Книга Бизнес онлайн - страница 5

Глава 4

Настало время рассказать, как работает наша компания. Во-первых – это необходимо уяснить, – мы до некоторой степени придерживаемся демократической процедуры. Попросту говоря, руководство выбираем голосованием. Но об этом позже.

Во-вторых, мы неукоснительно требуем, чтобы сотрудники, стремящиеся перешагнуть определенный уровень, отказались от прежних религиозных убеждений. На практике это означает, что руководитель, достигший того ранга, что раньше назывался у нас «magistratus», потом «мастер», а теперь – «Шестой уровень», должен поклясться в отказе от веры.

Мы не препятствуем посещению храма или молельного дома, не настаиваем, чтобы человек перестал молиться, будь то на людях или в одиночестве, и даже не предлагаем ему прекратить финансовую поддержку религиозных организаций (хотя какие-то шаги в этих направлениях ожидаются и приветствуются); мы, конечно же, не требуем, чтобы он освободил от веры свой разум (или, если угодно, душу). Все, что требуется, – поклясться в отказе от веры. Такой акции достаточно, чтобы отсечь ярых фанатиков: это поразительные в своем роде личности, если кому по вкусу их образ действий, но они лучше сгорят заживо, чем перейдут хотя бы в другую конфессию той же самой церкви.

В-третьих, у нас практикуется полная финансовая прозрачность: любое должностное лицо может ознакомиться со счетами любого другого. Разумеется, за последние годы, с внедрением компьютеров и электронной почты, для этого появилось гораздо больше технических возможностей, но в принципе такой порядок существует с первого века новой эры. В результате у нас нет коррупции; если она и проявляется, то в ничтожных размерах.

Оборотная сторона этого достижения – трудоемкость. Она не давала нам покоя во все времена: когда людям приходилось вскрывать для проверки ящики, забитые восковыми табличками, когда приходилось разворачивать свитки папируса, когда приходилось отстегивать прикованные цепями конторские книги, когда приходилось заказывать из хранилищ старинные гроссбухи, когда приходилось изучать микрофиши, и даже в наши дни, когда весь учет компьютеризирован; в течение двух тысячелетий каждое техническое новшество, которое, думалось, вот-вот облегчит процесс, очень скоро с неизбежностью влекло за собой новые усложнения расчетов и систем.

Стремясь к снижению затрат труда и времени, мы в порядке эксперимента неоднократно отменяли эту практику на определенный срок в определенном месте, чтобы немедленно от нее отказаться при положительном исходе таких опытов, но раз за разом убеждались, что ее преимущества перевешивают любые затраты.

Лазейки для коррупции все же остаются; видимо, с этим ничего не поделаешь. Компания всегда опасалась, что кто-то из сотрудников будет годами перекачивать незаметные суммы с ее счетов, а затем использовать эти накопления как первоначальный капитал для совершения сделок вне «Бизнеса», что само по себе не возбраняется, но становится возможным только благодаря доверию, осведомленности и контактам, приобретенным в результате корпоративной принадлежности и крепнущим до такой степени, что в какой-то момент они начинают искажать соотношение между предполагаемой и реальной пользой от данного сотрудника.

Действительно, отдельные субъекты решаются на такое мошенничество, но, как правило, жуликов ловят за руку; ведь если они не зарывают свои барыши в землю, то непременно начинают как-то их тратить, но когда должностное лицо живет не по средствам (которые легко поддаются проверке), это дает основание заподозрить обманный ход. Если кто-то, продолжая жить весьма скромно, долгие годы создает крупный денежный фонд вне нашего поля зрения, а потом, воспользовавшись правом ухода на пенсию по выслуге лет, отправляется с кругленькой суммой на собственный остров в Карибском море, мы тоже можем позволить себе обманный ход, чтобы вернуть средства, которые считаем своими. Мы – не мафия и, насколько мне известно, никому не подкладываем бомбы, но поверьте, можно добиться очень многого, имея свой швейцарский банк и большое число благодарных клиентов, которые помнят истории многовековой давности. Впрочем, в этом нет ничего удивительного.

