. Я был внимателен к их рекомендациям и принял на себя ряд обязательств, связанных с реализацией предложенных улучшений. К концу дня возникло чувство надежды и взволнованного ожидания. Один участник сказал мне, что за один этот день я добился большего доверия, чем за предыдущие несколько месяцев. Но главное, я видел, что с этого момента возникло понимание ценности прозрачной коммуникации. Также я осознавал, что настоящим испытанием доверия будет то, как я буду вести себя дальше. Но уже сейчас появился новый взгляд на мое поведение – ясный а не через темные очки недоверия. Слух о собрании широко распространился, и за несколько месяцев мне удалось повторить тот же процесс с остальными консультантами и добиться таких же результатов. Затем я прошел аналогичную процедуру с другими подразделениями компании. За очень короткое время мы сумели установить высокий уровень доверия во всей нашей бизнес-единице и это существенным образом изменило все стороны нашей жизни. Мы смогли увеличить скорость, снизить затраты и улучшить результаты во всех областях. Хотя в конце концов я покинул FranklinCovey, чтобы создать собственную компанию и написать эту книгу, я счастлив сообщить, что компания выдержала все испытания и дела идут хорошо. Лично мне весь этот опыт помог понять суть доверия гораздо лучше, чем это было возможно до слияния, когда все шло гладко и доверие было на высоком уровне. Прежде всего, я понял, что слишком переоценил ситуацию. Я исходил из того, что люди осведомлены о моем опыте и прежних заслугах и о том, каким опытом обладает компания Covey Leadership Center. Но это не соответствовало действительности. Я считал, что если я поднимаю трудные вопросы на своих совещаниях с руководителями и принимаю решения на основании объективных бизнес-критериев, то информация об этом транслируется дальше по всей организации. Но это было не так. Я понял также, что был политически наивен. Да, я делал ошибки. Но это были не те ошибки, в которых меня обвиняли. Самой большой моей ошибкой была недостаточная проактивность в создании и распространении доверия. В результате, мне пришлось столкнуться и с социальными, и с экономическими последствиями низкого уровня доверия. Вдобавок я понял, что доверие поистине изменяет все. Если вы создаете доверие – доверие, построенное на вашем характере и компетентности, – все остальное встает на свое место. Кризис доверия Не нужно далеко ходить за примером, чтобы признать, что как глобальное общество мы испытываем кризис. Прочитайте газетные заголовки: • «Новый лозунг работника: не доверяй никому»; • «Компаниям необходимо срочно восстановить доверие»; • «Обе стороны не оправдали взаимного доверия»; • «Предъявлено обвинение 20 трейдерам Нью-Йоркской биржи»; • «Чтобы восстановить доверие, нужно укреплять мораль»; • «Когда доверие иссякает, отношения разваливаются»; • «Кому вы теперь доверяете?» Заголовки новостных изданий обнаруживают симптомы беспощадной правды: недостаток доверия ощущается повсюду. Он затрагивает всё: глобальное общество, наш рынок, наши организации, наши отношения, нашу личную жизнь. Он порождает подозрительность и цинизм, которые самовоспроизводятся, образуя нисходящий цикл регресса. Возьмем общество в целом. Почти в каждом общественном институте (будь то государство, СМИ, бизнес, здравоохранение, церковь, политические партии и т. д.) доверия стало меньше, чем было при жизни прошлого поколения, и во многих случаях доверие достигло исторического минимума. В Соединенных Штатах, например, опрос Харриса в 2005 г. показал, что только 22 % опрошенных склонны доверять СМИ, лишь 8 % доверяют политическим партиям, всего 27 % доверяют правительству и только 12 % доверяют большим компаниям. Пожалуй, еще более красноречивы данные о потере доверия между людьми. Недавние исследования, проведенные британским социологом Дэвидом Халперном, показывают, что только 34 % американцев считают, что можно доверять другим людям. В латинской Америке их лишь 23 %, а в Африке – 18 %. Исследования Халперна показывают также, что четыре десятилетия назад в Великобритании 60 % людей считали, что другим можно доверять, сегодня это число снизилось до 29 %. В этом исследовании есть и «хорошая» новость – 68 % жителей скандинавских стран (Дании, Швеции и Норвегии) и 60 % голландцев считают людей достойными доверия, что говорит о наличии обществ высокого доверия. А в Мексике эта цифра выросла до 31 % с 19 % в 1983 г. Это указывает на то, что рост доверия в обществе возможен. На работе, в семье или в спортивной команде – если вы не доверяете друг другу, ждите неприятностей.     Джо Патерно, старший тренер футбольной команды Университета штата Пенсильвания На организационном уровне доверие внутри компаний также резко падает. Посмотрите на результаты исследований: • только 51 % сотрудников доверяют высшему руководству; • всего 36 % работников верят, что их лидеры действуют честно и искренне; • в последние 12 месяцев 76 % сотрудников наблюдали противозаконное или неэтичное поведение на работе, которое в случае его раскрытия могло бы серьезно подорвать общественное доверие. А что можно сказать о доверии на уровне личных отношений? Хотя значимость доверия естественным образом варьирует в зависимсти от конкретных отношений, именно оно является основной проблемой для большинства людей, по крайней мере, в некоторых из их отношений (и очень часто в наиболее важных, например, с начальником или коллегой, с супругой или детьми). Подумайте над этим: • самая частая причина увольнений – плохие отношения с начальником; • каждый второй брак заканчивается разводом. Отношения любого рода строятся и крепятся на доверии. И, наоборот, его отсутствие их разрушает. Попытайтесь представить себе хотя бы какие-то значимые отношения без доверия. На самом деле низкое доверие – синоним плохих отношений. А доверие на индивидуальном уровне? Посмотрите, сколько студентов признают, что они жульничали, чтобы повысить свои показатели при поступлении в вузы: • студенты гуманитарных вузов – 43 %; • студенты педагогических вузов – 52 %; • студенты-медики – 63 %; • студенты юридических вузов – 63 %; • студенты бизнес-образования – 75 %. Как вы себя будете чувствовать, зная, что с вероятностью более 50 % доктор, который собирается делать вам операцию, жульничал в школе? Или зная с вероятностью 75 %, что компанию, в которую вы пришли работать, возглавляет человек, не считающий честность важным качеством? Недавно, когда я знакомил с этими данными группу адвокатов, они были в восторге, узнав, что не они стоят на последнем месте! И они принялись распекать меня, поскольку при моем дипломе MBA я как раз и замыкал этот список. Поговорим о кризисе доверия! Помимо доверия в обществе, в организациях и в отношениях есть еще более фундаментальное и значимое измерение – доверие к самим себе. Мы часто даем себе обещания – ставим цели, собираемся начать что-то с нового года, – которые не выполняем. В результате у нас возникает чувство, что даже себе мы не можем полностью доверять. Если мы не можем доверять себе, то доверять другим нам будет очень трудно. Несогласие с самими собой часто является источником подозрительности в отношении других. Как говорил мой отец, мы судим о себе по своим намерениям, а о других – по их поступкам. Вот почему один из самых быстрых способов восстановить доверие – давать и выполнять обещания. Пусть даже это будут очень скромные обещания – себе и другим. Поистине мы переживаем кризис доверия. Он влияет на нас на всех уровнях – на общественном, институциональном, организационном, отношенческом и личностном – и влияет на постоянной основе. Хотя многие из нас способны достаточно хорошо приспосабливаться, с каждым новым случаем обманутого доверия или корпоративного скандала мы восстанавливаемся все медленнее. Мы гадаем, откуда еще ждать подвоха. Мы становимся все более подозрительными в отношении других людей. Мы начинаем проецировать поведение, демонстрируемое немногими, на всех и платим за это высокую цену. Всякий раз, когда скрытые инциденты [скандалы] на высоком уровне раскрываются, доверия в американском обществе становится немного меньше. оно не успевает восстанавливаться так быстро.     Роберт Эккерт, исполнительный директор MATTEL Экономика доверия Циник может спросить: «Ну и что? Разве доверие представляет собой что-то большее, чем просто приятную, но необязательную добродетель – так называемый гигиенический фактор? Можете ли вы на цифрах продемонстрировать, что доверие оказывает прямое влияние на экономику?» Я собираюсь ответить на эти вопросы в данной книге, приведя яркие свидетельства экономической сущности доверия. Вот простая формула, которая дает возможность уйти от восприятия доверия как нематериальной и неизмеримой переменной и увидеть в нем необходимый фактор экономической эфективности – вполне материальный и количественно измеримый. Формула строится на следующей критически важной идее: доверие всегда влияет на два результата – на скорость и затраты. Когда доверие падает, скорость снижается, а затраты взлетают вверх. ? Доверие = ? Скорость ? Затраты Когда доверие растет, скорость тоже возрастает, а затраты снижаются. ? Доверие = ? Скорость ? Затраты Вот так просто, реально и предсказуемо. Позвольте привести вам пару примеров. Сразу же после террористической атаки 11 сентября доверие американцев к авиаперелетам драматически снизилось. Мы поняли, что террористы намерены причинить нам вред, а наша система безопасности пассажиров недостаточно надежна. До 11 сентября я приезжал в свой аэропорт примерно за полчаса до рейса и успевал быстро пройти все формальности. Но после 11 сентября для обеспечения большей безопасности в аэропортах были введены жесткие процедуры и системы. Это принесло желаемый эффект, но теперь мои поездки требуют большего времени и денег. Теперь, чтобы успеть пройти контроль безопасности, я приезжаю за полтора часа до вылета внутренними рейсами и за два-три часа – международными. Кроме того, при покупке каждого билета я выплачиваю новый налог на обеспечение безопасности. Видите: доверие снизилось, скорость снизилась, а затраты возросли. Недавно я улетал из крупного города, находящегося в зоне высокого риска на ближнем востоке. По политическим причинам доверие в этом регионе было чрезвычайно низким. Мне пришлось приехать в аэропорт за четыре часа до вылета. Я прошел несколько постов досмотра, мой багаж многократно распаковывался и изучался множеством людей. И с каждым пассажиром обращались точно так же. Понятно, что чрезвычайные меры безопасности были необходимы, и в данном случае я был только благодарен за них, но суть дела от этого не меняется: из-за низкого уровня доверия скорость снижалась, а затраты росли. Наше недоверие обходится очень дорого.     Ральф Уолдо Эмерсон А вот другой пример. Закон Сарбейнса – Оксли был принят в США в ответ на корпоративные скандалы в Enron, WorldCom и т. д. Возможно, этот закон улучшает или поддерживает ситуацию на рынках, но достигается это высокой ценой. Спросите любого исполнительного или финансового директора компании, подпадающей под действие этого закона, о том, сколько времени и дополнительных расходов нужно для выполнения его предписаний. И того и другого требуется огромное количество. Недавнее исследование оценивает затраты на применение только одного раздела закона в $35 млрд – что превосходит первоначальную смету Комиссии по ценным бумагам в 28 раз! Этот закон стал своего рода протезом, компенсирующим отсутствие доверия, – при этом дорогим протезом, на котором быстро не побегаешь. Так что мы опять возвращаемся к той же истине: когда доверие низкое, скорость падает, а затраты растут. Нарушая большие законы, вы не получаете ни свободы, ни даже анархии. Разбив большой закон, вы получаете маленькие законы.     Гилберт Честертон, английский писатель С другой стороны, когда уровень доверия высок, скорость растет, а затраты снижаются. Возьмем пример Уоррена Баффетта – исполнительного директора Berkshire Hathaway (признанного одним из наиболее достойных доверия лидеров), – который недавно приобрел компанию McLane Distribution (стоимостью $23 млрд) у Wal-Mart. Будучи публичными компаниями, и Berkshire Hathaway и Wal-Mart подвергаются различным проверкам. Обычно при слиянии такого масштаба требуется несколько месяцев работы по анализу разного рода информации и огромные затраты на гонорары бухгалтерам, аудиторам, адвокатам. Но в данном случае, поскольку отношения между сторонами характеризовались высоким уровнем доверия, для сделки понадобилась всего одна двухчасовая встреча, и менее чем за месяц вся процедура была завершена. В письме руководства, сопровождавшем годовой отчет за 2004 г., Уоррен Баффетт написал: «Мы не проводили “дью дилидженс”. Мы знали, что все будет в точности соответствовать тому, что говорит Wal-Mart. И так оно и было». Представьте: меньше одного месяца (когда обычно требуется шесть и более), и никаких расходов на «дью дилидженс» (вместо обычных в такой ситуации миллионов)! Высокое доверие, высокая скорость, низкие затраты. Мир меняется очень быстро. Теперь не большой побеждает маленького, а быстрый побеждает медленного.     Руперт Мэрдок, председатель совета директоров и исполнительный директор News Corporation Возьмем пример другого легендарного лидера, Герберта Келлехера, председателя совета директоров и бывшего исполнительного директора Southwest Airlines. В книге Executive EQ («Эмоциональный интеллект руководителя») ее авторы – Р. Купер и Э. Саваф – рассказывают замечательную историю. Однажды Гэри Бэррон – в то время он был вице-президентом организации стоимостью $700 млн, занимающейся техническим обслуживанием всей Southwest Airlines, – встретив в коридоре Келлехера, представил ему трехстраничное резюме предложения по масштабной реорганизации. Келлехер сразу же прочел документ. Затем он задал всего один беспокоящий его вопрос, на который Бэррон ответил, что разделяет его озабоченность и уже занимается этим. Тогда Келлехер ответил: «В этом случае, меня все устраивает. Действуйте!» Все обсуждение заняло около четырех минут. Келлехер был не просто лидером, которому доверяли, но лидером, который сам распространял доверие на других людей. Он доверял Бэррону – его характеру и компетентности. И благодаря его вере в то, что Бэррон знает, что делает, компания смогла двигаться вперед с невероятной скоростью. А вот пример меньшего масштаба. Джим, уличный торговец в Нью-Йорке, оборудовал киоск и продавал прохожим, спешащим в офисы и обратно, пончики и кофе. В часы завтрака и обеда возле него выстраивались длинные очереди. Он заметил, что необходимость долго ждать отпугивала некоторых покупателей, и они уходили. Также он понял, что, поскольку его бизнес – это театр одного актера, бутылочным горлышком, мешающим ему продавать больше пончиков и кофе, были непропорциональные затраты его времени на отсчет сдачи покупателям. В конце концов Джим разместил на своем прилавке небольшую корзинку с мелкими купюрами и монетами, доверив покупателям самим брать сдачу. Наверное, вы думаете, что покупатели могли случайно или намеренно брать из корзинки больше денег, чем нужно, но Джим обнаружил прямо противоположное: большинство вели себя абсолютно честно, а некоторые даже оставляли больше чаевых, чем обычно. И теперь, когда Джиму не приходилось заниматься сдачей, он смог обслуживать покупателей вдвое быстрее. Кроме того, Джим обнаружил, что польщенные доверием покупатели приходили к нему снова. Распространяя таким образом доверие на других, Джим смог удвоить свои доходы без каких-либо дополнительных затрат. Итак: когда уровень доверия низок, скорость снижается и затраты растут. Когда доверие высокое, скорость повышается, а затраты сокращаются. Такие абстрактные ценности, как доверие и честность, буквально превращаются в доходы, прибыль и процветание.     