Книга Маркетинг: конспект лекций онлайн - страница 9

Вопрос 30. Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе

1. С точки зрения управления основными являются три типа мотивации (потребности):

• в достижении цели: работник ставит себе высокие, но реальные цели; для него важны достижения;

• в присоединении: работник ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их; может быть эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы;

• во власти: работник стремится влиять на других и ищет такие задания и должности, которые позволили бы ему проявить себя соответствующим образом.

2. Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятие должно подбирать такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания.

Работник, имеющий потребность в достижении цели, подходит для выполнения сложного задания. Задание с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников он, очевидно, не выполнит. Однако мотивация не сохраняется в неизменном виде; на нее оказывают значительное влияние ситуация и рабочая обстановка в организации.

3. Литвинов выделил два типа мотивации:

• должности, которые требуют усердия и предприимчивости;

• должности, требующие координации и интеграции.

4. Макклеланд пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

• брать на себя ответственность, самим влиять на конечный результат;

• умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

• им важно знать, насколько хорошо они справляются с заданием; великолепно чувствуют себя в деловой жизни, при которой ценится успех;

• деньги сами по себе редко значат очень многое, но важны как показатель успеха.

5. Результаты исследования Эдгара [Пенни показали наличие сроков сохранения мотивации к работе; если содержание работы через 5–7 лет значительно не меняется, то мотивация явно снижается.

Вопрос 31. Факторы, влияющие на мотивацию и удовлетворение работой

1. Для собственного развития человеку необходимо убедиться в том, что руководители всех звеньев имеют:

• качества, необходимые для работы в трудовом коллективе;

• мотивацию эффективного руководителя.

Практические меры по собственному развитию как руководителя в значительной степени связаны с этапом служебной карьеры данного человека; критический этап приходится на середину карьеры.

2. Исследования по планированию служебной карьеры были проведены в Массачусетском технологическом институте в отношении следующих инженеров, которые:

• потеряли интерес к технике и вместо этого увлеклись проблемами человеческого поведения;

• полностью потеряли мотивацию к работе и обратили свою активность на семейные потребности и увлечения. Исследованием было охвачено более 3 тыс. человек, работавших на разных уровнях и должностях.

3. В результате исследования были отмечены следующие факторы, влияющиена удовлетворенность работой и мотивацию:

• многообразие требований к мастерству (самовыражение) – структурный фактор мотивации. На практике речь идет о возможности проявить в работе свое созидающее начало, соответствии предъявленных требований уровню мастерства;

• осознание задачи тождественной работе (работа как она есть) – активизирующий фактор мотивации;

• представление о значении, ценности своей работы (статус) – центральный фактор мотивации;

• обратная связь. Ответная реакция на результаты труда стимулирует мотивацию;

• самодеятельность. Возможность работать самостоятельно, сбалансированность полномочий (власти) и ответственности, по-другому: «Самодисциплина – это цена свободы. Обычно люди готовы заплатить эту цену».

4. На разных стадиях пребывания в одной и той же должности решающее значение может принадлежать одному из перечисленных факторов в зависимости от длительности выполнения человеком неизменной по содержанию работы.

Так, во время первого года работы в определенной должности факторами мотивации служат представление о значении работы и наличие обратной связи, а в интервале между вторым и пятым годами – самостоятельность.

Работник находится «в расцвете сил» после 2–3 лет работы на одном месте. После 5 лет работы на одном и том же месте достижения в работе существенно снижаются. Мотивация, связанная с работой, замещается другим (путешествия, представительские мероприятия, хобби в рабочее время).

5, Для поддержания мотивации следует предпринимать следующие меры:

• систематический учет занимаемых должностей персонала по срокам (не более 5 лет); практика профессионального передвижения по горизонтали и престижность такого передвижения;

• обогащение и расширение содержания работы (эффективно до 5-летнего срока);

• активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);

• организационная деятельность, обучение и развитие творческого подхода;

• реализация новых эффективных форм взаимодействия, производственная демократия.

Вопрос 32. Развитие с помощью кризисов

1. Организация развивается и через преодоление проблемных ситуаций, если вовремя распознает грядущие проблемы и кризисы; активно ищет способы их преодоления и выносит соответствующие выводы.

В свою очередь, та организация, которая скрывает проблемы, преуменьшает трудности, объясняя их непреодолимыми обстоятельствами, неизбежно зайдет в тупик.

2. Сказанное выше относится и к каждому члену трудового коллектива. Сотрудники как работники и как личности тоже развиваются через преодоление кризисов.

Если в молодости возникновение проблем воспринимается как случайность, которая никогда не повторится, то с возрастом формируется опыт предвидения и преодоления трудностей и неудач.

3. Каждому – и тому, кто только вступил в трудовую жизнь, и опытному работнику, – необходимо осознанно и вовремя заботиться о собственной мотивации к работе и жизни, поскольку в течение следующих 10 20 лет неминуемо чередование кризисных и успешных периодов. Необходимо стремиться к творческому ощущению событий, которые наполняют содержанием и обогащают нашу жизнь на работе, занимающей преимущественную часть нашего времени.