Но несмотря ни на что, систему можно обвести вокруг пальца, причем по-крупному. В конце XIX века некто мсье Куффабль, один из руководителей высшего звена во Франции, сколотил солидное состояние на парижской фондовой бирже, о чем нам стало известно только после его смерти. Все эти средства, до единого сантима, он вкладывал в полотна старых мастеров голландской школы, которые свозил в тайное хранилище, оборудованное под его замком на берегу Луары. Вот вам, кстати, пример того, как люди в полном смысле слова зарывают барыши в землю.

Мы так и не добрались до этих картин, хотя заручились услугами компетентных адвокатов и помощью вдовы (чета была бездетной; мсье Куффабль оставил подпольную коллекцию своей даме сердца). Теперь подобного рода мошенничество зовется у нас «куффаблированием». Итак, наша корпорация делает все возможное, чтобы не подвергнуться куффаблированию.

Как правило, мы остаемся при своих. В «Бизнесе» легально заработанные средства никогда не остаются в единоличном распоряжении сотрудника; у нас особо оговаривается, что никто не вправе завещать свои накопления детям или любым другим лицам, не принадлежащим к нашей корпорации. Чем выше положение руководителя, тем больший процент доходов он возвращает фирме в виде ценных бумаг и отчислений в пенсионный, премиальный, командировочный и другие фонды.

Это обычное дело: многие фирмы облегчают своей верхушке бремя налогов, предоставляя (в неограниченное пользование) официальным лицам персональные автомобили, роскошные квартиры, особняки, яхты и воздушный транспорт. Бывает, что реактивный самолет «лир» числится на балансе компании, а по сути дела находится в распоряжении какого-нибудь начальника, который может летать куда душе угодно: хоть в магазин за покупками, хоть на поле для гольфа. Аналогичным образом фирма может оплачивать ложу в опере или на стадионе, занятия парусным спортом, членство в загородном клубе.

Так же поступаем и мы, только с еще большим размахом.

Но в отличие от других компаний у нас имущество, номинально принадлежащее конкретным официальным лицам, не является их безраздельной собственностью. Его может купить только сотрудник «Бизнеса», не превышая, однако, жестких лимитов, установленных для конкретного иерархического уровня.

Вследствие этого внутри нашей фирмы почти невозможно создать династию; даже самый заботливый отец не вправе по собственному усмотрению передавать свои деньги и кресло любимому чаду. Отец может обеспечить сыну безбедное, по меркам большинства, существование, может посодействовать его продвижению по служебной лестнице, но не имеет права делать своего отпрыска таким же богатым, как он сам, или же вводить его в высшие эшелоны управления.

Руководителей в целом вполне устраивает такая система; верхней ступени достигают, главным образом, те, кто не помышляет о семейственности и незаслуженных привилегиях, считая залогом успеха трудолюбие и интеллект. Такое отношение еще более наглядно проявляется за пределами «Бизнеса», когда многие богатые и влиятельные отцы, полновластные главы своих компаний, завещают собственному потомству лишь минимальное содержание, но не для того чтобы кого-то наказать (менее всего – своих прямых наследников), а исключительно для того, чтобы их дети не обленились и твердо усвоили: в жизни преуспевает не столько тот, кому повезло родиться в богатой семье, сколько тот, кто проявил должные способности.

Естественно, в тех случаях, когда сотрудник имеет изобретения или патенты, дело обстоит иначе. Взять хотя бы дядю Фредди (Второй уровень с правом совещательного голоса). Он бы, может, не поднялся выше Пятого, а то и Шестого уровня, если бы не изобрел чилпу. Чилпа – это специальный термин (придуманный опять же дядей Фредди, которого немного задевает, что это название не вошло в обиход) для обозначения крошечных контейнеров с белесой жидкостью, которая заменяет молоко в турклассе авиакомпаний, на бензоколонках, в кафе и буфетах второразрядных гостиниц.

Первоначально вместо них использовались отвратительные горшочки с алюминиевой крышкой, которую приходилось отдирать двумя руками; при этом, как ни старайся, половина непременно выплескивалась тебе на костюм. Дядя Фредди предложил более современную разновидность, которая легко вскрывается одной рукой. Эта вещица – из числа тех, при виде которых удивляешься: почему же такое раньше никому не приходило в голову? Или: почему я сам до этого не додумался?.. Ну а дядя Фредди взял и додумался.