Патриция Эбурдин, автор книги «Мегатренды 2010» Недавно, когда я преподавал эту концепцию, один финансовый директор, постоянно имеющий дело с цифрами, подошел ко мне и сказал: «Поразительно! Я всегда считал доверие чем-то, что приятно иметь, но никогда не думал о его влиянии на экономику и скорость. Теперь, когда вы это показали, я вижу это повсюду. Например, у нас есть поставщик, которому мы полностью доверяем. И с ним все у нас делается быстро, и для поддержания отношений от нас практически не требуется никаких затрат. Но есть другой поставщик, которому мы доверяем мало. С ним на любое дело уходит вечность. На поддержание отношений приходится тратить уйму времени и сил. И это стоит нам больших денег! Слишком больших денег!» Когда в его голове все встало на свои места, финансовый директор был изумлен. Этот человек, привыкший оперировать числами, не мог соединить концы с концами, когда вопрос касался доверия. Теперь, когда он это понял, все сразу обрело смысл. Он смог увидеть, как доверие влияет на все в организации, и насколько убедительна и полезна идея связи между доверием, скоростью и затратами для анализа положения дел в его компании и для принятия мер по значительному увеличению прибыльного роста. Я знаю, что некоторые организации-лидеры при сборе обратной связи по системе «360°» задают своим сотрудникам простой вопрос: «Вы доверяете своему боссу?». Эти компании усвоили, что ответ на один такой вопрос может дать для предсказания будущих результатов команды и организации больше, чем любая другая информация. Когда вы начинаете по-настоящему понимать экономику доверия с ее твердыми, измеримыми показателями, вы словно надеваете новые очки. Куда бы вы ни посмотрели, вы увидите ее влияние – на работе, дома, во всех отношениях, во всем, чем занимаетесь. Вы можете начать видеть, какие невероятные перемены привносят отношения высокого доверия в каждое измерение вашей жизни. Налог доверия Значительный практический эффект экономики доверия проявляется в том, что во многих отношениях и взаимодействиях мы платим скрытый налог низкого доверия – и даже не подозреваем об этом! Три года назад, когда моему сыну Стивену исполнилось 16, он получил первую работу – должность менеджера магазинчика, торгующего мороженым. Он был очень взволнован. Две недели прошли хорошо, и он, наконец, получил свою первую зарплату. Он вскрыл конверт и стал рассматривать чек. Вдруг он переменился в лице и воскликнул: «Папа, это неправильно!» Он протянул мне чек: «Смотри, они все неправильно посчитали». «Что ты имеешь в виду?» – спросил я, вчитываясь в документ. «Смотри сюда, – показал он. – Предполагалось, что я буду зарабатывать по восемь долларов в час. Я проработал 40 часов. Получается 320 долларов. Правильно?» Я заглянул в бумагу, и убедился, что он проработал 40 часов, а сумма чека составляла лишь 260 долларов. Я сказал: «Все правильно, Стивен. Но посмотри чуть выше – на корешок чека. Видишь слова “федеральный подоходный налог”?» «Что? – ответил он скептически. – Ты хочешь сказать, я плачу налоги?» «Именно, – отвечал я, – и это еще не все, смотри: здесь еще подоходный налог штата, отчисления на социальное страхование, на программу медицинской помощи престарелым…» «Но папа, – воскликнул он, – мне не нужна медицинская помощь престарелым!» «Да, сынок, тебе не нужна, но твоему дедушке нужна! – возразил я. – Добро пожаловать в реальный мир!» Едва ли кому-то нравится платить налоги. Но мы делаем это, поскольку налоги служат интересам общества (и вдобавок этого требует закон). А каково было бы вам, если бы вы даже не знали, что платите налоги? Если бы они взимались без вашего ведома? Что, если бы эти деньги просто утекали в канализацию без всякой пользы для кого бы то ни было? К сожалению, налоги низкого доверия не находят отражения в вашей декларации о доходах. Но если они скрытые, это не значит, что их нет. Как только вы узнаете, где и что именно нужно искать, вы увидите, как эти налоги появляются повсюду – в организациях и в отношениях. Они количественно измеримы. И часто они чрезвычайно высоки. Недоверие удваивает ваши расходы на ведение бизнеса.     Джон Уитни, профессор, Школа бизнеса Колумбийского университета Нет никаких сомнений в том, что вы много раз наблюдали этот налог в действии – например, в беседе, когда ваш босс, ваш ребенок-подросток или кто-то еще автоматически снижает ценность сказанного вами на 20, 30, а то и больше процентов. Именно с этим я столкнулся в трудные дни слияния FranklinCovey. Если вы подумаете об этом, то, наверное, увидите, что и сами иногда облагаете подобным налогом некоторые из ваших взаимодействий, уменьшая ценность того, что слышите от других, поскольку не доверяете им. Возможно, вам иногда приходится платить еще и «налог на наследство», если вы занимаете место предшественника, который еще до вас породил недоверие. Когда вы вступаете в новые личные или рабочие отношения или становитесь новым руководителем в организации с культурой низкого доверия, вы можете облагаться налогом в 30, 40, 50 и более процентов за то, чего вы даже и не делали! Недавно я консультировал одну даму-руководителя. Она сокрушалась, что менеджер, место которого она заняла, так подорвал доверие в организации, что созданная там культура облагала ее налогами за его поведение, несмотря на то, что она была новым человеком. Как сказал известный философ и писатель Фрэнсис Фукуяма: «Широко распространенное недоверие в обществе облагает все формы экономической деятельности своеобразным налогом, который общества с высоким доверием платить не должны». Я утверждаю, что налогом низкого доверия облагается не только экономическая деятельность, но и любая другая – любые отношения, взаимодействия, коммуникация, и любые решения во всех измерениях жизни. Дивиденды доверия Кроме того, я утверждаю, что, подобно налогам низкого доверия, которые реальны, измеримы и чрезвычайно высоки, существуют дивиденды высокого доверия, которые так же реальны, количественно измеримы и невероятно высоки. Вспомните скорость осуществления сделки по приобретению McLane Уорреном Баффеттом, и как быстро было принято предложение Гэри Бэррона о масштабной реорганизации. Вспомните, как удвоились доходы продавца пончиков и кофе Джима. Подумайте о скорости ваших собственных коммуникаций в условиях отношений высокого доверия – как личных, так и профессиональных. Когда доверие высоко, получаемые вами дивиденды подобны мультипликатору эффективности, развивающему и улучшающему все измерения вашей организации и вашей жизни. Высокое доверие действует, как дрожжи в тесте, поднимая всё вокруг себя. В организации высокое доверие ощутимо влияет на коммуникации, сотрудничество, исполнение, инновации, стратегию, заинтересованность, партнерство и отношения со всеми заинтересованными сторонами. В личной жизни высокое доверие значительно повышает энтузиазм, энергию, творчество, радость общения с друзьями, семьей, соседями. Очевидно, что дивиденды проявляются не только в виде более высокой скорости и лучших экономических показателей, но и в виде получения большего удовольствия и в повышении качества жизни. Скрытая переменная Однажды в Монтане я нанял гида для рыбной ловли нахлыстом. Когда я смотрел на воду, он спросил: «Что вы видите?» Я ответил, что вижу красивую реку с солнечными бликами на поверхности воды. Он спросил: «А рыбу вы видите?» Я сказал, что не вижу. Тогда мой проводник вручил мне поляризационные очки и предложил надеть их. Внезапно все стало выглядеть совершенно иначе. Глядя на реку, я обнаружил, что могу видеть сквозь воду. И я могу видеть рыбу. Много рыбы! Я был потрясен. Неожиданно я открыл огромные возможности, которых не видел прежде. В действительности рыба была там все время, но пока я не надел очки, она была невидима. То же происходит и с доверием, которое скрыто от взора большинства людей. Они не догадываются, насколько реально и всеобъемлюще влияние доверия на все отношения, во всех организациях, при любых взаимодействиях, в каждый момент жизни. Но когда они надевают «очки доверия» и начинают видеть, что происходит под поверхностью, это прямо влияет на их способность повышать свою эффективность во всех измерениях жизни. Доверие – высокое или низкое – это «скрытая переменная» в формуле организационного успеха. Традиционное выражение, принятое в бизнесе, утверждает, что стратегия, умноженная на исполнение, равна результату: С ? И = Р (Стратегия умножить на Исполнение равно Результату). Но в действительности, в этой формуле есть скрытая переменная – доверие. Это либо налог низкого доверия, уменьшающий результат, либо дивиденд высокого доверия, умножающий результат. (С?И) Д = Р ((Стратегия умножить на Исполнение) умножить на Доверие равно Результату). Вы можете, имея хорошую стратегию и хорошее исполнение (10 на шкале от 1 до 10), продолжать испытывать крушение планов из-за низкого доверия. Или, наоборот, высокое доверие может служить в качестве мультипликатора результата, создавая синергию, когда целое становится больше, чем сумма его частей. Посмотрите на расчеты: У компании может быть превосходная стратегия и выдающаяся способность к исполнению, но чистый результат будет снижаться из-за налога низкого доверия, или увеличиваться, благодаря дивидендам высокого доверия. По этому поводу известный консультант Роберт Шоу сказал: «Более всего прочего, для успеха в бизнесе требуются две вещи: выигрышная конкурентная стратегия и превосходное организационное исполнение. Недоверие – враг и того, и другого». Я утверждаю, что хотя высокое доверие и не может гарантированно спасти плохую стратегию, низкое доверие практически всегда сводит на нет хорошую стратегию. Наверное, ничто не может послужить более сильным экономическим обоснованием для доверия, чем влияние, оказываемое этой «скрытой переменой». Согласно исследованию Школы бизнеса Warwick в Англии, контракты на аутсорсинг, построенные на доверии, а не на жестких соглашениях и штрафах, с высокой вероятностью могут принести дивиденды доверия обеим сторонам в размере до 40 % от общей суммы контракта. Исследования компании Watson Wyatt, проведенные в 2002 г., показывают, что доходы акционеров в организациях с высоким доверием на 186 % выше, чем в организациях с низким доверием. Разница в 3 раза! Исследования профессора Стэнфордского университета Тони Брика показывают, что в школах с высоким доверием шансы повысить экзаменационные оценки более чем в три раза выше, чем в школах с низким доверием. А на личном уровне люди, которым доверяют больше, быстрее продвигаются по службе, больше зарабатывают, получают лучшие возможности и имеют более полноценные и радостные отношения. Одна из причин, почему скрытая переменная доверия так значима в сегодняшнем мире, заключается в том, что мы вступили в глобальную экономику интеллектуального работника. Будучи колумнистом New York Times, Томас Фридман в книге «Плоский мир»[1 - Фридман Т. Плоский мир. Краткая история XXI века. – М.: АСТ, 2006.] пишет, что новая «плоская» экономика вращается вокруг партнерств и отношений. А партнерства и отношения расцветают или увядают в зависимости от доверия. Как говорит Фридман: Без доверия нет открытого общества, поскольку никакой полиции не хватит для контроля над всем, что открыто в открытом обществе. Без доверия не будет плоского мира, так как именно доверие позволяет нам разрушать стены, обходить барьеры и устранять трения на границах. Доверие необходимо в плоском мире… Вот почему я повторяю вновь: умение создавать, выращивать, распространять и восстанавливать доверие со всеми заинтересованными сторонами – потребителями, бизнес-партнерами, инвесторами и сотрудниками – ключевая компетенция лидера в новой глобальной экономике. Ниже я привожу описание того, какое влияние налоги и дивиденды доверия оказывают в организациях и в личных отношениях. Предлагаю вам, просмотрев это описание, задать себе вопрос: моя организация платит налоги, или получает дивиденды? А сам я – плачу или получаю? Подумайте также о ваших отношениях на работе и за ее пределами. Спросите себя, какому утверждению в этой таблице соответствуют эти отношения? И на чем вам следует сфокусировать усилия, чтобы добиться наибольших положительных изменений в жизни? Налоги и дивиденды Налог 80 % (отсутствие доверия) Налог 60 % (очень низкое доверие) Налог 40 % (низкое доверие) Налог 20 % (доверие под вопросом) Ни налогов, ни дивидендов (доверие не вызывает вопросов) Дивиденды 20 % (доверие – ощутимый актив) Дивиденды 40 % (доверие мирового уровня) Теперь я предлагаю вам взять любой важный с точки зрения вашей миссии проект, над которым вам предстоит работать, и рассмотреть его с точки зрения этого описания. Скажем, вам нужно собрать людей для осуществления проекта за шесть недель. Спросите себя: каков уровень доверия в нашей культуре? Я плачу налоги или получаю дивиденды? Каков процент? Какое влияние это оказывает на скорость, затраты и на мою способность выполнить этот проект эффективно? Теперь представьте, что произойдет, если вам удастся изменить этот процент? Что, если вместо 20-процентного налога вы будете получать 20-процентные дивиденды? Как это повлияет на вашу способность выполнить этот проект? Подумайте о том, что происходит в ваших личных отношениях, в вашей семье. Спросите себя: «Каков там уровень доверия? Какое влияние это оказывает на качество моей жизни и жизни людей, о которых я забочусь? Что будет, если я смогу от налогов перейти к дивидендам? Что это изменит? Мифы о доверии Примеры, подобные приобретению McLane, одобрению Келлехером реорганизации и другие, описанные мною в этой главе, развеивают вредные мифы, мешающие нам пользоваться дивидендами высокого доверия. Один из этих мифов заключается в том, что доверие – это что-то эфемерное и неосязаемое – его хорошо иметь, но невозможно толком определить, посчитать и измерить. Надеюсь, вы уже сейчас готовы сказать, что справедливо прямо противоположное. Доверие вещественно. Оно реально. Оно исчислимо. Оно измеримо. Оно действует и на скорость, и на затраты, а скорость и затраты можно измерить и выразить количественно. Изменение уровня доверия в отношениях – в команде или организации – существенно влияет и на время, и на деньги, и соответственно на качество и стоимость. Другой миф состоит в том, что доверие – это слишком медленно. Хотя для восстановления доверия, действительно, может потребоваться время, его создание и распространение может быть достаточно быстрым, а когда доверие уже создано, оно начинает определять правила игры исключительно быстро. Не нужно далеко ходить за примерами – достаточно вспомнить те, которые я привел, или скорость, с которой вам удавалось общаться и выполнять намеченное в ваших собственных отношениях – чтобы увидеть: нет ничего более быстрого, чем скорость доверия. Ниже приведена таблица, в которой перечислены эти и некоторые другие мифы, мешающие пониманию вопросов доверия и эффективному поведению в отношении них, а также противоположные утверждения, соответствующие реальности. Пожалуй, самый коварный миф сформулировал тот самый топ-менеджер инвестиционного банка в Нью-Йорке, в котором я работал непродолжительное время: «Доверие либо есть, либо нет. И ничего с этим не поделаешь». Вы можете воздействовать на доверие! Проработав 20 лет в бизнесе, я отвечал за создание организаций и управление ими, за развитие команд, за отчетность управляющим органам, за достижение результатов. Я консультировал десятки известных компаний, многие из которых обладали хорошей стратегией и способностью к исполнению, но им не удавалось добиваться задуманного по неясным для них причинам. Я являюсь мужем, отцом и членом большой семьи с самыми многогранными отношениями. Я занимаюсь общественной работой, консультируя людей и семьи, сталкивающиеся со сложными проблемами доверия. И весь мой опыт подтверждает основную исходную предпосылку, сформулированную мной в этой книге: на доверие можно воздействовать и результат достигается значительно быстрее, чем вы думаете! Я утверждаю еще раз: нет ничего более быстрого, чем скорость доверия. Ничто не дает такого удовлетворения, как отношения доверия. Нет ничего более вдохновляющего, чем предложение доверия. Нет экономики более прибыльной, чем экономика доверия. Ничто не наделяет большим влиянием, чем репутация доверия. Доверие поистине меняет всё. И сегодня как никогда важно создавать, восстанавливать и распространять доверие на всех уровнях нового глобального общества. Если вас интересуют возможность и вызов увеличения доверия – будь то в личной жизни или в профессиональной жизни – обещаю: это обязательно окажет огромное влияние на все измерения вашей жизни. Вы можете воздействовать на доверие! Ваша главная обязанность на работе – строить доверие.     Роберт Эккерт, исполнительный директор MATTEL Если вы знакомы с моим отцом, д-ром Кови, и его книгой «Семь навыков высокоэффективных людей», вы, наверное, помните рассказ о том, как он учил своего сына ухаживать за двором. Он назвал эту историю «Зеленый и чистый». Мой отец использует ее в качестве примера обучения ребенка принципу ответственности. Ну что же, я и есть тот самый сын и хочу рассказать вам об этом со своей точки зрения! Действительно, благодаря этому опыту я научился ответственности, но я научился еще кое-чему гораздо более важному – тому, что оказывает огромное влияние на всю мою жизнь. Мне было семь лет, и мой отец хотел, чтобы я ухаживал за двором. Он сказал: «Вот двор, а вот твоя работа: он должен быть зеленым и чистым. А теперь посмотри, что я имею в виду». Он подошел к соседскому двору и указал на траву со словами: «Вот что такое “зеленый”». (Наш собственный двор использовать в качестве примера он не мог, так как, пока он отвечал за него сам, трава была довольно желтая.) Он сказал: «Как ты будешь добиваться, чтобы двор был зеленым, твое дело. Можешь делать что угодно, разве что не красить его. Можешь включить разбрызгиватели. Можешь носить воду ведрами. Можешь даже поплевывать на газон, если хочешь. Мне все равно. Главное – чтобы цвет был зеленым». Он продолжил: «А вот что я имею в виду под словом “чистый”». Он принес два мешка, и мы вместе собрали бумажки, палочки и другой мусор на одной половине газона, так чтобы я мог видеть разницу. И снова он объяснил: как я буду добиваться цели, мое личное дело, для него важно одно – чтобы двор был «чистым». Потом он произнес: «С этого момента знай: раз ты взялся за эту работу, я больше ею не занимаюсь. Это твоя работа. Это называется “полная ответственность”. Это – работа с доверием, то есть я полностью доверяю тебе выполнение этой работы». Он определил и систему отчетности. Он сообщил, что дважды в неделю мы будем обходить двор, и я буду рассказывать ему, как идут дела. Он заверил меня, что охотно поможет, если я попрошу, но дал мне ясно понять, что это действительно моя работа, и я сам себе начальник и сам должен судить, насколько хорошо справляюсь. Итак, это была моя работа. Примерно четыре-пять дней я ничего не делал. Стояла жара, и трава сохла быстро. На газоне остались следы от недавнего барбекю. Двор выглядел грязным и неопрятным. Отец мог взять на себя мои обязанности или устроить мне взбучку, но он не хотел нарушать нашу договоренность. Так что, когда подошло время отчитываться, он сказал: «Ну, что, сын, как дела во дворе?» Я ответил: «Отлично, папа». Он спросил: «Тебе нужна моя помощь?». Я сказал: «Да нет, все нормально». Тогда он предложил: «Ну, что ж, давай прогуляемся и посмотрим, как договаривались». Пока мы шли по двору, я вдруг начал понимать, что он не был ни «зеленым», ни «чистым». Он был желтым и неприглядным. Как утверждает отец, мой подбородок задрожал, я расплакался и провыл: «Но папа, это же так трудно!» Он поинтересовался: «Что именно так трудно? Ты же не сделал ровным счетом ничего». После минутного молчания он спросил: «Ты хочешь, чтобы я помог тебе?» Помня, что его предложение о помощи было частью нашего соглашения, и увидев луч надежды, я немедленно отреагировал согласием. Он спросил: «Что ты хочешь, чтобы я делал?» Я осмотрелся вокруг: «Можешь помочь мне собрать мусор?» Он сказал, что может. Я отправился в дом, вынес два мешка, и он помог мне собрать мусор, как я его и попросил. С того дня я нес ответственность за двор… и поддерживал его «зеленым» и «чистым». Как я упоминал, мой отец использует эту историю в качестве примера делегирования ответственности или соглашения в духе «выиграл/выиграл». Но, будучи семилетним ребенком, я был слишком мал, чтобы понимать значение этих высоких слов. Больше всего тогда мне запомнилось простое и удивительное ощущение: мне доверяют! Я был слишком мал, чтобы интересоваться деньгами или статусом. И то и другое было для меня неважно. Зато доверие отца было стимулом для меня. Я не мог не оправдать его. Я хотел показать ему, что способен выполнить дело и проявить ответственность. Мой отец распространил на меня свое доверие, и это вдохновило меня и внушило чувство ответственности, которое я пронес через всю жизнь. Едва ли можно помочь человеку больше, чем возложив на него ответственность и дав ему понять, что вы доверяете ему.     