Книга Профилактика конфликтов и иных негативных проявлений со стороны персонала как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса онлайн - страница 4

Возможные последствия отказа от договора о материальной ответственности работника

Руководитель организации должен быть предельно аккуратным, принимая человека на работу, связанную с обслуживанием материальных ценностей. Необходимо помнить, что одновременно с трудовым договором должен быть оформлен и договор о полной материальной ответственности поскольку только на основании этого соглашения подчиненного можно призвать к ответу за недостачу вверенного имущества.

Однако на практике прием на работу нередко сводится только к заключению трудового договора с работником и к изданию на его основе соответствующего приказа о назначении на должность, а оформеление документов, регулирующих материальную ответственность, откладывается на более поздний период.

Поступая таким образом, организация идет на определенный риск поскольку отсутствует гарантия того, что работник в дальнейшем не откажется от визирования договора, добавляющего ему «лишние», по его мнению, обязанности.

Не заключив своевременно договор о полной материальной ответственности, администрация организации попадает в затруднительное положение поскольку статья 244 Трудового кодекса РФ предусматривает необходимость заключения такого договора для лиц, непосредственно обслуживающих или использующих денежные, товарные ценности или иное имущество.

При отсутствии договора работник будет нести ответственность за недостачу вверенного имущества на общих основаниях, то есть в размере своего среднемесячного заработка (ст. 241 ТК РФ).

Если работник отказывается подписать договор о полной материальной ответственности, несмотря на то, что такая договоренность отражена в трудовом договоре, это можно расценивать как неисполнение работником трудовых обязанностей. Замечание или выговор – такой может быть реакция работодателя на неправомерное поведение подчиненного. Кстати, в случае повторного нарушения трудовых обязанностей работник рискует быть уволенным по пункту 5 статьи 81 ТК РФ (неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание).

Напомним, что согласно статье 194 Трудового кодекса РФ:

– если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания;

– работодатель до истечения года со дня применения дисциплинарного взыскания имеет право снять его с работника по собственной инициативе, просьбе самого работника, ходатайству его непосредственного руководителя или представительного органа работников.

Не исключено, что необходимость «нагрузить» работника материальной ответственностью может возникнуть уже в процессе его работы в организации. Это может быть обусловлено изменением действующего законодательство или изменением должности, занимаемой работником, которая может быть связана с установлением материальной ответственности. В такой ситуации работодатель должен четко представлять – изменились существенные условия труда, предусмотренные трудовым договором, заключенным с работником. В силу статьи 73 «Изменение существенных условий трудового договора» ТК РФ руководитель организации должен уведомить работника за два месяца в письменном виде о необходимости подписать договор о полной материальной ответственности. Если работник согласен – в таком случае проблем нет. Однако работник может и отказаться от подобного предложения. При отказе работника от работы в новых для него условиях работодатель обязан предложить ему другую должность. В случае если вакантная должность отсутствует или работник отказался от предложенной ему работы, трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 Трудового кодекса РФ.

Делегирование задач подчиненным

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать – развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет – по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны поскольку в России традиционно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача заключается в другом – не продавать за своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя за их выполнение ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия и потому возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:

– период до управленческого общения:

– формулировка цели;

– выбор объекта делегирования (исполнителя);

– анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;

– выбор стиля управленческого общения;

– собственно управленческое общение (коммуникация):

– установка контакта;

– формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации,

обоснование выбора объекта делегирования;

– получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;

– реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;

– обсуждение вида контроля и способы оценки результата;

– личностная мотивация;

– завершение управленческого общения;

– выполнение работы и контроль;

– оценка результатов и мотивация.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации работника.

В завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Надо избегать делегировать:

– долговременное планирование и цели;

– оценку деятельности;

– сложные ситуации с клиентами, партнерами и вышестоящим руководством;

– личные поручения вышестоящего руководства;

– работу с конфиденциальной информацией (например, определение размера заработной платы).