Чилпа и в самом деле крошечный предмет, но ежегодно их производятся миллиарды; пустячная прибыль от единицы такой продукции вскоре позволяет сколотить очень и очень весомое состояние; дядя Фредди запатентовал свое детище и теперь получает баснословную прибыль; его продвижение на Второй уровень не имело денежного выражения и говорило лишь о признании его заслуг в «Бизнесе». Подобные случаи не вполне вписываются в нашу систему, но у нас находится место и для таких, как дядя Фредди. Конечно, «Бизнесу» было бы предпочтительнее распоряжаться авторскими свидетельствами на корпоративных началах: нам принадлежит ряд весьма прибыльных патентов, и еще некоторое количество, как мы осторожно надеемся, в перспективе тоже перейдет к нам.

Для примера можно привести Инкан™. Это тюбик из алюминия, пластика или просто вощеной бумаги, предназначенный для введения в носоглотку стандартных доз мельчайшего порошка. Изделие зарегистрировано во всех крупных патентных бюро земного шара в качестве предмета, облегчающего употребление нюхательного табака и медикаментов, вводимых через нос, но у сведущего человека не возникает иллюзий по поводу истинного назначения этой штуковины, да и у самих нас и в мыслях не было, чтобы ее использовали для таких рутинных целей.

Это устройство для хранения и употребления кокаина, ждущее того часа, когда порошок будет легализован. Покупаешь в любом киоске коробочку Инкан™, размером не более пачки дамских сигарет (к тому времени, когда такое станет возможным, торговля простыми табачными изделиями, вполне вероятно, будет признана нелегальной), достаешь тюбик, срываешь ярлычок, пых-пых – и порядок! Не надо ни отмерять продукт, ни разбодяживать, ни даже прокладывать эти дурацкие дорожки на карманном зеркальце или на крышке унитаза – разве что кого-то привлекает сам процесс.

Мне довелось испытывать это приспособление в Майами, где размещается наша лаборатория. Срабатывает безотказно. (И, что для нас самое главное, срабатывает только один раз; перезарядить его под силу лишь высококлассному микроэлектронщику). Тюбики из алюминия, гладкие и даже сексуальные, будут товаром высшего сорта. Снаружи они напоминают гильзу от ружейной пули. В качестве эксклюзивных, подарочных вариантов можно выпускать изделия в позолоченном корпусе. Тюбики из пластика – товар более массовый, так сказать, рабоче-крестьянский. Тюбики из вощеной бумаги, легко перегнивающей в почве, предназначены для тех, кому небезразлично состояние окружающей среды.

На Инкан™ мы возлагаем большие надежды.

Однако вернемся к теме коррупции, рэкета, подкупа и других привычных деловых практик. При том, что наша компания всегда терпимо относилась к «преступлениям», не связанным с человеческими жертвами – сюда относятся проституция, сквернословие, наркомания, членство в профсоюзе, половые связи и/или деторождение вне брака, гомосексуализм и так далее, – все общества, в которых нам приходится жить и вести дела, обычно проповедуют иные принципы, поэтому бывают случаи, когда нам не обойтись без секретности и шантажа.

Но в первую очередь мы прагматики. Мы боремся с коррупцией не потому, что она воплощенное зло, а потому, что она наносит вред механизму бизнеса, словно короткое замыкание, словно паразит на теле корпорации. Наша цель – свести это злоупотребление до терпимого уровня, а не искоренить его раз и навсегда: для этого понадобился бы такой беспощадный карательный режим, который способен пресечь гибкость и адаптивность любой организации и задушить всякую инициативу куда более жестоко, чем всеобщая коррупция. Как бы то ни было, уровень внутренней коррупции, который считается у нас приемлемым, остается, благодаря правилу финансовой прозрачности, просто ничтожным по сравнению с тем, что творится в рядах наших партнеров; мы гордимся, что в любой сделке или операции почти всегда оказываемся самой честной и принципиальной стороной.

Нас не смущают контакты с коррумпированными режимами и отдельными лицами – лишь бы цифры складывались к нашей выгоде. Во многих обществах некоторая доля того, что на Западе называют коррупцией, считается отнюдь не предосудительной, вполне приемлемой в деловых отношениях, и мы с готовностью, желанием и легкостью приспосабливаемся к местным обычаям. (Разумеется, на Западе дело обстоит точно так же. Хотя и осуждается. Или, скорее, не афишируется.)