Букер Вашингтон Как работает доверие В те дни благодаря отцу я узнал (и впоследствии неоднократно убеждался в этом в разных ситуациях), что доверие – одна из самых мощных форм мотивации и вдохновения. Люди хотят, чтобы им доверяли. Они отзываются на доверие. Они расцветают, когда им доверяют. Нужно развить в себе способность в любой ситуации создавать, распространять и восстанавливать доверие – не в качестве манипулятивной техники, но в качестве наиболее эффективного способа отношений и взаимодействия с другими людьми и наиболее эффективного способа достижения результата. Для этого, прежде всего, необходимо понять, как доверие работает. На своих выступлениях я часто предлагаю аудитории подумать над вопросом: кому вы доверяете? Подумайте о собственном опыте в контексте этого вопроса. Кому вы доверяете? Другу? Коллеге по работе? Своему боссу? Супругу? Родителю? Ребенку? Почему вы доверяете этому человеку? Что именно питает доверие в этих конкретных отношениях? А теперь подумайте над еще более провокационным вопросом: кто доверяет вам? Кто-то у вас дома? Кто-то на работе? Человек, с которым вы только что познакомились? Кто-то, кто вас знает давно? Что есть в вас, что вдохновляет других людей доверять вам?[2 - Если хотите организовать опрос с целью оценки уровня доверия к вам со стороны коллег, друзей и т. д., посетите сайт: www.speedoftrust.com (http://www.speedoftrust.com/).] Большинство из нас привыкли связывать доверие с характером – с тем, чтобы быть хорошим и искренним человеком, быть нравственным и честным. И действительно, характер очень важен. Но, как я говорил в предыдущей главе, идея, что доверие строится только на характере, – это миф. Доверие – функция двух факторов: характера и компетентности. Характер подразумевает вашу честность, ваши мотивы, ваши намерения в отношении людей. Компетентность включает ваши способности и навыки, ваши результаты и профессиональные достижения. И то, и другое жизненно необходимо. Все большая сфокусированность нашего общества на этике быстро ведет к тому, что вопросы характера, как основания для доверия, становятся платой за вход в новую глобальную экономику. Но другая, часто игнорируемая, сторона доверия – компетентность – точно так же необходима. Вы можете считать человека искренним, даже честным, но не будете доверять ему полностью, поскольку он не добивается результатов. Обратное тоже верно. Человек может обладать умением и талантом, он может иметь отличный послужной список, но если он не честен, вы не будете ему доверять. Например, я могу настолько доверять характеру человека, что даже оставлю на него детей, уезжая из города. Но этому же человеку я не доверю свой бизнес, поскольку он не обладает компетенцией, необходимой, чтобы справиться с делами. В то же время я могу доверять кому-то в вопросах бизнеса, но не оставлю этого человека со своими детьми, не из-за его нечестности или неспособности, а просто потому, что считаю его недостаточно заботливым. Хотя для нас и более естественно думать о доверии с точки зрения характера, не менее важно научиться думать о нем с точки зрения компетентности. Подумайте вот о чем: люди доверяют тем, кто умеет доводить дела до конца. Они доверяют новые учебные программы своим наиболее компетентным инструкторам. Они доверяют самые многообещающие проекты и деловые контакты тем, кто уже добивался результатов в прошлом. Признание роли компетентности помогает нам определить и принять во внимание основополагающие проблемы доверия, которые в противном случае мы могли проигнорировать. С точки зрения линейного руководителя фактор компетентности придает вопросу о доверии завершенность и более вещественную и прагматическую форму. Есть еще один способ посмотреть на это. Растущее внимание к этике положительно влияет на наше общество. Этика (являющаяся частью характера) лежит в основе доверия, но ее одной недостаточно. Не может быть доверия без этичного поведения, а этичное поведение возможно без доверия. Доверие, которое включает в себя этику, мораль и нравственность, – это более крупная идея. Когда на недавней конференции я представил «Скорость доверия», ко мне подошел руководитель департамента продаж одной из крупнейших фармацевтических компаний и сказал: «Спасибо вам за подтверждение того, что я все время говорю своей группе: чтобы добиться доверия, необходимы результаты, и каждый месяц мы должны добиваться запланированных показателей. Когда мы достигаем их, нам больше доверяет организация, нам больше доверяет руководство, нам больше доверяют коллеги… да и все доверяют нам больше. А когда результатов нет – мы теряем доверие и бюджетную поддержку. Все очень просто». Повторяю: необходимы и характер, и компетентность. Характер – это константа, он необходим для доверия при любых обстоятельствах. Компетентность зависит от ситуации, от ее требований. Моей жене Джери недавно предстояло хирургическое вмешательство. У нас прекрасные отношения – она доверяет мне, и я доверяю ей. Но, когда подошло время операции, она не обратилась ко мне с просьбой сделать ее. Я не доктор. У меня нет необходимых для этого навыков и компетенции. И хотя она доверяет мне в большинстве других вопросов, она знает, что я не умею делать операции. Когда вы понимаете, что для доверия необходимы и характер, и компетентность, вы можете видеть, как их комбинация проявляется в подходах эффективных лидеров и признанных экспертов. Эти люди могут по-разному выражать свои мысли, но если свести используемые ими слова к стоящему за ними смыслу, мы опять увидим идею баланса характера и компетентности. Посмотрите: • Джек Уэлч – бывший Исполнительный директор GE – говорит о том, что деятельность менеджера следует оценивать по двум параметрам: «жить в соответствии с ценностями» (характер) и «добиваться результата» (компетентность); • Джим Коллинз – автор книги «От хорошего к великому»[3 - Коллинз Д. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008.] говорит о Лидере пятого уровня, обладающем «чрезвычайной скромностью» (характер) и «твердой профессиональной волей» (компетентность); • Уоррен Баффетт – исполнительный директор Berkshire Hathaway – стремится видеть в людях в первую очередь «честность» (характер) и «интеллект» (компетентность); • Рэм Чаран – автор множества книг и консультант ряда компаний из списка Fortune 500 – подчеркивает необходимость быть «лидером для людей» (характер) и «лидером для бизнеса» (компетентность); • Сэй-Николь Джонни – признанный эксперт в области доверия – пишет о важности «доверия личности» (характер) и «доверия экспертизе» (компетентность); • теории лидерства анализируют, что лидер представляет собой (характер), и что лидер делает (компетентность); • главными результатами моделирования деятельности являются «атрибуты» (характер) и «компетенции» (компетентность); • теории этики гласят: «Делай правильное» (характер) и «Доводи правильные дела до конца» (компетентность); • подходы к принятию решений фокусируются на балансе «сердца» (характер) и «головы» (компетентность). Этот список можно продолжать бесконечно, постоянно подчеркивая жизненную важность обоих факторов – и характера, и компетентности – для устойчивого успеха и лидерства. Возможно, для запоминания этих двух аспектов вы сочтете полезным для себя забавный мнемонический прием, к которому мы прибегаем в нашей семье. У нас есть две семейные ценности, очень важные для нас, и мы постоянно обращаемся к ним. Чтобы помочь моим младшим детям помнить об этих ценностях, я сказал им: «Просто думайте о звуке двух барабанов бонго: бум-бум, бум-бум». Когда я ударяю в воображаемые барабаны, я повторяю эти две ценности снова и снова. Вскоре нам пришлось решать сложную семейную проблему. Мы собрались вместе, чтобы обсудить, как с ней справиться. Я начал спрашивать каждого ребенка по очереди: «Как ты думаешь, что мы должны сделать?» Неожиданно мой шестилетний сын посмотрел на меня и начал отбивать на столе в гостиной ритм барабанов бонго. Тем самым он, по сути, сказал: «Ты учил нас этому, папа. Обратимся к нашим ценностям, они и помогут нам найти решение проблемы». И они помогли. С тех пор, как я начал работать над вопросами доверия, в моих ушах не перестают звучать новые слова в ритме барабана бонго: «Характер – компетентность. Характер – компетентность». Идея барабанов бонго помогает мне помнить, что доверие – это не только функция характера, хотя он и образует основу. Доверие в равной мере определяют и характер, и компетентность. И то, и другое абсолютно необходимо. Перейдите от домашних дел к бизнесу, и вы увидите, что любая неудача в лидерстве связана с проблемой характера или проблемой компетентности. 5 волн доверия Несколько лет назад мы с коллегами работали с небольшой группой людей из крупной транснациональной корпорации. Их первая реакция была: «Нам нравится такой подход к лидерству. Это очень правильно. Но наши руководители не понимают этого. Вот кому это необходимо услышать». Чуть позже мы представили этот подход их руководителям. Те отреагировали так: «Совершенно с вами согласны. Потрясающий подход! Проблема в одном: если кто-то и должен послушать вас – так это наше начальство». Когда мы представили этот подход их начальству, они сказали: «Мы в восторге! Очень серьезный и полезный подход. Но наши партнеры в пяти других подразделениях не понимают этого. Вот им обязательно нужно вас послушать». Их партнеры сказали, что проблема в высшей команде руководителей, которые курируют их подразделения. Команда руководителей считала, что проблема в исполнительном директоре. Когда мы, наконец, добрались до него, он произнес: «Прекрасная идея, но я бессилен. Я ничего не могу сделать. Всё в руках совета директоров». Убежден, что если бы мы дошли и до них, они сказали бы, что во всем виновата Уолл-стрит! Как красноречиво сказал мой отец, «если вы думаете, что проблема где-то там, эта мысль и есть проблема». В конце концов, сотрудников всех уровней этой корпорации мы учили тому, что и начальство, и руководитель подразделения, и исполнительный директор, и совет директоров, и супруга, дети, друзья, и ваши коллеги – все могут иметь проблемы, связанные с доверием. Но это не значит, что вы бессильны! На самом деле вы даже не представляете себе, насколько могущественными вы можете быть в изменении уровня доверия в любых отношениях, если знаете, как работать «изнутри – наружу». Главное – понять и научиться навигации в том, что я называю 5 Волнами Доверия. Эта модель использует метафору «волнового эффекта» и графически иллюстрирует взаимозависимую природу доверия и его распространение изнутри наружу. Она определяет пять уровней, или контекстов, в которых мы создаем доверие. Она также предоставляет структуру для лучшего понимания доверия и способов воздействия на него, по мере того, как мы будет изучать следующие три раздела этой книги. Позднее мы подробно рассмотрим каждую из волн, но чтобы у вас был контекст для лучшего их понимания, я хочу дать вам общее представление обо всех 5 Волнах уже сейчас. Первая волна: доверие на уровне личности Первая волна, Доверие На Уровне Личности, связана с нашей уверенностью в самих себе – в нашей способности ставить цели и достигать их, выполнять обязательства и делать то, что говоришь, – а также с нашей способностью внушать доверие. Главная идея заключается в том, чтобы стать человеком, достойным доверия – как для себя, так и для других. Ключевой принцип, лежащий в основе этой волны, – быть надежным и достойным доверия. В этой части мы исследуем 4 Основы Доверия, чтобы найти способы повышения своей надежности для формирования прочного доверия к себе – как собственного, так и со стороны других людей. Итоговый результат высокого развития характера и компетентности – это внушающая доверие надежность, рассудительность и влияние. Вторая волна: доверие на уровне отношений Вторая волна, Доверие На Уровне Отношений, касается создания и увеличения Счетов доверия в отношениях с другими. Ключевой принцип, лежащий в основе этой волны, – последовательное поведение. В этом разделе мы обсудим 13 Видов Поведения, общих для мировых лидеров, пользующихся самым высоким доверием. Эти виды поведения основаны на принципах, управляющих доверием в отношениях. Они проверены на практике и подтверждены исследованиями. Больше всего впечатляет то, что эти 13 видов поведения можно осваивать и применять в любой организации, включая семью. Результат – существенное повышение способности создавать доверие, чтобы развивать отношения и добиваться лучших результатов. Третья волна: доверие на уровне организации Третья волна, Доверие На Уровне Организации, имеет отношение к тому, как лидеры могут создавать доверие в любых организациях, включая бизнес, некоммерческие организации, правительственные органы, образовательные институты и семьи, а также в командах и других микроподразделениях внутри организаций. Если вы когда-либо работали с людьми, которым доверяли, находясь в организации, которой вы не доверяли, или были в ситуации, когда системы и структуры организации порождали недоверие, вы легко признаете важность третьей волны. Ключевой принцип этой волны, согласованность, помогает лидерам создавать структуры, системы и символы доверия на уровне организации, которые уменьшают или устраняют семь наиболее коварных и затратных налогов низкого доверия и создают семь крупных дивидендов доверия в организациях. Четвертая волна: доверие на уровне рынка Четвертая волна, Доверие На Уровне Рынка, – это уровень, на котором влияние доверия понятно почти каждому. В основе этой волны лежит принцип репутации. Речь идет о бренде вашей компании (равно как о вашем персональном бренде), который отражает доверие к вам со стороны потребителей, инвесторов и других участников рынка. Каждый знает, как велико влияние бренда на поведение и лояльность покупателя. Если бренд пользуется высоким доверием, потребители покупают больше, чаще ссылаются на бренд, в случае сомнений делают выбор в вашу пользу и остаются с вами дольше. Этот раздел поможет вам улучшить не только ваш собственный бренд и репутацию, но и бренд вашей организации и репутацию на рынке. Пятая волна: доверие на уровне общества Пятая волна, Доверие На Уровне Общества, связана с созданием ценности для других и для общества в широком смысле. Основополагающий принцип этой волны – вклад. Внося свой вклад, мы противостоим налогам подозрительности, цинизма и унаследования низкого доверия, которыми облагается наше общество. Мы также призываем других создавать ценность и вносить свой вклад. В зависимости от наших ролей и сфер ответственности, последовательно переходя от одной волны к другой, на каждой из них мы можем обладать большим или меньшим влиянием. Однако все мы обладаем огромным влиянием на первых двух волнах, и как раз отсюда нужно начинать. Читая книгу, мы ясно увидим, что корни доверия даже на общественном уровне (пятая волна) можно отчетливо проследить на индивидуальном уровне (первая волна), и что проблемы доверия на индивидуальном уровне многократно умножаются, двигаясь по волнам наружу. Например, вопросы доверия к определенным лидерам компании Enron сначала вызвали легкую зыбь на индивидуальном уровне, которая затем проникла через уровни отношений и рынка и в конечном итоге превратилась в бурю на уровне всего общества, которая стала причиной существенной реформы (Закон Сарбейнса – Оксли). Это говорит о необходимости всегда начинать с первой волны – с себя. Последний раздел посвящен Построению Доверия. Из него вы знаете, как распространять Разумное Доверие, избегая легковерия (слепого доверия) – с одной стороны, и подозрительности (недоверия) – с другой стороны, и как найти «активную точку», в которой распространение доверия приносит большие дивиденды каждому. Здесь вы также узнаете, как восстанавливать доверие и развивать свою склонность к доверию. В доверии к людям есть некоторый риск, однако гораздо более рискованно не доверять им. Умение определять, когда и как распространять Разумное Доверие, позволит вам передвинуть точку опоры и создать удивительный рычаг для выполнения намеченного с большей скоростью и меньшими затратами. И, возможно, самое главное, это вдохновит и высвободит потенциал тех, на кого вы распространили доверие. Восстановление доверия Прежде чем мы перейдем к рассмотрению 5 волн, я хочу воспользоваться моментом и подчеркнуть, что можно не только создавать доверие, но и восстанавливать его. Очевидно, что в некоторых случаях доверие бывает разрушено настолько сильно, что не подлежит восстановлению, или люди не дают нам шанса восстановить его. Но я убежден, что для большинства из нас такие случаи крайне редки, а мы обладаем гораздо большими возможностями к восстановлению доверия, чем предполагаем. Лучший момент, чтобы посадить дерево – 20 лет назад. Второй лучший момент – сегодня.     