Книга Ивент-агентство „Альфа“ на грани краха: Правила построения эффективной сервисной компании онлайн - страница 3

Рекогносцировка местности

Сформулировать проблему словами – первый шаг на пути ее решения. Поэтому я попробую четко охарактеризовать трудности, которые Агентство «Альфа» испытывает сейчас.

Менеджер не сможет управлять процессами, если видит несвязные «островки» проблем. Ведь в бизнесе практически не бывает автономных проблем: каждая из проблем – есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, причина третьей.

У нас высокая текучка персонала, и у менеджеров нет мотивации, чтобы делать все проекты одинаково хорошо. Наши продажи тоже буксуют: заказов не так много. С другой стороны, достаточно работы по расчету заявок, но почти половина клиентов не подтверждает мероприятие. Это очень плохо, ведь работа сделана, а денег за нее мы не получим. С другой стороны, к качеству работы тоже есть претензии: слишком много путаницы в документах и процессах, слабый контроль внутри проектов… Нет, так дело не пойдет.

Рассуждая подобным образом, я вижу несвязные островки проблем, высовывающиеся из воды верхушки айсбергов, но не вижу взаимосвязи. Ведь в бизнесе практически не бывает автономных проблем: каждая из проблем – есть следствие другой проблемы, а та, в свою очередь, является причиной третьей.

Поэтому, пытаясь составить план решения проблем, который пригодился бы мне, если бы мой директор уехал на южные острова, я начну с причинно-следственных связей.

^{Рис. 5. Проблемы Агентства «Альфа»: причинно-следственные связи}

Витиеватая получается схема, но жизнь вообще штука непростая. Моя цель – не запутаться в клубке проблем, а, напротив, распутать клубок самой, разложив сложную проблему на понятные задачи.

^{Рис. 6. Декомпозиция проблемы – в задачи}

Итак, у Агентства «Альфа» проблемы. Приступить к их решению можно, только описав каждую из них в таком формате:

AS IS – проблема как она есть,

TO BE – ситуация как она должна быть,

план действий по превращению первого во второе!

^{Рис. 7. Что такое AS IS и TO BE?}

Проблемы узла I-J очевидны: если принимать сотрудника на работу, обещая ему определенные условия постоянной и переменной части вознаграждения, а потом их нарушать, толку не будет. С другой стороны, экономическая ситуация – не та вещь, которую можно игнорировать, и, если доходы компании падают, разве это значит, что сотрудники заработали свое вознаграждение? Но если выживать становится все сложнее, значит, следует работать все эффективнее: четче взаимодействовать, больше успевать, быстрее меняться!

Понятны проблемы узла D-H: не имея стратегии продаж, трудно понять, на какие условия мы готовы пойти. Не слишком ли большой срок кредитования по проектам мы себе позволяем? Оправдано ли это экономически?

Удручают проблемы узла B-F: Агентство «Альфа» не имеет ни малейшего представления о том, каких людей желает видеть в своих стенах, как привлечь их, чем удержать. Потому и результаты, которые хотелось бы видеть в ежедневной работе – и, в конечном счете, на банковском счете! – пока недостижимы: достичь их попросту некому.

Корпоративные проблемы существуют в, как минимум, трехмерном пространстве. Карта корпоративных проблем – словно гористая местность с подземными реками и пещерами, над которой нависли тяжелые грозовые тучи.

…Все 12 проблем, описанные на рис. 5, достаточно сложны. Тем более, что решать их придется не последовательно, а параллельно. Но, в действительности, положение еще серьезнее и нарисовать его в двухмерном пространстве невозможно. Карта корпоративных проблем – словно гористая местность со своими подземными реками и пещерами, над которой нависли тяжелые грозовые тучи. Внутренняя неэффективность – вот что мешает нам работать рационально и получать больше прибыли. Слишком долгое и запутанное внутреннее согласование документов, низкая мотивация сотрудников, большая дебиторская задолженность, дискоммуникация: одни задачи мы не решаем вовсе, другие – дублируем. Внешняя среда сурова: конкуренция растет, клиенты все требовательнее, а поставщики все несговорчивее. Но у Агентства «Альфа» нет стратегии обороны: наступление на компанию идет по всем фронтам, и самый страшный враг – внутренняя неэффективность! – заходит с тыла.

Управление проектами

Проектное управление основано на трех ключевых задачах:

^{Рис. 8. Отличия операционного управления от проектного}

Если излагать предмет как можно проще, вот так выглядит управление проектами: четкое, многослойное. На практике довольно сложно правильно спланировать и цель, и ход этапов проекта и еще сложнее их в соответствии с планом провести.

Ведение проекта требует постоянной, очень внимательной и результативной координации – особенно, если «этапами 1, 2, 3 и 4» занята целая команда самых разных специалистов, если внутри каждый из этапов подразделяется еще на несколько, если время «В» описывается как «сжатые сроки», допустимые затраты «С» – более, чем скромны, а не достичь результата «А» – будет кому-то стоить клиента, а кому-то – работы.

AS IS: Управление проектами в Агентстве «Альфа»

Четкая «культура результатов» в производстве и рыхлая «культура процессов» во вспомогательных отделах дают отличный суммарный результат? Так не бывает!

Агентство «Альфа» амбициозно называет себя профессиональной компанией, специализирующейся на управлении проектами. Это определение звучит столь часто, что, кажется, продекларировать приверженность «проектному управлению» само по себе означает получить весомое конкурентное преимущество. «Нужно у-прав-лять проектом! Где план проекта? Кто менеджер проекта?» – слышим мы от Макса несколько раз в день. Все события, происходящие в Агентстве «Альфа», маркированы ярлычками из глоссария по менеджменту проектов.

Во время каждого проекта возможны следующие проблемы:

– клиент слишком долго не может выбрать площадку для мероприятия, а назначенная дата уже близка;

– клиент настаивает на ценах, которые невыгодны для Агентства, а получить лучшие цены у поставщика невозможно;

– клиента не устраивают формулировки в договоре – но это единственные формулировки, полностью безопасные для Агентства;

– финансовое состояние компании не позволяет провести оплату поставщику в требуемые сроки;

– текущие проблемы конференции: не убран зал, кофе остыл, подано 20 бутылок минеральной воды вместо 40 заказанных и нужно немедленно найти такси для еще одного делегата;

– по окончании мероприятия клиент, которого кредитуют, не торопится согласовать финальную смету, а это, в свою очередь, задерживает платеж…

Руководитель проекта «лепит» искомый результат из «пластилина» имеющихся ресурсов: времени, бюджета, команды, инструментов, технологии.

Руководитель проекта отвечает за то, чтобы все проблемы решались своевременно, он руководит проектной командой, состоящей из всех сотрудников, участвующих в организации мероприятия, и «лепит» из «пластилина» имеющихся обстоятельств искомый результат. По меткому определению Тома ДеМарко^[6], настоящие руководители проектов «настолько хорошо подходят для своей работы, что могут менять мир вокруг себя и добиваться гармонии между этим миром и тем, что они делают вместе со своей командой».