В этом отношении мы, конечно, не отличаемся от других компаний и целых государств. Просто у нас больше опыта и меньше ханжества, поэтому мы опережаем всех остальных. Век живи – век учись, хотя бы и коррупции. На нашем знамени можно начертать: «Коррупция нам не страшна».

Посторонних более всего поражает наше правило выбирать непосредственных руководителей простым голосованием. Конторские служащие и фабричные рабочие с трудом представляют себе такую практику и считают ее блажью, а управленческий персонал реагирует с недоверчивым возмущением: какой от этого прок?

Прок от этого, скажу я вам, велик, потому что люди вообще-то не дураки, а мы к тому же стараемся брать на работу тех, кто соображает лучше других. Прок от этого велик еще и потому, что мы хотим и умеем видеть долгосрочную перспективу, а также потому, что мало кто из наших клиентов и партнеров придерживается этого правила.

По нашей просьбе несколько престижных университетов и экономических колледжей провели серию дорогостоящих, но не опубликованных исследований, которые подтверждают наше убеждение в том, что выборы руководства гарантируют возможность творческого и материального роста максимальному числу одаренных, толковых сотрудников. Традиционная система управления, при которой руководителей назначают сверху, имеет некоторые преимущества – талантливые могут продвинуться быстрее, перепрыгнув через несколько ступеней служебной лестницы, – но мы твердо уверены, что это не решает наболевших проблем, а, скорее, порождает новые, поскольку в результате создается такая обстановка, когда на каждом иерархическом уровне люди заискивают перед начальством, ставят палки в колеса коллегам, эксплуатируют, подавляют и унижают подчиненных и вообще беззастенчиво преследуют личные цели, вместо того чтобы, как и положено на рабочем месте, заниматься более серьезным и продуктивным делом: добыванием денег для блага всех сослуживцев.

Конечно, наша система не дает возможности разом покончить с интригами и не избавляет от потенциального мошенника, талантливого негодяя или везучего идиота, но она позволяет их выявить, взять под контроль и выставить на улицу, пока они не причинили большого вреда. Заслужить доверие начальника – особенно если он падок на лесть или неравнодушен к сексу – и тем самым добиться повышения по службе сравнительно легко. Заслужить доверие людей, с которыми работаешь бок о бок, и тем самым добиться, чтобы они в случае твоего повышения выполняли твои приказы, гораздо труднее.

Стандартное возражение звучит так: не станут ли служащие голосовать за того, кто будет их меньше напрягать?

В принципе такое может случиться, но тогда пострадает все подразделение, потому что у руля окажется человек-флюгер; впрочем, администрация всегда сможет кого-то понизить в должности, кого-то отправить на пенсию, а то и закрыть целый отдел (самый кровавый вариант), провести реструктуризацию, перераспределить обязанности и рассредоточить штаты.

На практике такого, в общем-то, не бывает. Люди голосуют за того, кто разбирается в своем деле и пользуется уважением, даже если они предвидят какие-то непопулярные решения с его стороны; это лучше, чем работать под началом того, кто принимает простые решения или не принимает никаких – и тем самым предает общие интересы.

На целиком принадлежащих нам дочерних предприятиях существуют производственные советы; впрочем, я не вполне представляю, на каком уровне они действуют.

Из сказанного не следует, будто управленческий аппарат не может повлиять на результаты выборов: просто влияние отдельных руководителей, в противоположность стандартной модели, распространяется скорее вверх, нежели вниз. Конечно, начальник может посодействовать карьере подчиненного, подчиненный может в выгодном свете проявить себя перед начальством и извлечь для себя определенную выгоду, но речь идет о том, что ни один человек не примет каких-либо действий, не заручившись молчаливым согласием тех, кому предстоит испытать на себе результаты этих самых действий.

Так что бунт на корабле, хотелось бы надеяться, нам не угрожает.

Почему же до сих пор вы о нас не слышали?

Мы не стремимся к конспирации; даже простая секретность находится в пределах разумного. Мы себя не рекламируем, но достаточно уверены в своем добром имени, чтобы не бояться возможной огласки.

Самая неблаговидная причина нашей относительной безвестности заключается в том, что вследствие нашей финансовой прозрачности и внутренней демократии, вкупе с отказом от традиционного права наследования по семейной линии, мировые средства массовой информации, в основном принадлежащие лицам, которым ненавистен каждый из наших принципов, предпочитают освещать нашу деятельность возможно более скудно.