Китайская пословица Рассмотрим пример Тома, много лет проработавшего в крупной девелоперской компании и ставшего в конце концов партнером фирмы. В какой-то момент рынок недвижимости рухнул, и компания начала разваливаться. Начались внутренние распри и Том покинул компанию. Был подан судебный иск. В ответ был подан встречный иск. Будучи главным партнером, Том имел экономические интересы в десятках зданий. Невероятно, но по прошествии нескольких лет расследования и аудит, связанные с судебным процессом, все еще продолжались. Наконец Том решил, что должен существовать более правильный путь. Он позвонил Крису, партнеру, отвечавшему в то время за бизнес, и сказал: «Давай встретимся и поговорим вдвоем, без наших адвокатов». Том и Крис многие годы были партнерами, но в этих условиях доверие между ними пострадало. Тем не менее Крис согласился. Том искренне стремился понять точку зрения Криса. Он слушал. Он повторял слова Криса, чтобы убедиться, что правильно понял его. Почувствовав, что Том его понял, Крис захотел выслушать Тома. В ходе взаимодействия прежнее доверие между бывшими партнерами начало постепенно восстанавливаться. Хотя обстоятельства и разделили их, они все-таки ощущали связь, и прямо на той встрече смогли прийти к соглашению о завершении спора. Слушая друг друга, и восстанавливая доверие, существовавшее между ними когда-то, эти два человека пришли к решению, которое смогли реализовать за месяц. Так они покончили со злобой, болью, потерей времени и денег, которые были частью судебной схватки, длившейся последние несколько лет. В то время как руководству корпораций предстоит неблизкий путь к восстановлению доверия, исследования в явной форме демонстрируют следующее: американцы ждут, что руководители компаний проявят инициативу и возьмут на себя значимые обязательства в отношении ответственности и построения доверия и выполнят их, и это проявится в поведении корпораций.     Рич Джернстедт, исполнительный директор Golin/Harris В качестве другого примера рассмотрим отношения между бывшими американскими президентами, Джоном Адамсом и Томасом Джефферсоном. Эти два человека были соответственно «голосом» и «пером» Декларации независимости и неустанно трудились над обеспечением независимости Америки от Великобритании. Оказавшись в качестве послов в Париже в период между Американской и Французской революциями (когда они не знали, что ожидает Соединенные Штаты или Францию и их самих), они очень сблизились. Джефферсон был почти отцом для сына Адамса, Джона Куинси, и пользовался горячим уважением Абигайль – жены Адамса, которая называла его «лучшим из смертных». Однако, вернувшись в Соединенные Штаты, эти два человека стали придерживаться разных политических взглядов, что внесло напряженность в их отношения. Согласно закону, когда Адамс – федералист – был избран вторым президентом Соединенных Штатов, Джефферсон – республиканец – автоматически стал вице-президентом, поскольку получил наибольшее после Адамса число голосов. Адамс ожидал от своего вице-президента той же поддержки, какую сам проявлял в этой должности по отношению к Джорджу Вашингтону. Вместо этого Адамс обнаружил в Джефферсоне нелояльность, чрезмерную ангажированность и политические амбиции. К концу президентства Адамса их отношения были наполнены горечью и враждой. Много лет спустя их общий друг Бенджамин Раш (который тоже был в числе подписантов Декларации независимости), убедил Адамса протянуть Джефферсону «оливковую ветвь». Адамс отправил Джефферсону новогоднюю поздравительную открытку с пожеланиями доброго здоровья и счастья. Обрадованный перспективой возобновления дружбы, Джефферсон немедленно отозвался. Он написал: «Твое письмо всколыхнуло во мне очень дорогие воспоминания. Оно вернуло меня к тем временам, когда, пренебрегая трудностями и опасностями, мы вместе трудились и боролись за самое ценное для человека, право на самоуправление». В письме общему другу Рашу Адамс заявил: «Твоя мечта осуществилась… ты сотворил чудо! Ты примирил две силы, которые никогда не были в состоянии войны». Позже, когда Адамс читал письмо от Джефферсона на семейном собрании, его спросили, как он может находиться в хороших отношениях с человеком, от которого снес такие оскорбления. Он ответил: Я не верю, что м-р Джефферсон когда-либо ненавидел меня. Наоборот, я думаю, он всегда хорошо ко мне относился… Потом он захотел стать президентом Соединенных Штатов, а я стоял на его пути, поэтому он делал все, чтобы принизить меня. Но если осуждать его за это, то с таким же успехом я могу осуждать каждого человека, встреченного мной в жизни. Такова человеческая натура… Я прощаю всех своих врагов и надеюсь, что они найдут милосердие на небесах. М-р Джефферсон и я теперь состарились и ушли из публичной жизни. Поэтому мы относимся друг к другу, как в старые добрые времена. Адамс и Джефферсон поддерживали теплую дружбу и переписку в течение 14 лет, пока оба не ушли в мир иной, что поразительно, в один и то же день, 4 июля 1826 г., в 15-ю годовщину Декларации независимости США. Самыми памятными словами Адамса, обращенными к Джефферсону, были: «Пока я дышу, я буду твоим другом». Вижу/говорю/делаю Цель этой книги – помочь вам видеть, говорить и делать так, чтобы это способствовало созданию доверия. При этом все три измерения жизненно важны. Помните историю о рыбаке в Монтане, который дал мне очки, чтобы я увидел рыбу под поверхностью воды? Эта книга вооружит вас «очками доверия», чтобы вы могли увидеть доверие совершенно по-новому – так, чтобы вам открылись новые возможности, и вы смогли повышать доверие, увеличивать дивиденды доверия на каждом уровне. Книга также даст вам язык, чтобы говорить о доверии. Иногда вы знаете, что не доверяете кому-то, или кто-то не доверяет вам, но не можете объяснить, почему, и не знаете, как улучшить ситуацию. Книга позволит вам назвать многие проблемы доверия, она даст вам язык для их описания и даст возможность говорить о том, как разрешить их. Наконец, эта книга поможет вам развить способность делать то, что создает и выращивает доверие, – практиковать 13 Видов Поведения мировых лидеров, пользующихся высоким доверием. Знакомясь с этими видами поведения и с тем, к чему приводит их применение и неприменение, вы поймете, какое ваше поведение позволит вам быстро создавать устойчивое доверие. Уже много сказано о значении изменения парадигмы для изменения поведения – о том, что изменение того, как вы видите, автоматически изменяет то, что вы делаете, и результаты, которые вы получаете. И я согласен с тем, что новый способ видения, сдвиг парадигмы, оказывает огромное влияние на действия и результаты. Однако с прагматической точки зрения я в равной мере убежден, что, говоря иначе и делая другие дела, вы также можете оказать огромное влияние на ваше видение и результаты, которые вы получаете. Например, сам акт вашего служения другому человеку может быстро изменить то, как вы видите этого человека, – вы даже можете испытывать любовь и сострадание, каких вы не чувствовали раньше. Я называю это поведенческим сдвигом – сдвигом, когда наше поведение в конечном счете приводит к сдвигу в нашем способе видеть мир. Точно так же я убежден в силе языкового сдвига. То, как мы говорим о чем-то, может способствовать сдвигам в нашем видении и поведении, а также в том, как другие видят нас. Очевидно, что эти три измерения взаимозависимы, и если вы инициируете изменение в одном измерении, вы одновременно вызываете изменения во всех трех. По этой причине данная книга фокусируется на этих трех измерениях так, чтобы у вас были не только парадигмы, но и язык, и поведение, необходимые для создания и увеличения доверия. Как этого добиться Теперь, когда вы понимаете, что такое скорость доверия, знаете, какие вопросы связаны с доверием на каждом уровне, знаете, как доверие работает, вы готовы предпринять практические шаги, которые сделают создание, восстановление и распространение доверия возможным. Когда вы будете читать следующие разделы книги, не забывайте, что, независимо от вашей роли на работе, или дома, вы оказываете влияние. Вы – лидеры, даже если только в отношении самих себя. Путем долгих размышлений я пришел к простому определению лидерства. Лидерство – это достижение результатов способом, создающим доверие. Это максимизация вашего нынешнего вклада и вашей способности вносить вклад в будущем путем создания доверия, которое делает это возможным. Средства не менее важны, чем цели. Как вы добиваетесь результатов, не менее важно, чем сами результаты, поскольку, когда вы создаете доверие, вы увеличиваете вашу способность добиваться результатов в следующий раз. И следующий раз есть всегда. Добиваться чего-то ценой разрушенного доверия, не только недальновидно и контрпродуктивно, это крайне ненадежно. Как пишет отважный исследователь сэр Эрнст Шеклтон: «Жизнь для меня – величайшая из всех игр. Самое опасное – воспринимать ее как игру тривиальную, игру легкую, игру, в которой правила не имеют значения. Правила очень важны. В эту игру нужно либо играть честно, либо не играть вообще. И даже выиграть игру – это не главная цель. Главная цель – выиграть ее с честью и благородством». Доверие абсолютно необходимо для долгосрочного успеха.     Джим Берк, бывший председатель совета директоров и исполнительный директор Johnson & Johnson Призываю вас полностью погрузиться в этот материал. Задавайте себе самые трудные и беспощадные вопросы. Фокусируясь на доверии в своей собственной жизни и в общении с тысячами людей и сотнями организаций по всему миру, я пришел к убеждению, что этот подход построен на самоочевидных универсальных принципах, приносящих положительные результаты. Я, без всякого сомнения, уверяю вас, что, применяя эти принципы в вашей собственной жизни, вы немедленно увидите плоды. Вы заложите фундамент будущих возможностей. Вы построите более крепкие, более устойчивые отношения. Вы получите лучшие результаты. У вас будет больше возможностей, больше влияния и больше радости. Вы научитесь создавать, увеличивать, восстанавливать и распространять то, что оказывает серьезное влияние на все в вашей жизни, – доверие. Первая волна – доверие на уровне личности Принцип – быть надежным и достойным доверия * * * Модель 5 Волн Доверия – это метафора, иллюстрирующая действие доверия в нашей жизни. Оно начинается с каждого из нас на личном уровне, продолжается в наших отношениях, далее распространяется на организации, на наши рыночные отношения и охватывает все глобальное общество в целом. В этом отражается сила подхода «изнутри-наружу»: чтобы построить доверие в отношениях с другими, мы должны начать с себя. Первая Волна – Доверие На Уровне Личности – здесь мы осваиваем основополагающий принцип, позволяющий нам создавать и поддерживать доверие на всех уровнях. Этот принцип – быть надежным и достойным доверия. Здесь мы спрашиваем себя: а я заслуживаю доверия? Я надежен? Тот ли я человек, которому можно доверять? К счастью, мы можем развивать нашу надежность, являющуюся основой для доверия к нам, и мы можем делать это быстро, особенно, если мы понимаем четыре ключевых элемента или четыре фундаментальные основы. Две из этих основ связаны с характером, две с компетентностью. Важная практическая сторона этой идеи состоит в том, что компетентность так же необходима для доверия, как характер, и что как на характер, так и на компетентность можно воздействовать – их можно создавать и изменять. Развивая эти 4 Основы, мы наращиваем нашу надежность. Тем самым мы создаем фундамент, на котором можем строить и укреплять доверие во всех отношениях, в которых участвуем в нашей жизни. 4 основы доверия Лидерство может выступать в разных обличиях. Но оно должно быть достойным доверия… В целом речь идет о том, чтобы слово и дело не расходились.     Энн Малкахи, генеральный директор и председатель совета директоров Xerox Представьте себя в зале суда. Вы приглашены в качестве свидетеля-эксперта, и адвокат истца пытается убедить суд, что вы достойны доверия. Что он попытается доказать? Во-первых, что вы цельная личность – честный и гармоничный человек, что вы имеете репутацию правдивого человека и не будете лгать. Во-вторых, что у вас благие намерения – что вы не собираетесь вводить суд в заблуждение или выгораживать кого-либо, что у вас нет скрытых мотивов или планов, которые могут повлиять на ваши показания. В-третьих, что у вас блестящие рекомендации, вы настоящий специалист, обладающий знаниями, умениями и способностями в области, по которой приглашены давать показания. И, в-четвертых, что у вас хороший послужной список, что вы уже демонстрировали ваши способности эксперта в прошлом, и есть все основания рассчитывать на вашу эффективность сейчас. Тогда поднимается адвокат ответчика и пытается убедить суд, что вы не внушаете доверия. Что он попытается донести до суда? Прямо противоположное. Возможно, он скажет, что вам не хватает цельности – что вы нечестный человек или лгали в прошлом, или что вы безответственны и у вас есть какие-то отрицательные черты характера, из-за которых вам нельзя доверять. Либо, что у вас есть тайные мотивы давать показания в пользу истца. Или что у вас нет необходимых дипломов и вы недостаточно квалифицированы, чтобы судить о вопросах, по которым приглашены выступать в качестве эксперта. Что у вас плохая репутация, либо вообще нет опыта – и вы никогда не добивались результатов и не демонстрировали способности адекватно разбираться в ситуации. Мой знакомый адвокат подтверждает, что в основном все сводится к четырем вещам: ваша цельность, ваши намерения, ваши способности и ваши результаты. Вы достойны доверия – как свидетель-эксперт, как личность, как лидер, как семья, как организация – в зависимости от этих четырех факторов. И эта способность вызывать доверие жизненно необходима, в частности, когда нет неопровержимых вещественных доказательств, и вердикт может зависеть от убедительности свидетельских показаний. В таких ситуациях именно доверие к свидетелю становится предметом судебного разбирательства. В случае с Enron, когда опирались скорее на свидетельские показания, чем на вещественные доказательства, адвокат ответчика попросил суд провести досудебное слушание, дабы «определить, в достаточной ли степени свидетель истца заслуживает доверия, чтобы полагаться на его доводы». Как гласил заголовок в USA Today в разгар судебного разбирательства по делу Enron: «Вердикт может зависеть исключительно от доверия [к Скиллингу]». После вынесения вердикта о виновности новый заголовок гласил: «Суд присяжных: бывшие руководители Enron не достойны доверия». В суде или в жизни многое зависит от того, можно вам верить, или нет. Например, во время правительственного расследования 2005 г., последовавшего за страховой сделкой между AIG и General Re (принадлежащей компании Уоррена Баффетта Berkshire Hathaway), репутация Уоррена Баффетта не вызывала сомнений и детали отношений по сделке были известны. Как сказал профессор этики Школы бизнеса Уортона: «Зная его заслуги, я решаю сомнения в его пользу». Другой генеральный директор заявил: «Это состоятельный человек, и он настолько на виду, что едва ли что-то может быть скрыто. Он обладает не только репутацией, но и солидным послужным списком». Баффетта не просто не связали с противоправным поведением, но на него не упала ни малейшая тень, благодаря его, не вызывавшей ни у кого сомнений, добропорядочности. Никто и никогда не отказывался вести со мной дела из-за недостатка доверия ко мне.     Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Corporation Быть достойным доверия – для себя и для других Первая Волна Доверия – Доверие На Уровне Личности – связана с тем, чтобы быть достойными доверия. Речь идет о развитии четырех основ – цельности, намерений, способностей и результатов, – делающих нас достойными доверия, как собственного, так и со стороны других. И все это сводится в конечном счете к двум простым вопросам: 1) доверяю ли я сам себе; 2) тот ли я человек, кому могут доверять другие? Что касается доверия к себе, то такое доверие часто начинается с малого. Помню один очень напряженный период в своей жизни, в течение пяти месяцев я не ложился спать до двух-трех ночи, чтобы закончить проект. Я просыпался утром по будильнику (который ставил на очень ранний час, чтобы сделать утреннюю зарядку), только чтобы протянуть руку, выключить его и продолжать спать. Поскольку мне удавалось спать очень мало в то время, я оправдывал себя тем, что нуждаюсь больше во сне, чем в упражнениях. Через некоторое время я начал задумываться, зачем я ставлю будильник на такое раннее время? Я знаю, что не собираюсь делать зарядку, когда он зазвонит. Зачем же я делаю это? Это не только ослабляло мое доверие к себе, но и становилось самореализующимся пророчеством. Когда я ставил будильник, я не верил, что собираюсь встать, наоборот, я знал, что буду оправдываться, почему не встаю. Все это превратилось просто в анекдот. Наконец, я решил изменить свой подход: прекратить принимать решение после звонка будильника, и делать это накануне вечером и соответственно устанавливать время. С тех пор, если я ставил будильник слишком рано, я должен был подниматься и делать упражнения, выполняя свои обязательства, независимо от того, выспался или нет. Но иногда я ставил будильник на более позднее время, поскольку действительно чувствовал, что мне нужно поспать подольше. Какое бы решение я ни принимал, когда ставил будильник, я хотел, чтобы мои обязательства были ясными, и я действовал последовательно. В противном случае я продолжал бы терять веру в свою способность держать данное себе слово. Хотя этот пример может показаться тривиальным, он стал очень важным для меня с точки зрения доверия к себе. Исследования показывают, что многие из нас не добиваются намеченных целей и не выполняют данных себе обязательств. Например, хотя почти половина американцев дает себе новогодние обещания, лишь 8 % выполняют их. Что происходит, когда мы снова и снова поступаем таким образом? Каковы последствия повторяющегося нарушения обязательств перед самими собой? Это подрубает нашу веру в себя. Мы не только сами теряем веру в собственную способность давать и выполнять обещания, но мы еще и не демонстрируем той силы характера, которая внушает доверие другим. Мы можем попытаться позаимствовать эту силу у своей должности, или у ассоциации, к которой принадлежим. Но это заимствование, а не настоящая сила. Она не наша, и люди знают об этом. И, не зависимо от того, понимаем мы это, или нет, – это влияет на конечный результат. Мы уже знаем это интуитивно, а исследования это также подтверждают: уверенность в себе влияет на нашу эффективность. Именно по этой причине Джек Уэлч уверенно утверждает, что «помощь другим в обретении уверенности в себе является огромной составляющей лидерства». Недостаток доверия к себе подрывает и нашу способность доверять другим. Как это сформулировал кардинал де Рец: «Человек, не доверяющий себе, не может доверять никому». Утешает то, что всякий раз, когда мы выполняем данные себе обещания, или достигаем значимых целей, мы становимся более достойными доверия. Чем больше мы это делаем, тем больше верим, что мы можем это делать, и мы будем это делать. Тем больше мы верим себе. Вера в себя – главный секрет успеха… и суть героизма.     Ральф Уолдо Эмерсон Говоря об уважении других, я хочу рассказать о ситуации, с которой несколько лет назад столкнулся в одном магазине мужской одежды в Канаде мой отец. Ему помогали менеджер и недавно нанятый ученик. Обсуждая стоимость очень дорогого пальто, отец упомянул, что цена окажется еще выше, когда ему придется заплатить налог по возвращении в США. «Не беспокойтесь о налоге, – сказал менеджер, улыбаясь, – просто наденьте пальто». «Что?» – спросил отец. «Просто наденьте пальто! – повторил менеджер, – И тогда не придется платить налог». «Но я должен заполнить декларацию, – воскликнул отец, – я обязан заявить о купленных вещах, которые ввожу в страну». «А вы не вносите пальто в декларацию, просто наденьте его на себя, – повторил менеджер опять, – и не волнуйтесь о налоге!» Отец помолчал и сказал: «Честно говоря, я волнуюсь не столько из-за налога, сколько за нового продавца, которого вы обучаете. Он наблюдает за вами. Он учится у вас. О чем он будет думать, когда вы станете начислять ему комиссионные? Как он будет доверять вам в вопросах управления своей карьерой?» Вы видите, почему подчиненные не доверяют своим руководителям? По большей части, доверие на уровне организаций уничтожают не такие крупные и очевидные нарушения, как в Enron и WorldCom. Это делают мелочи – по одному нечестному поступку, по одной слабости, раз за разом, – постепенно ослабляя и разъедая доверие. Мелочи оказывают влияние. Например, кто-то звонит руководителю, а его помощник говорит, что он на совещании, в то время как это не так. Это мелочи, которые замечают ваши сотрудники.     Франк Вандерслоот, президент и исполнительный директор Melaleuca Какое влияние оказывают эти постоянные списания со счета доверия на эффективность организации? На удовлетворенность работой? На удержание сотрудников? На результаты бизнеса? Какие налоги организации приходится платить в связи с этим? И как все это отражается на скорости, с которой выполняется работа? И, наоборот, что происходит, когда вы даете сотрудникам кого-то, кому они могут доверять? Позвольте рассказать вам историю Уолли Тиима. Незадолго до операции «Буря в пустыне» по освобождению Кувейта в 1990 г. Тиим был назначен командиром разведывательного батальона в 2000 человек, имевшего репутацию худшего подразделения на военной базе Форт-Худ в Техасе. Но за короткое время под его командованием подразделение добилось удивительного прогресса, обогнав других по результатам армейских тестов настолько, что удостоилось похвалы командира штаба дивизии Томми Фрэнка. Когда подразделение Тиима развернулось в Саудовской Аравии, перед началом боевых действий Тиим попросил своих подчиненных анонимно указать тех, кому они доверили бы вести их в бой не на жизнь, а на смерть. Солдаты назвали тех офицеров, которые превратили их подразделение из худшего в лучшее в Форт-Худе. Они уже доказали свою надежность и были достойны доверия солдат. Вы не можете предотвратить крупную катастрофу, но вы можете построить организацию, готовую сражаться, имеющую высокий боевой дух, знающую, как вести себя, организацию, которая верит в себя и в которой люди доверяют друг другу. Первое правило военной подготовки – привить солдатам доверие к их офицерам, поскольку без доверия они не будут сражаться.     Питер Друкер Недавно одна моя знакомая рассказала, как повлияла на ее семью идея о том, чтобы дать людям кого-то, кому они могут доверять: Несколько лет назад я, молодая мама, прочла статью под названием: «Может ли ваш ребенок доверять вам?» Автор обращал внимание на то, как часто мы, родители, говорим нашим детям «нет» снова и снова, а не пытаемся найти подход, чтобы добиться послушания с первого раза. В результате дети усваивают, что если настаивать на чем-то долго, то родителям, в конце концов, надоедает спорить, и они соглашаются. Они не верят, что когда родители говорят «нет», то именно это они и имеют в виду. Далее автор статьи предлагал действенные способы построить доверие. Например, если вы говорите малышу «нет», а он не подчиняется, вы немедленно берете его на руки и не даете ему делать то, чего не следует. Эта идея заставила меня пересмотреть привычное поведение в отношении своих детей. Потребовались время и усилия. Потребовались решимость и последовательность. Но все это с лихвой окупилось. Вместо того чтобы тратить время на бесконечные повторы, вы даете сразу бесповоротный ответ. Так ребенок привыкает верить, что вы отвечаете за свои слова. Повсюду вы наблюдаете совершенно другую картину. Вы видите, как родители дают детям указания, а потом не ведут себя последовательно, когда их требования игнорируются. Вы видите, как детям все сходит с рук, потому что родители настолько заняты своими делами или беседой с другими взрослыми, что просто не обращают на это внимания. И вы видите результат в поведении подростков, которые постоянно стремятся выйти за рамки существующих ограничений и полностью игнорируют слова родителей. Конечно же, у подростков есть куча своих проблем и на них огромное влияние оказывают их сверстники. Но я уверен, что построение отношений взаимного доверия в эти трудные для подростков годы оказывает огромное положительное влияние как на родителей, так и на самих подростков, а также на то, какой характер разовьют дети, и на то, какими родителями, работниками и гражданами станут они сами. Исследование, проведенное одной из ведущих консалтинговых фирм, показало, что налаживание отношений доверия – второе по частоте упоминаний поведение лидеров. Интересно, что Гарвардская школа бизнеса требует от тех, кто пишет рекомендации для потенциальных студентов, освещения трех фундаментальных областей. Вот одно из требований: Гарвардская школа бизнеса ставит своей целью воспитывать выдающихся лидеров, способных внушать доверие и вселять уверенность. Пожалуйста, охарактеризуйте поведение вашего соискателя (например, уважение к людям, честность, цельность, ответственность за свое поведение) в организации и сообществе [выделено автором]. Единственный способ построить доверие – личное или профессиональное – быть достойным доверия.     Джерард Арпи, генеральный директор American Airlines Не забывайте, мы можем влиять на то, насколько мы достойны доверия. Мы можем принять решение об увеличении нашего доверия к самим себе, которое идет изнутри наружу и влияет на все измерения нашей жизни и жизни других людей. Насколько вы достойны доверия? В наших программах, проводимых на территории клиента, мы часто делаем предварительное индивидуальное упражнение с участниками. Мы даем им фотографии людей, с которыми они работают, и просим быстро разложить их в две стопки, в зависимости от того, кому они склонны доверять, а кому – нет. Для тех, кто пришел работать в организацию недавно, мы допускаем третий вариант ответа: «Я недостаточно знаю этого человека, чтобы определить, доверяю ему, или нет». Всегда интересно видеть, как быстро люди способны принимать эти решения. При взгляде на очередную фотографию большинство людей мгновенно испытывают явное ощущение доверия или недоверия. Интересно и то, что в большинстве случаев одни и те же люди вызывают у всех одни и те же чувства. Подумайте о тех, кого вы знаете, – о каждом поочередно. В какую стопку вы положили бы фотографию каждого из них? Почему? А вот более трудный вопрос: если бы вашу фотографию вместе с другими вручили людям, которые вас знают, в какую стопку они бы ее поместили? И почему? Как я говорил в начале этой главы, есть четыре фактора, создающие доверие. Прежде, чем мы пойдем дальше, возможно, вам будет интересно заполнить анкету для самоанализа, которая поможет вам оценить ваше представление о своем месте относительно этих четырех факторов. Заранее предупреждаю: это трудные вопросы. Придется честно и глубоко разобраться в себе. Но я призываю вас быть предельно честными с собой. Это поможет вам понять основные элементы, формирующие личное доверие, оценить свои слабые стороны и сфокусировать усилия на том, что принесет вам наибольший результат. Сам факт честного ответа на эти вопросы поможет вам повысить доверие к самим себе – Доверие на Уровне Личности. Читая каждое утверждение анкеты, обведите кружком цифру, соответствующую вашему представлению о собственном положении на шкале: 1 означает, что вы идентифицируете себя с утверждением слева; 5 означает, что вы чувствуете большее совпадение с характеристикой справа; а 2,3,4 отражают промежуточное положение[4 - Для автоматического подсчета результата вы можете ответить на эти вопросы на сайте www.speedoftrust.com (http://www.speedoftrust.com/) и получить аналитический отчет и рекомендации по повышению Доверия на Уровне Личности.]. ВСЕГО ПО ПЕРВОЙ ЧАСТИ: ______________________ (Из 25 возможных) ВСЕГО ПО ВТОРОЙ ЧАСТИ: ______________________ (Из 25 возможных) ВСЕГО ПО ТРЕТЬЕЙ ЧАСТИ: ______________________ (Из 25 возможных) ВСЕГО ПО ЧЕТВЕРТОЙ ЧАСТИ: ______________________ (Из 25 возможных) ОБЩИЙ СЧЕТ ___________________ (Из 100 возможных) Теперь посмотрите на ваши баллы. Если вы набрали от 90 до 100 баллов, у вас высокий уровень личного доверия. Вы демонстрируете и характер, и компетентность. Похоже, вы знаете, что для вас важно, и это проявляется в вашей повседневной жизни. Вы заботитесь о людях. Вы уверены в ваших способностях, вы развиваете их и эффективно используете для достижения положительных результатов. Благодаря этому вы чувствуете уверенность в себе, и люди склонны доверять вам. Если ваш счет от 70 до 90, вы можете испытывать недостаток доверия, что может проявляться как в недостаточной вере в себя, так и в недостатке доверия к вам со стороны других людей. Если ваш счет меньше 70, вероятно, у вас более серьезные проблемы с доверием. Вам стоит проанализировать те области, в которых вы поставили себе низкие оценки. Из этой главы вы узнаете, как улучшить свои результаты в каждой из этих областей. 4 основы доверия Каждая часть анкеты соотносится с одной из 4 Основ Доверия. Это фундаментальные элементы, которые делают вас достойными доверия, как собственного, так и со стороны других. Вы узнаете в них те же элементы, которые способны доказать или опровергнуть вашу способность вызывать доверие в качестве свидетеля-эксперта в суде. Первые две основы касаются характера; две другие – компетентности. И все четыре необходимы для доверия к себе. Основа доверия 1: Цельность Первая основа доверия связана с вопросом цельности. Именно это приходит в голову, когда люди думают о доверии. Для многих «цельность» по существу означает «честность». Цельность, действительно, включает в себя честность, но является гораздо более широким понятием. Это – гармоничная интегрированность. Это соответствие слова и дела. Это выполнение обязательств. Это конгруэнтность внутри и снаружи. Это мужество действовать в соответствии со своими ценностями и убеждениями. Интересно, что именно с отсутствием цельности связаны наиболее серьезные случаи подрыва доверия. Основа доверия 2: Намерения Вторая основа доверия связана с намерениями – с нашими мотивами, с нашими планами и с вытекающим из этого поведением. Доверие растет, когда наши мотивы прозрачны, ясны и основаны на общей выгоде, – иными словами, когда мы искренне заботимся не только о себе, но и о людях, с которыми взаимодействуем, которыми руководим или которым служим. Когда мы подозреваем скрытые мотивы или не верим, что человек действует в наших интересах, мы настороженно относимся ко всему, что он говорит и делает. Первая и вторая основы доверия – цельность и намерения – относятся к характеру. В игре под названием бизнес – или жизнь – не бывает коротких моральных путей. Бывают три типа людей: неуспешные; временно успешные; и те, которые стали и остаются успешными. Разницу между ними определяет характер.     Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical Основа доверия 3: Способности Третья основа доверия связана со способностями. Это наши возможности, которые внушают доверие к нам, – наши таланты, отношение, умения, знания и стиль. Это инструменты, которые мы используем для получения результатов. Семейный врач может быть порядочным человеком и может иметь самые добрые намерения, но, если у него нет нужных для конкретного случая умений (например, для операции на головном мозге), вы не будете доверять ему в этом вопросе. Способности также включают наше умение создавать, распространять и восстанавливать доверие. Основа доверия 4: Результаты Четвертая основа доверия связана с результатами – с нашим послужным списком, с нашей эффективностью, с нашей способностью доводить до конца «правильные» дела. Если мы не исполняем того, что от нас ожидается, это уменьшает доверие к нам. В то же время когда мы добиваемся обещанных результатов, мы формируем свою положительную репутацию, как людей эффективных и результативных, и эта репутация работает на нас. Третья и четвертая основы доверия – способности и результаты – относятся к компетентности. В любой культуре хорошие лидеры одинаковы: хороший лидер должен вызывать доверие. Доверие создается тем, как человек себя ведет, и его профессиональным опытом.     Д-р Виктор Фунг, председатель совета директоров Li & Fung Как я говорил, каждая из этих основ доверия жизненно важна не только в зале суда, но и в любой ситуации. Например, у вас может быть сотрудник, обладающий выдающейся цельностью и имеющий лучшие намерения и блестящее резюме. Но если у него нет способностей для конкретной работы, вы ему эту работу не доверите. Или у вас есть в высшей степени цельный, и чрезвычайно способный человек, добивавшийся прекрасных результатов. Но, если вы почувствовали, что в каких-то переговорах он не проявил подлинной заботы о ваших интересах, вы не станете доверять ему в этой ситуации. В следующих главах, углубленно изучая каждую из основ доверия, мы рассмотрим, что происходит, когда одна из них присутствует, а три остальные – нет. Многие люди, с которыми вы взаимодействуете, не знают о жизненной важности этих 4 Основ, как частей единого целого. Они не знают, что способность вызывать доверие имеет четыре измерения, и что по каким-то из них вы можете иметь высокий балл, а по каким-то – низкий. Они видят только целую картинку – либо вы достойны доверия, либо нет. Это – главная причина, почему так важно понимать эти 4 Основы Доверия. Они помогут вам осмыслить вашу способность внушать доверие и сфокусироваться на областях, которые необходимо совершенствовать. Они наделят вас мудростью, позволяющей понять, как нужно себя вести, чтобы создавать доверие. И, как мы увидим позже, они научат тому, как распространять Разумное Доверие на других. Задайте себе беспощадный вопрос: «Излучаю ли я доверие?» ИЗЛУЧАТЬ – точное слово. «Вызываю ли я физическое ощущение доверия?» Подумайте об этом как следует.     Том Питерс Наглядно продемонстрировать важность всех 4 Основ Доверия позволяет метафора дерева (см. рисунок). Цельность, разумеется, не лежит на поверхности. Это корневая система, из которой растет все остальное. Намерения – нечто более видимое. Это ствол, начинающийся под землей и появляющийся над поверхностью. Способности – это ветви, позволяющие нам производить. Результаты – плоды – видимые, осязаемые, измеримые итоги, которые легче всего увидеть и оценить другим. Такое представление 4 Основ Доверия позволяет увидеть взаимозависимость и жизненную важность каждой из них. Так же эта метафора позволяет рассматривать доверие как нечто живое, растущее, поддающееся развитию. Изучая далее основы доверия, мы будем возвращаться к метафоре дерева, чтобы детально проанализировать причины важности каждой из них и их взаимоотношение с тремя другими основами. Выбор курса Теперь, когда вы знакомы с 4 Основами Доверия, предлагаю вам вернуться к вашим ответам в анкете и переосмыслить ваши результаты. Каковы ваши сильные стороны? Какие области в наибольшей степени нуждаются в улучшении? Каким бы ни был ваш нынешний уровень доверия, убежден, что эта книга вам поможет. По меньшей мере, у вас появится язык, чтобы формулировать вопросы доверия и говорить о них, а потом действовать. Один из моих коллег, который уже несколько лет преподавал тему «Скорость доверия», недавно сказал: «Не могу сказать, чтобы раньше я не вызывал доверия. Но теперь, когда я стал лучше понимать эти вопросы, когда овладел языком, чтобы говорить о них, и стал вести себя так, чтобы создавать доверие, моя способность внушать доверие и влиять на других невероятно выросла». Читая следующие главы, помните, что 4 Основы Доверия применимы не только на уровне личности, но и на уровне организации. Недавно вице-президент по маркетингу одной крупной компании сообщил мне, что 4 Основы Доверия станут концептуальной программой их фирмы. Он сказал: «Мы должны быть организацией, достойной доверия. Мы хотим, чтобы наши клиенты считали основой нашей репутации цельность. Мы должны донести до них наше намерение действовать в их интересах. Нам нужно продемонстрировать им нашу способность приносить пользу их организациям. Мы должны продемонстрировать им наши результаты и достижения, чтобы завоевать их лояльность. Результатом всего этого будет доверие, на основе которого мы сможем построить устойчивые долгосрочные отношения. Мы уже убеждались, что в нашем бизнесе долгосрочные отношения доверия – залог прибыльного роста». Цель следующих четырех глав – детально исследовать каждую из 4 Основ Доверия и разобраться, что они собой представляют, почему они так важны, и как мы можем развивать их, чтобы увеличивать доверие на каждом уровне, двигаясь изнутри наружу. В каждой главе я останавливаюсь на трех главных «акселераторах», или рекомендациях, позволяющих добиться максимального прогресса в этих областях. Предлагаю вам после прочтения каждой главы выбрать и осуществить один или два практических шага, которые, по вашему мнению, окажутся для вас наиболее эффективными. Основа доверия 1 – Цельность Насколько вы гармоничны? Нанимая людей, я обращаю внимание на три качества. Первое – цельность, второе – интеллект и третье – высокая энергетика. Но при отсутствии первого два других убьют вас.     Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway В третьем раунде турнира Italia Masters в Риме в 2005 г. чемпион по теннису Энди Роддик играл против испанца Фернандо Вердаско. У Роддика был матч-пойнт. Когда Вердаско подал свою вторую подачу, линейный арбитр посчитал, что мяч попал в «аут», и толпа начала приветствовать победу Роддика. Вердаско уже двинулся к сетке для рукопожатия, словно матч уже завершен. Но Энди Роддик не согласился. Он сказал, что мяч «в площадке», и указал арбитру на легкий след на корте, означающий, что мяч попал в линию, а не за ней. Изумленный судья позволил Роддику аннулировать его решение и присудил очко Вердаско. Все были поражены. В игре, которая обычно построена не на доверии, а на решениях арбитра, Роддик свидетельствовал против самого себя и продолжил игру, чтобы в итоге проиграть матч. Но, проиграв матч, Энди Роддик в тот день выиграл нечто гораздо большее. Он доказал, что достоин доверия, и обрел его. В чем же проявляется доверие, полученное им, благодаря продемонстрированной цельности? Подумайте вот о чем: как будут реагировать арбитры в следующий раз, если Энди Роддик поставит под сомнение их решение? Скорее всего, они отнесутся к этому с полным уважением. Его репутация известна, заслуженное им доверие будет говорить само за себя. Кроме того, как вы думаете, что чувствовал сам Энди Роддик? Как бы он мог чувствовать себя, решив признать победу, зная, что на самом деле мяч попал в площадку? Поведение Энди Роддика в тот день стало для меня символом того, что теперь я называю «выбором Роддика», демонстрацией цельности, даже когда она обходится дорого. Этот пример иллюстрирует очевидную связь между цельностью, способностью внушать доверие и обретением доверия – в отношениях с самим собой и с другими. Для меня цельность – главное слово, оно связано непременно с человеком в целом, с его характером, цельностью и добродетелью. Я говорю о цельности в мужчине или женщине, когда это взвешенный самодостаточный человек высоких личностных характеристик. Человек принципов.     Хэнк Полсон, председатель совета директоров и исполнительный директор Goldman Sachs Если обратиться к метафоре дерева, то Цельность – это корни. Хотя они скрыты под землей и обычно не видны, они совершенно необходимы для питания, силы, стабильности и роста всего дерева. Мы все видели людей выдающихся способностей, порой исполненных лучших намерений, которые добились высоких результатов и своего положения нечестными путями, или поступаясь принципами. Это менталитет в духе «цель оправдывает средства». И ведет он к манипуляциям, обману, жульничеству, вымогательству и скандалам, подобным произошедшим в Enron и WorldCom, к предательству в браке и в любых отношениях. Вспомним пример с экспертом-свидетелем: не может быть признан достойным уважения человек, если противная сторона докажет его нечестность, недостаток цельности. В то же время, при обладании одной лишь цельностью в отсутствии других частей «дерева» – можно быть «славным парнем» и даже честным человеком, но при этом – совершенно никчемной личностью. В нашей метафоре дерева такой человек подобен пню, от которого трудно ожидать многого. Ему можно доверить тайну, но не дело. Он честен – но ни на что не пригоден. Итак, все 4 основы жизненно необходимы для доверия. Проблема возрождения «этики» Итак, что же такое цельность? В сегодняшнем мире часто принято приравнивать цельность к «этике». Пожалуй, у недавних корпоративных и прочих скандалов есть, по крайней мере, один положительный результат: они стимулируют возрождение этики. И большинство людей признают, что недостаток этики в сегодняшнем мире способствует недоверию. На пепелище кризиса, коррупции и общественного недоверия набирает обороты и привлекает миллионы людей движение за возрождение этики и духа свободного предпринимательства.     Патриция Эбурдин, автор книги «Мегатренды 2010» Проблема организации, однако, состоит в том, что многие «этические» решения фокусируются на согласии. Определение «этики» через согласие не связано с порядочностью или цельностью; это размытое, выхолощенное определение, по существу подразумевающее «следование правилам». Следовательно, обучение этике часто сосредоточено исключительно на соблюдении закона Сарбейнса – Оксли и других законодательных норм, а не на разъяснении ценностей и воспитании цельности в отношении этих ценностей и универсальных принципов. В результате компании обзаводятся руководствами и правилами. Вдобавок часто люди могут быть двуличными и даже жесткими в поведении с людьми, но если компании не пойманы с поличным на мошенничестве и нарушении правил, то, пока они достигают результатов, остальное их не интересует. Правила не способны заменить характер.     Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резервной системы США Когда позже мы будем говорить о третьей волне – организационном доверии – в конечном счете, проблемы, с которыми мы сталкиваемся в сегодняшних организациях, нельзя решить с помощью подхода «снаружи внутрь» в духе «следования правилам». Вот что пишет психолог и специалист по корпоративной этике Крис Бауэр: То, о чем мы говорим здесь, не касается исполнения законов и предписаний. Это вопрос психологии – вопрос отсутствия глубинных ценностей, непонимания того, что правильно. Я вижу немало компаний, где говорят о намерении ужесточить правила. Я не часто видел компании, где говорят о намерении добиться ясности в отношении ценностей или научить людей воплощать эти ценности в их поведении. Только фокусируясь на доверии и цельности – на конгруэнтности, а не на согласии – они смогут добиться подлинного организационного доверия и быть достойными его. Как сказал Альбер Камю: «Цельность не нуждается в правилах». Определение цельности Для большинства людей цельность означает честность. Однако не все понимают, что быть честным – означает не только говорить правду, но и производить правдивое впечатление. Можно говорить правду, но создавать неверное представление. А это уже никак нельзя назвать честностью. Тому, кого не волнует правда в мелочах, нельзя доверять важные дела.     Альберт Эйнштейн Большинство менеджеров обычно описывают себя как честных людей, тем не менее, исследования показывают, что подчиненные не считают их честными. Английская писательница Мария Луиза Раме сказала: «Я знаю тысячи мошенников, но не встречала ни одного, кто считал бы себя таковым». Такую же точку зрения с юмором выражает капитан Джек Воробей в фильме «Пираты Карибского моря»: «Я – нечестный человек. И можете мне поверить, что нечестным я буду всегда и… честно. Это честных надо остерегаться, потому что вы никогда не знаете наперед, какой глупости от них ожидать». Разумеется, честность подразумевает правдивость – и правдивые слова, и правдивое впечатление. Но есть еще три качества, которые не менее важны. Конгруэнтность. Понятие «цельность» (integrity) восходит к тем же латинским корням, что и слова «единый» (integrated) и целый (integer). Человек обладает цельностью, когда нет разрыва между его намерениями и поведением, когда целостен, един, одинаков – снаружи и внутри. Я называю это «конгруэнтностью». Именно конгруэнтность, а не согласие, в конечном итоге способствует доверию. Конгруэнтные люди действуют согласно своим глубинным ценностям и убеждениям. Они делают то, что говорят. Когда они чувствуют, что должны сделать что-то, они делают это. Ими управляют не внешние силы, в том числе мнение других или рациональные соображения. Они прислушиваются к голосу совести. Великий пример конгруэнтности – Махатма Ганди. Однажды его пригласили выступить перед Палатой общин в Англии. Не пользуясь никакими записями, он проговорил два часа, после чего аудитория, поначалу настроенная недружелюбно, аплодировала ему, стоя. Прослушав речь, несколько репортеров обратились к его секретарю Махадеву Десаи с вопросом, как Ганди удается без всяких записей так долго удерживать внимание аудитории. Десаи ответил: То, что Ганди думает, чувствует, говорит и делает, – едино. Ему не нужны записи… И вы, и я – думаем одно, чувствуем другое, говорим третье, а делаем четвертое, поэтому нам нужны записи, чтобы не потерять нить. Ганди был конгруэнтен не только в отношении самого себя, он был конгруэнтен в отношении принципов, которые отстаивал. У него были не только корни, но и стержень, уходящий вглубь неизменных принципов, управляющих всем в нашей жизни. Моя жизнь – неделимое целое, и все, что я делаю, вытекает одно из другого… Моя жизнь – это мой месседж.     Махатма Ганди Живя согласно принципам, Ганди добился поразительных результатов в Индии и по всему миру, несмотря на то, что никогда не возглавлял никакого общественного учреждения и не занимал руководящей должности. Когда вы последовательно демонстрируете внутреннюю конгруэнтность с вашей системой убеждений и принципов, вы внушаете доверие как в профессиональных, так и в личных отношениях. Люди чувствуют вашу силу, чувствуют, что на вас можно положиться, что вы на верном пути, и проявляют доверие к вам. Скромность. Цельность подразумевает также скромность. Когда признанный специалист в вопросах бизнеса Джим Коллинз проводил исследования для книги «От хорошего к великому»[5 - Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.], он изучал хорошие компании, ставшие великими, чтобы разобраться в причинах их выдающегося успеха. Его поразили два обстоятельства. Первое, несмотря на его желание «игнорировать» в своем исследовании руководителей, данные недвусмысленно свидетельствовали о том, что руководство все-таки играло важную роль. Как отмечал Коллинз: «В период перехода компаний из хороших в великие у всех у них были руководители 5 уровня». Второе, это то, что было характерно для руководителей 5 уровня. Вот слова Коллинза: Мы были просто поражены, когда обнаружили тип руководителя, необходимый для превращения хорошей компании в великую. По сравнению с высококвалифицированными руководителями, добившимися успеха и ставшими знаменитыми, лидеры компаний, прошедших путь превращения из хороших в великие, казались пришельцами с Марса. Сдержанные, спокойные, незаметные, даже застенчивые – эти лидеры являют собой поразительную смесь личной скромности и профессиональной воли. Они скорее похожи на Линкольна и Сократа, чем на Паттона или Цезаря [выделено автором]. Как проявляет себя скромность в лидерстве и в жизни? Для скромного человека важнее правое дело, чем собственная правота, важнее действовать на основе хороших идей, чем иметь хорошие идеи, важнее построить команду, а не возвеличить себя, признать чужой вклад, а не получить признание. Быть скромным – не значит быть слабым, отмалчиваться и держаться в тени. Это означает – признавать принципы и их главенство. Это означает неуклонное следование принципам, даже перед лицом сопротивления. Скромные люди способны проводить напряженные переговоры и заключать жесткие сделки. Они способны проявить твердость в напряженных ситуациях и в близких отношениях. Но они не склонны возноситься, они не замечены в браваде, манипуляциях и играх в духе «выиграл/проиграл». Они признают, что есть вечные принципы, которые главенствуют в организациях и в отношениях, и они стараются действовать соответственно этим принципам. Они не пытаются стать законом сами для себя. Скромные люди отчетливо понимают, что они не могут выстоять в одиночку, что они опираются на всех тех, кто шел впереди, и что они могут двигаться дальше только с помощью других. Как показывают программы, подобные «анонимным алкоголикам», в основе работы над трудной проблемой лежит мудрость и смиренное признание факта, что есть вещи, с которыми мы просто не в состоянии справиться без посторонней помощи. Противоположность скромности – заносчивость и гордость. Когда эго превыше всего – и принципов, и интересов других людей. Мужество. Цельность подразумевает еще и мужество делать то, что правильно, даже, когда это трудно. Это мужество, которое продемонстрировал Энди Роддик на соревнованиях Italia Masters, или Шеррон Уоткинс, Синтия Купер и Колин Раули, три отважных разоблачителя в Enron, WorldCom и ФБР, названные в 2002 г. журналом Time людьми года. Подобное мужество людей вокруг нас вдохновляет и нас быть более мужественными. Недавно я узнал историю отважной женщины, чей муж несколько лет назад учился в медицинской школе. Она рассказала: Учеба в медицинской школе сопряжена с большой конкуренцией, стремление к успеху заставляет новичков напряженно трудиться. Мой муж очень старательно занимался, прежде чем отправиться на первый экзамен. Профессор раздал экзаменационные задания и вышел из комнаты. Студенты немедленно начали доставать шпаргалки из-под своих бумаг и из карманов. Понимая, как трудно соперничать с теми, кто списывает, муж приуныл. Тут за его спиной вырос долговязый парень и сказал: «Я покинул родной город, оставил жену с тремя маленькими детишками и работал, как вол, чтобы поступить в медицинскую школу, и поверьте, я проучу каждого, кто станет жульничать!» Они поверили. Раздались робкие оправдания, и шпаргалки исчезли так же быстро, как появились. Он задал стандарт для класса, и число выпускников в этой группе оказалось самым большим за всю историю школы. Человек, который в тот день выступил перед классом, стал уважаемым врачом. Безусловно, ему было не очень приятно и нелегко поступить так. Но это было проявлением мужества, которого требовала цельность. Проявлением мужества, которое отстаивало вечные принципы, вдохновляло других и делало лучше жизнь всех нас, чье здоровье зависит от знаний и умений врача. Мужество – главное человеческое качество, поскольку это качество, которое гарантирует все остальное.     Уинстон Черчилль Когда вы думаете о людях, которых считаете цельными, как вы наблюдаете эти проявления в их жизни? Несомненно, они честны. А вот конгруэнтны ли они, скромны ли, мужественны ли? Какое влияние, по вашему мнению, оказывает их цельность на их самоощущение? Какое влияние это оказывает на то, как воспринимаем их мы? Кажутся ли они вам достойными доверия? Верите ли вы им? До той ли иной степени мы все, вероятно, можем совершенствоваться в каждой из этих областей. Если это делать, то мы можем также повышать доверие к себе и увеличивать скорость всего, что мы делаем, и снижать затраты. Как развивать в себе цельность Итак, как способствовать развитию нашей цельности? Во-первых, необходимо подумать, насколько вы обладаете цельностью в настоящее время? Для этого полезно ответить на следующие вопросы: • стараюсь ли я быть честным во всех своих взаимодействиях с другими? • делаю ли я обычно то, что говорю? • ясно ли я понимаю свои ценности? Чувствую ли я себя уверенно, если отстаиваю их? • открыт ли я к восприятию новых идей, которые могут заставить меня переосмыслить некоторые мои ценности? • способен ли я постоянно брать на себя обязательства и выполнять их? Советую вам всерьез подумать над этими вопросами и ответить на них искренне. Кроме того, вы можете захотеть проделать то, что мы практикуем на наших занятиях по скорости доверия, – получить мнение вашего начальника, от коллег, непосредственных подчиненных, клиентов, друзей или членов семьи о том, как они воспринимают вас в каждой из этих сфер. Поскольку у всех нас есть «слепые зоны», то временами мы склонны переоценивать или недооценивать наши сильные стороны. Вдобавок хочу предложить вам три эффективных «ускорителя», которые помогут вам добиться существенного прогресса в отношении цельности. Берите на себя обязательства и выполняйте их Лучшее, что вы можете сделать, чтобы повлиять на собственную цельность, это научиться давать себе обещания и выполнять их. Во второй волне – организационном доверии, мы будем говорить о способности нести ответственность за взятые на себя обязательства перед другими. Но нельзя делать это эффективно, если сначала вы не научитесь давать обещания себе и выполнять их. Одно из наших семейных преданий – история о том, как мой дед Стивен Мак Кови создал сеть отелей Little America. В 1890-е гг., будучи пастырем, как-то зимней ночью он был застигнут бураном в Вайоминге. При ветре в 50 миль в час мороз казался таким сильным, что он не надеялся просто выжить. Он затаился и дал обещание себе и Господу, что если он выдержит эту ночь, то в знак благодарности построит убежище для тех, кто может оказаться в подобной забытой богом местности. Ночь миновала, и хотя не сразу, но, в конце концов, он построил «убежище» в тех краях. Сегодня это бензозаправка и маленький мотель Little America. Зато теперь это место можно найти на карте, и оно стало популярным у туристов. К тому же с него началась неординарная карьера бизнесмена. Прежде чем мой дедушка умер, он создал надежный бизнес, включающий отели, апартаменты, финансовые услуги. Теперь я уверен, многие на месте моего дела с легкостью могли сказать: «Было бы здорово построить в этой снежной пустыне отель!» Никто не знал о его обещании, кроме него самого и всевышнего. Но Стивен Мак Кови дал себе слово и сдержал его. И это сильно повлияло на всех его потомков, включая меня. Чем больше я набирался опыта, и личного, и профессионального, тем больше я убеждался, насколько важно брать на себя обязательства перед другими и выполнять их. Это могут быть крупные обязательства, такие как слово, которое дал себе мой дед, могут быть и небольшие, даже совсем маленькие обещания, например, вставать по звонку будильника, не переедать, уважительно разговаривать с людьми, даже если тебя провоцируют на обратное. Каждый раз, когда мы даем себе обещание – маленькое или большое – и выполняем его, мы больше уважаем себя. Мы создаем свои резервы. Мы развиваем в себе способность брать на себя большие обязательства, как по отношению к самим себе, так и по отношению к другим. Если вы интересуетесь, как развивать способность брать на себя обязательства и выполнять их, позвольте мне предложить вам несколько советов. Первое, не берите на себя слишком много обязательств. Делать так – значит не выполнить ни одного. Проводите различие между целью, направлением, фокусом и самим обязательством. Когда вы даете обещание себе, делайте это с ясным пониманием, что на кону ваша цельность. Относитесь к обещанию, которое вы даете себе, с не меньшим уважением, чем к слову, данному другим. Если это обязательство связано со временем (делать утреннюю зарядку, читать, или спать) или обещанием следовать каким-то приоритетам – относитесь к ним – и к себе – с должным почтением. Третье, не давайте импульсивных обещаний. Мне этот урок дался непросто, когда у нас в семье возник спор по поводу здоровья. Дело было перед Новым годом, и мы решили, что все будем пить больше простой воды вместо сладкой газировки. Без ложной скромности я заявил, что собираюсь пить исключительно чистую воду весь год. Никаких газировок, никаких соков – только воду! Это была, конечно, глупость, и тот год я прожил с неизбывным чувством сожаления. Я выполнил обязательство, но это было тяжко. Из этого опыта я усвоил, насколько необходима осторожность в обещаниях, и что принимать их надо, руководствуясь смирением, а не гордыней. Наконец, надо отдавать себе отчет, что если сдержать слово трудно, у вас есть два варианта: либо вы можете изменить свое поведение, чтобы выполнить обязательство, либо придется снизить планку. Выбор первого варианта укрепит вашу цельность; а второй выбор – уменьшит и ее, и вашу уверенность в собственной способности держать слово в будущем. Кроме того, этот сдвиг в отношении ваших ценностей – пусть даже небольшой – изменит траекторию, что существенно повлияет на дальнейшее направление вашего движения. Итак, я призываю вас брать и выполнять обязательства с умом. Нет более быстрого способа добиться самоуважения. Отстаивайте ценности Опирайтесь на ценности и принципы. Поймите, какие ценности вы отстаиваете, и живите в соответствии с этим.     Джордж Фишер, председатель совета директоров Eastman Kodak Председатель совета директоров и генеральный директор American Express Кен Ченолт придумал для всех сотрудников книгу под названием «Следующий этап» (Путеводитель для новой компании American Express). Эта книга показывает, куда компания пытается прийти в будущем и как она планирует туда попасть. Один из ключевых принципов звучит так: Отстаивайте ценности. Некоторые ценности нельзя измерить количественно. Успех любой ценой нас не устраивает. Важна достойная победа… Мы должны постоянно проверять свои действия, чтобы убедиться, что мы поддерживаем подлинные ценности – преданность клиентов, качество, цельность, работу в команде, уважение к людям, гражданственность, волю к победе, личную ответственность и т. д. Если вы хотите обладать цельностью – или целостностью – у вас должен быть стержень, что-то такое, чему вы должны хранить верность. Вы не можете действовать по принципу «изнутри наружу», если вы даже не знаете, что внутри. Поэтому у вас должен быть центр. Вам необходимо определить ценности. Вы должны знать, что вы отстаиваете, и должны это отстаивать так, чтобы другие это тоже знали. Верить во что-то, но не жить согласно этой вере нечестно.     Махатма Ганди Яркий пример цельности, как в смысле верности своему слову, так и в смысле отстаивания ценностей – Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical. Как он пишет в своей книге «Победители не жульничают» (Winners Never Cheat), в процессе долгих переговоров он согласился продать Great Lakes Chemical 40 % подразделения своей компании. Сделка в $54 млн ознаменовалась простым пожатием рук с главой Great Lakes Chemical Эмерсоном Кэмпеном. Однако Great Lakes тянули с подготовкой письменного соглашения. Через шесть с половиной месяцев, которые потребовались, чтобы они изложили его на бумаге, цены на сырье существенно снизились, прибыли Хантсмана утроились и достигли максимально высокого уровня за все время. Стоимость 40 % подразделения увеличилась с $54 млн до $250 млн. Поскольку сделка еще не была оформлена, Кэмпен позвонил Хантсману и сказал, что поскольку он не может оплатить разницу в стоимости полностью, он считает, что было бы справедливо заплатить половину. Но Хантсман отказался; раз они договорились о цене в $54 млн, этой цены он и будет придерживаться. Кэмпен возразил: «Но это же несправедливо по отношению к вам!» Ответ Хантсмана был таков: «Вы ведете переговоры от лица вашей компании, позвольте мне представлять свою». Кэмпен был так потрясен подобным проявлением цельности, что хотя между ними никогда не было личной близости, он предусмотрел, что именно Хантсман должен быть одним из двух выступающих на его похоронах. Безусловно, Хантсман отстаивал нечто важное. Как он писал впоследствии, «хотя я и мог потребовать от Great Lakes заплатить лишние $200 млн за ту долю в 40 % собственности моей компании, я никогда не шел против своей совести и всегда держал слово». Джон Хантсман знал, что для него важно. Его ценности были очевидны. Ему не пришлось бороться с собой, когда обстоятельства бросили вызов его ценностям. И, несомненно, отстаивание своих ценностей придало ему сил. Нетрудно принимать решения, когда ты знаешь, каковы твои ценности.     Рой Дисней, бывший вице-председатель совета директоров Walt Disney Company Лучший способ определить ценности, которых вы хотите придерживаться, – проделать определенную процедуру выяснения целей и ценностей. Я обнаружил, что очень полезно изложить письменно миссию или кредо, как личное, семейное, так и организационное. Сформулировав ценности, которые вы отстаиваете, и придерживаясь их в жизни, вы окажете себе неоценимую услугу в отношении доверия к вам. Кто вы, каковы ваши ценности, за что вы ратуете… Это ваш якорь, ваша путеводная звезда. Вы не найдете этого в книгах. Ищите это в своей душе.     Энн Малкахи, председатель совета директоров и генеральный директор Xerox Будьте открытыми Наверняка вы встречались с людьми, которых находили закрытыми или высокомерными. С людьми, которые не хотят вас слушать, поскольку уверены, что ничего нового вы им не скажете; с людьми, которые отказываются взглянуть на вещи другими глазами, поскольку убеждены, что единственно правильный способ мышления – их собственный; с людьми, которые упорно не желают признать правду, поскольку не принимают реальности и принципов, о которых не осведомлены. Как подобные установки людей влияют на вашу способность общаться с ними? Как они влияют на ваше восприятие того, достойны ли они доверия? Как они влияют на вашу готовность доверять людям? Открытость совершенно необходима для цельности. Она требует и скромности, и мужества – скромности признать, что могут существовать принципы, с которыми вы пока не знакомы, мужество следовать им, когда вы их познаете. На протяжении истории сдвиги парадигм в науке представляли собой отход от привычного образа мышления – а это требует своего рода скромности и мужества. Следовательно, хороший способ развивать цельность – работать над своей открытостью. Возьмем Анвара Садата, бывшего президентом Египта с 1970 г. до его убийства в 1981 г. Воспитанный в культуре противостояния Израилю и будучи лидером государства, входящего в число настроенных резко против Израиля, Садат, тем не менее, продемонстрировал открытость, когда голос совести потребовал от него добиваться мира. Вопреки негодованию арабских соседей, он действовал, исходя из урока, который вынес, находясь в камере Центральной тюрьмы Каира: «Тот, кто не способен изменить самые основы своего мышления, никогда не сможет изменить реальность, и, следовательно, никогда не добьется прогресса». Он отправился в Израиль, встретился с премьер-министром Израиля Менахимом Бегином и выступил в Кнессете. Впоследствии он ездил в Соединенные штаты на встречу с Бегином и бывшим тогда президентом США Джимом Картером. Эти переговоры привели к Кэмп-Дэвидским соглашениям, за которые и Бегин, и Садат были удостоены Нобелевской премии мира. Несколько лет назад мы с отцом имели честь обедать с вдовой Анвара Садата Дженан. Помню, как она рассказывала о готовности своего мужа быть открытым и пересматривать свои представления. Такие люди, как Анвар Садат, Нельсон Мандела из Южно-Африканской Республики или Михаил Горбачев из бывшего Советского Союза – исполняют одну и ту же тему на сцене человеческой драмы, и мы видим, как она повторяется в наших собственных взаимодействиях с сотрудниками, членами семей и друзьями. Открытость вызывает доверие, закрытость – подозрительность и недоверие. Оценивая вашу собственную открытость, задайте себе вопросы: • считаю ли я, что мое мировосприятие совершенно верное и полное, или я честно стремлюсь слушать других и рассматривать другие точки зрения и идеи? • отношусь ли я со всей серьезностью к иным мнениям и подходам (босса, подчиненных, членов команды, супруги или ребенка) и готов ли к их влиянию на себя? • допускаю ли я существование принципов, которые сам пока еще не открыл для себя? • понимаю ли я, как важно постоянно учиться, и делаю ли это? От того, насколько вы открыты для новых идей, возможностей и развития, зависит рост доверия; и, наоборот, если это не так, вы создаете налог на доверие, который влияет на вашу нынешнюю и будущую эффективность. Влияние на скорость и затраты Жадность разрушает богатство. Доверие и цельность, напротив, способствует процветанию.     Патриция Эбурдин, автор книги «Мегатренды 2010» Эти три «ускорителя» – брать обязательства и выполнять их, отстаивать ценности и быть открытыми – помогут вам развить в себе цельность. Кроме того, благодаря им увеличиваются скорости и сокращаются затраты во всем, что вы делаете в вашей жизни, в каждую ее минуту! Чем больше ваша цельность – чем более вы честны, конгруэнтны, скромны и отважны, – тем более вы достойны доверия и внушаете его. И тем больше вы сможете перевести налогов на доверие в дивиденды доверия во всех жизненных проявлениях. Основа доверия 2 – Намерения Каковы ваши планы? По закону человек виновен, когда он нарушает права другого. По нравственному закону он виновен, уже когда помышляет об этом.     Иммануил Кант Надеюсь, мои родители простят меня за то, что я расскажу одну довольно смешную историю о них, но она здесь очень к месту. Одним зимним днем папа и мама (которых я буду называть по именам – Стивен и Сандра), возвращались из своего коттеджа в Монтане. Они страшно устали, поскольку все утро катались на снегоходах с молодыми членами семьи. Стивен чувствовал, что не в состоянии вести машину, поэтому уступил руль Сандре, а сам расположился на заднем сиденье и немедленно заснул. Спустя пару часов Сандра с трудом удерживала глаза открытыми. Тогда она съехала на обочину, разбудила Стивена и сказала, что пришла ее очередь устроиться на заднем сиденье и поспать. Они открыли двери машины и вышли, чтобы поменяться местами. Стивен уселся на водительском месте, Сандра уже собиралась захлопнуть его дверь и направиться к заднему сиденью, как вдруг вспомнила, что в их новой машине есть функция, позволяющая для большего удобства изменять высоту шасси – поднимать и опускать. У Сандры болело колено, поэтому она попросила Стивена: «Пожалуйста, опусти машину, чтобы мне было легче сесть в нее», – и захлопнула двери, так чтобы он мог сделать это. Почти немедленно Сандра с удивлением увидела, как машина начала двигаться вперед. Подумав, что Стивен притворяется, что хочет оставить ее (это было логично предположить, учитывая его чувство юмора), она погналась за машиной. Но неожиданно машина ускорила движение, и Сандра осталась на дороге в одиночестве. Учитывая, что была зима, а у Сандры не было ни пальто, ни теплой обуви, она подумала, что это неудачное время для шуток, и она втолкует это Стивену, когда он вернется! Но, постояв на холоде минут десять, она, наконец, догадалась: Стивен думает, что она села в машину и уснула на заднем сиденье. Вероятно, Стивен не расслышал просьбы опустить машину и при звуке захлопнувшейся двери решил, что Сандра внутри. Зная, насколько она устала, он подумал, что она сразу же заснула под одеялом на мягких подушках. Поскольку Сандра любила часто останавливаться в дороге, перекусывать и посещать туалеты, Стивен счел за благо ехать в полной тишине, чтобы не разбудить ее и без остановок спокойно добраться до дома, пока она спит. К счастью, всю эту картину – как Стивен уехал, а Сандра пыталась его догнать, – наблюдал водитель другой машины. Честно выполняя гражданский долг, он позвонил в патрульную службу и сообщил, что видел, как мужчина бросил на дороге женщину. Вскоре патрульная машина добралась до Сандры, и полицейский спросил Сандру, что случилось. «Мой муж оставил меня здесь, но не думаю, что он знает об этом», – сказала она. Подозревая бытовую ссору, полицейский спросил: «У вас был конфликт, мэм? Почему он высадил вас и уехал?» «Уверена, он думает, что я сплю на заднем сиденье». «Он думает, что вы на заднем сидении? Вам не кажется странным, что он не заметил вашего отсутствия?» «Уверена: он думает, что я уснула». «Как вас зовут?» «Сандра Кови». Долгая пауза. «А вы не имеете какого-то отношения к Стивену Кови? Я однажды был на его семинаре!» «Именно он меня тут и оставил!» Пока патрульный говорил, Сандра вспомнила, что у Стивена с собой сотовый телефон, и они ему позвонили. «Мистер Кови, говорит дорожный патруль. Вам нужно съехать на обочину и сообщить ваше точное местонахождение!» Недоумевая, как дорожный патруль мог узнать его телефонный номер, и, думая, что превысил скорость, он сказал: «Хорошо, офицер. Я нахожусь где-то в районе Айдахо-Фолс, но где точно, не знаю, потому что спал. Моя жена вела машину 10–15 минут назад, я сейчас спрошу у нее, где мы находимся». Он прокричал в сторону заднего сиденья: «Сандра, проснись! Звонит патрульный, спрашивает наше точное местонахождение». «Мистер Кови! Мистер Кови! – громко сказал патрульный. Вашей жены там нет». «Она спит на заднем сиденье, – нетерпеливо перебил его Стивен, – подождите! Сейчас я остановлюсь и разбужу ее». Остановившись, Стивен заглянул назад и стал лихорадочно искать Сандру среди одеял и подушек. Сандры не было!» «Моя жена пропала!» – воскликнул он. «Она в машине со мной!» – отозвался полицейский. «С вами? Как она туда попала?» «Вы оставили ее на обочине, а сами уехали». «Что? – недоверчиво переспросил он. – Вы хотите сказать, что она не села в машину? Не может быть! А я-то думаю, почему она так притихла?» Наконец патрульная машина нашла Стивена, и все от души посмеялись, когда удалось собрать воедино всю картину происшедшего. Стивен сказал: «Мои дети не поверят!» Патрульный ответил: «Это еще что! Вот я ребятам в отделении расскажу! Это классика!» Важность намерений А теперь вопрос: познакомившись с этой историей, что бы вы сказали о намерениях Стивена? Поначалу Сандра решила, что он намеревался подшутить над ней, притворяясь, что оставляет ее. Почему? Потому что у него есть чувство юмора, и он частенько выкидывал подобные шутки раньше. Однако, разобравшись, она заключила, что Стивен не догадывается об ее отсутствии в машине и что причина, по которой он не заметил этого, связана с его намерением не мешать ее сну. Почему? Потому что она знала его характер, знала, что он заботится о ней, хочет дать ей возможность отдохнуть и никогда не оставил бы ее умышленно в подобной ситуации. Человек, позвонивший в патрульную службу, напротив, не знал характера Стивена, и предположил, что он действительно намеревался бросить Сандру. Почему? Кто знает?.. Возможно, он сталкивался с чем-то подобным в собственной жизни. А может быть, это было реакцией на рост случаев жестокого обращения в нашем обществе, о чем всем нам известно. Патрульный тоже не знал характера Стивена и сначала предположил плохие намерения с его стороны. Почему? Похоже, он нередко сталкивался с жестокостью в семьях в силу своей профессии, и его опыт создал призму, сквозь которую он видел события. Каково было действительное намерение Стивена? Совершенно очевидно, что у него не было намерения оставлять Сандру замерзать на дороге. Мне бы хотелось сказать, что он не разговаривал с Сандрой из-за того, что его единственным намерением было дать ей хорошенько отдохнуть. Но, как он признал сам, он очень хотел побыстрее добраться до дома и знал, что пока она спит, она не будет просить его останавливаться по пути. На этом примере мы можем сформулировать важные выводыпросы, с которыми мы имеем дело, говоря о намерениях. • Намерения имеют значение. • Намерения растут из характера. • Себя мы склонны судить по намерениям, а других – по поступкам. • Кроме того, мы склонны судить чужие намерения на основе собственных парадигм и опыта. • Наше восприятие намерений оказывает большое влияние на доверие. • Люди часто не доверяют нам из-за выводов, которые они делают на основании нашего поведения. • Важно оказывать активное влияние на выводы, которые делают другие, «заявляя о своих намерениях». Влияние намерений на доверие Международный экономический форум проводит ежегодное глобальное исследование, сравнивающее уровень доверия людей к различным институтам – правительствам, транснациональным и крупным национальным компаниям. Можете догадаться, кто каждый год с начала проведения исследования занимает верхние строки? Неправительственные организации – частные национальные и международные некоммерческие организации, которые занимаются такими социальными вопросами, как здоровье, права человека, бедность и окружающая среда. Как вы думаете, кто занимает последние места в исследованиях, сравнивающих уровень доверия к различным профессиям? Политики. Итак, в чем разница? Почему уровень доверия к неправительственным организациям так высок, а уровень доверия к политикам – так низок? Подумайте о 4 Основах Доверия. Как правило, и неправительственные организации, и политики обладают большими возможностями. У тех и других есть результаты и достижения. Что касается цельности, то с этим у политиков возможны некоторые проблемы (политические оппоненты или средства массовой информации могут приписывать им проблемы с цельностью). Я утверждаю, что главная причина разного восприятия неправительственных организаций и политиков заключается в намерениях – либо в истинных намерениях, либо предполагаемых или приписываемых. В чем состоит их мотив или план? Их действительно волнуют интересы всех сторон? Или их больше интересуют политическая власть, партийные интриги, их собственное эго – польза, которую они могут извлечь лично для себя? В отношении неправительственных организаций мотивы обычно ясны и уважаемы; их планы связаны с конкретной полезной для общества целью или миссией. А в намерениях политиков часто видят стремление сделать что-то для себя или для партии, но не обязательно для общества в целом. Влияние, оказываемое намерениями на доверие, огромно. Некоторое время назад переводчик CNN неправильно перевел одно слово в речи президента Ирана Махмуда Ахмадинежада. Вместо развития «атомных технологий», о которых говорил президент Ахмадинежад, получилось развитие «ядерного оружия». Политическая ситуация вокруг ядерных интересов Ирана была и так уже очень напряженной, и CNN немедленно выдворили из Ирана. Хусейн Шариатмадари, главный редактор газеты Kayahan, сказал: «Искажение был сделано умышленно с целью помешать влиянию слов президента на общественное мнение». Обратите внимание на то, какой явный акцент сделан на приписывание мотива или намерения… и на то, какой результат получен. После публичных извинений CNN разрешили вернуться в Иран. Но в данном случае – и в десятках других ежедневных ситуаций, если к ним приглядеться, – совершенно очевидно огромное влияние, оказываемое намерениями. Если вернуться к метафоре «свидетеля-эксперта», то одним из направлений приложения усилий противной стороны будет дискредитация свидетеля с точки зрения его намерений: почему этот человек дает показания? Что он хочет из этого извлечь? Нет ли здесь конфликта интересов? Не оплачивает ли компания, в пользу которой он свидетельствует, его показания? Если противная сторона сможет подвергнуть намерения сомнению, показания свидетеля не будут вызывать доверия. Фокус на намерениях становится особенно важным – даже жизненно важным – для человека, предстающего перед судом. «Какой мотив мог быть у этого человека для совершения преступления?» В большинстве судебных разбирательств намерение, мотив являются решающими факторами. В метафоре с деревом намерение – это ствол, часть которого скрыта под землей, а другая часть – видима. Хотя наши мотивы и планы скрываются в наших сердцах и головах, они становятся видимыми для окружающих, воспринимающих наши намерения по нашему поведению или по нашим рассказам. Намерения так же жизненно важны для доверия, как и все остальные основы доверия. Мотивы человека, обладающего цельностью, способностями и успешным опытом, будут вызывать сомнения, если он руководствуется плохими намерениями. Может быть, он хочет выиграть любой ценой, даже за счет других. Окружающие чувствуют это, чувствуют, что не могут ему доверять полностью. В то же время человек с благими намерениями, но без остальных трех основ (цельности, способностей и результатов) может быть заботливым, но нечестным или малодушным, лишенным талантов, умений и профессиональных достижений. Повторяю, все 4 Основы Доверия жизненно необходимы. Если мы хотим исследовать свои намерения, мы можем задать себе такие вопросы: • как часто я уменьшаю значение (облагаю «налогом») слова говорящего из-за того, что с подозрением отношусь к его намерениям? • каким налогом облагается моя организация из-за того, что подчиненные не доверяют намерениям руководства? Как это влияет на скорость и затраты? • какой налог мы платим как команда из-за подозрительного отношения к мотивам друг друга? • что я могу сделать, чтобы улучшить свои намерения и эффективнее донести их до окружающих? Эти вопросы помогут вам подготовить ваши умы и сердца для обсуждения того, из чего состоят намерения, и того, как их можно улучшить. Что такое «намерения»? В словаре намерения определяются как «план» или «цель». Я убежден, что обсуждение намерений будет неполным, если не говорить о трех вещах: мотивах, планах и поведении. Мотивы. Мотивы – это причина делать что-то. Иными словами, «почему» мы делаем «это». Мотив, вызывающий наибольшее доверие, это искренняя забота – забота о людях, забота о цели, забота о качестве того, что вы делаете, забота об обществе в целом. Подумайте вот о чем: будете ли вы доверять человеку, который не заботится о вас, или о работе, или о принципах, или о ценностях, который не заботится ни о ком или ни о чем? Людям хотят знать, что кто-то думает о них и заботится.     Денис Лестрейндж, бывший главный вице-президент IKON Office Solutions Одним из источников нашего доверия к людям и организациям является наша вера в то, что они заботятся о нас. Помню, что когда родители наказывали меня в детстве за тот или иной проступок, они всегда делали это с любовью. Мне не нравились наказания. Часто они меня возмущали. Но у меня никогда не возникало сомнения в том, что родители делали это потому, что заботились обо мне. Я всегда знал, что могу верить в их любовь ко мне. Компании во всем мире осознают важность проявления заботы. Вы видите большое количество рекламы, доносящей до вас – с помощью слов или посредством зрительных образов – такие послания: «Мы заботимся о вас», «Мы заботимся о качестве», «Мы заботимся об окружающей среде», «Мы заботимся о людях и стараемся изменить их жизнь к лучшему». Компании надеются, что если они донесут до вас этот имидж заботы, то вы будете доверять их товарам и услугам и покупать их. В последнее время много пишут о том, как забота способствует повышению эффективности. Такие книги, как «Искусство заботливого лидерства» (The Art of Caring Leadership) и «Довольные коровы дают лучшее молоко» (Contented Cows Give Better Milk) однозначно свидетельствуют о четкой связи между заботой о людях и эффективностью. Руководитель Yahoo Тим Сандерс очень прагматично пишет о влиянии заботы в книге «Любовь – лучшая приманка» (Love is the Killer App)[6 - Сандерс Т. Любовь – лучшая приманка. – М.: Попурри, 2006.], в ней он показывает, как забота и сочувствие к другим могут быть преобразованы в конкретные проявления поведения, которые формируют лучший для всех способ ведения бизнеса. Я поддерживаю эту идею неразрывной связи между заботой и эффективностью, поскольку забота порождает доверие. Очевидно, что мотивы имеют значение, и мотив заботы может дать больше для создания доверия, чем что-либо другое. Но что если нет искренней заботы? Если ваш истинный мотив – прибыль, накопление или признание? Что если на самом деле вас не волнуют ни клиенты, ни сотрудники? Следует ли вам пытаться убедить их в обратном? Если вам действительно все равно – и вы не хотите заботиться – прекрасно. Но вы должны понимать, что тогда вам придется платить налог! Все, что вы говорите или делаете, будет сопряжено с большими затратами времени и денег, поскольку вы не пользуетесь доверием, которое порождается благодаря заботе. Вы можете считать, что и так уже добились хороших результатов, но спросите себя: «От чего я отказываюсь?» Также, вы должны понять, что если вы ведете себя так, словно заботитесь, хотя на самом деле вам все равно, то в итоге – если не сразу – последует «заслуженное наказание», и налог станет еще больше. В действительности, немного существует более высоких налогов на доверие, чем налог на двуличие, особенно в отношении мотивов. Так что, если вы действительно не заботитесь о людях – и не намерены меняться – вам лучше не скрывать это и просто признать, что из-за этого вы платите налог. Однако если вы сейчас не заботитесь, но искренне желаете начать заботиться, то у вас существует верная возможность сделать ваши мотивы и намерения более высокими. Я вернусь к этой теме в последней части этой главы. Хуже, чем тренер или руководитель, который не заботится о людях, может быть только тренер или руководитель, который притворяется заботящимся. Люди всегда способны распознать подделку. Сотрудники знают, что на самом деле он о них не заботится, и хуже того, его действия оскорбительны для них.     Джимми Джонсон, бывший тренер Dallas Cowboys и Miami Dolphins Планы. Планы вырастают из мотивов. Это то, что вы намерены делать, или то, чему намерены способствовать, исходя из ваших мотивов. Планы, внушающие наибольшее доверие, – это планы поиска взаимной выгоды – искреннее желание найти лучшее решение для всех участников. Это не просто забота о других, а искреннее желание победы для них. Конечно, вы стремитесь к личной победе, это естественно, желаемо и ожидаемо. Но в то же время вы стремитесь, чтобы и все остальные выиграли. Вы признаете, что жизнь взаимозависима, поэтому вы ищете решения, формирующие доверие и выгодные для всех. Многие годы стараясь определить суть доверия, я пришел к выводу, что если два человека могут искренне сказать друг другу две вещи, действительно имея их в виду, то в их отношениях существует хорошая основа для доверия. Вот эти две вещи: «Я не хочу причинить вам вреда» и «Я желаю вам всего самого доброго».     Джим Михан, английский психолог и поэт Противоположностью планам взаимной выгоды являются своекорыстные планы: «Я хочу победить – и точка». Если ваши планы таковы, вы можете добиться результатов. Но вам следует спросить себя: «Эти результаты – большее, чего я могу добиться?» И еще: «Смогу ли я стабильно добиваться этих результатов длительное время?» Ответ на оба эти вопроса: «Нет!» Рано или поздно вы заплатите огромный налог. И ваш подход не выдержит испытания временем. Вместо наведения мостов доверия вы сооружаете преграды недоверия и подозрительности. Позвольте рассказать вам об опыте Shea Homes. Это удивительный пример получения дивидендов благодаря искренним планам получения взаимной выгоды. В строительной отрасли подрядчик и субподрядчик обычно соперничают друг с другом, и отношения строятся по принципу «выиграл/проиграл», но в компании Shea Homes решили выбрать другую модель. Они сделали в этом направлении много шагов, в том числе переименовали своих субподрядчиков в «деловых партнеров» и раскрыли для них финансовую информацию по общим проектам. Они стали прозрачны. Их посыл звучал так: «Мы хотим выиграть, но мы хотим, чтобы вы тоже выиграли. А вместе мы сможем лучше помочь выиграть нашим потребителям. Как же нам вместе это сделать?» Этот подход отличался от традиционного враждебного подхода, как день от ночи. И результаты, достигнутые ими, отражали огромные дивиденды практически по каждому показателю: количество дней на строительство домов снизилось, затраты сократились, число дефектов уменьшилось, удовлетворенность потребителей возросла, увеличилось число клиентов, пришедших по рекомендации. Они стали больше зарабатывать. Их партнеры – тоже. Клиенты были довольны. Все выиграли. Пример Shea Homes ясно демонстрирует влияние планов взаимной выгоды на доверие. Он также демонстрирует преимущество открытых планов в сравнении со скрытыми. Вы наверняка присутствовали на десятках (если не сотнях) совещаний и переговорах, когда чувствовали, что люди не говорили прямо о том, чего они хотели получить или добиться, – другими словами, у них были скрытые планы. Скорее всего, большинство этих планов вы могли в той или иной степени разгадать, и они настораживали вас, вызывали подозрения и чувство дискомфорта. Подумайте, какой налог в результате приходилось платить. Подумайте о влиянии на скорость и затраты. Подумайте о дивидендах, которые каждый мог бы получать, если бы не было замаскированных мотивов и скрытых намерений – если бы все планы были открыты, и особенно если бы главный план был направлен на то, чтобы искренне достигать наилучших результатов для всех участников. Поведение. Обычно поведение – это проявление мотивов и планов. Поведение, наилучшим образом способствующее доверию и внушающее его, – это действия в интересах других людей. Поступая таким образом, мы ясно демонстрируем намерение заботиться и планы поиска взаимной выгоды. Именно это является моментом истины. Даже если мы скажем: «Я забочусь» и «Я хочу, чтобы вы выиграли», только наше фактическое поведение продемонстрирует, на самом ли деле мы имеем это в виду. Я чувствую, что необходимо быть рядом с работниками, когда у них возникают трудности, что нужно интересоваться каждым из них лично. Я хочу, чтобы они знали: Southwest всегда будет рядом с ними и для них.     Херб Келлехер, Southwest Airlines Яркий пример поведения, демонстрирующего заботу и внушающего доверие, – Говард Шульц, основатель и председатель совета директоров Starbucks. В 1997 г. в одной из кофеен Starbucks в Вашингтоне грабителями были убиты три сотрудника Starbucks. Узнав об этом, Говард Шульц немедленно нанял самолет в округ Колумбия. Он провел там целую неделю, работая вместе с полицией, утешая семьи погибших, встречаясь с сотрудниками. Он присутствовал на похоронах. Но затем он пошел значительно дальше того, что могло быть ожидаемо. Он заявил, что все будущие прибыли от этой кофейни он будет направлять «организациям, занимающимся защитой прав жертв насилия и предупреждением насилия». Конец ознакомительного фрагмента. Текст предоставлен ООО «ЛитРес». Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (http://www.litres.ru/rebekka-merrill/stiven-kovi-ml/skorost-doveriya-to-chto-menyaet-vse/) на ЛитРес. Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом. notes Сноски 1 Фридман Т. Плоский мир. Краткая история XXI века. – М.: АСТ, 2006. 2 Если хотите организовать опрос с целью оценки уровня доверия к вам со стороны коллег, друзей и т. д., посетите сайт: www.speedoftrust.com (http://www.speedoftrust.com/). 3 Коллинз Д. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2008. 4 Для автоматического подсчета результата вы можете ответить на эти вопросы на сайте www.speedoftrust.com (http://www.speedoftrust.com/) и получить аналитический отчет и рекомендации по повышению Доверия на Уровне Личности. 5 Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. 6 Сандерс Т. Любовь – лучшая приманка. – М.: Попурри, 2006.