Книга Стратегический резерв онлайн - страница 7

3. Стратегический менеджмент и конкурентоспособность организации

Все коммерческие организации действуют в условиях рынка, преследуя главную цель – получение прибыли. Реалии рынка таковы, что достижение этой цели одним участникам рынка в той или иной мере удается, другим – нет. Рассмотреть, от каких факторов зависит конкурентоспособность организации, и стратегические аспекты того, как добиться конкурентных преимуществ, – задача данного раздела. Прежде всего остановимся на таких понятиях, как конкурентоспособность и конкуренция.

Конкурентоспособность – это способность к конкуренции.

Термин конкуренция обычно используется либо в широком, либо в узком смысле.

Конкуренция (следуя [4]):

1) в самом широком смысле – соперничество, борьба за достижение лучших результатов на каком-либо поприще;

2) в узком смысле применительно к коммерческой деятельности (а именно в таком смысле будет использоваться данный термин при последующем изложении) – это борьба между участниками бизнеса за более выгодные условия снабжения, производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

Остановимся на конкуренции в бизнесе более подробно.

3.1. Конкуренция в бизнесе

Классиком по этому вопросу считается профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер ([1], с. 16). В своих работах он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил, указанных на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Пять конкурентных сил (по М. Портеру)

М. Портер [5] говорит: «Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действие этих сил складывается благоприятно, ...многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, ...очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли».

И далее он продолжает: «Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

В самом деле, поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, способны существенно снизить прибыль организаций, с которыми они вступают в коммерческие отношения. Угроза появления новых конкурентов и продуктов-заменителей влияет на привлекательность бизнеса и работает на снижение его прибыльности.

В то же время усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить дополнительные затраты (на качество торговли и послепродажного сервиса, на рекламу и т.д.).

Следует также учитывать то обстоятельство, что конкретные значения каждой из пяти упомянутых сил, определяющих конкуренцию в бизнесе, зависят от конкретного ситуационного сочетания ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

3.2. Конкурентные преимущества

Конкретную рыночную позицию организации в конкурентной борьбе определяют ее конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества – это те характеристики, которые создают для производящей и (или) реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (или другой базовой услуге), так и к дополнительным.

Учитывая, что главным субъектом рыночной среды является покупатель, можно также говорить наряду с конкурентными преимуществами организации о конкурентных преимуществах продукта, под которыми понимаются заключенные в продукте ценности для покупателя, побуждающие этот продукт купить.

Пути достижения конкурентных преимуществ – это любые инновации, дающие приращение бизнес-успеха. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два вида:

1) дифференциация продуктов-товаров,

2) более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация, по М. Портеру, – это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации.

Например, дешевая рабочая сила (т.е. уменьшение издержек на заработную плату) является преимуществом низкого ранга.

Конкурентными преимуществами более высокого ранга, которые могут удерживаться более длительное время, являются такие как:

• дифференциация на основе уникальных товаров и услуг;

• патентованная технология;

• репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности;

• тесные связи с клиентами и некоторые др.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, – это конкурентное преимущество. Организации добиваются конкурентного преимущества посредством нововведений.

Нововведение в широком смысле включает улучшение технологии, совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в позитивном изменении продукта-товара или производственного процесса, в новых подходах к маркетингу, в новых путях распространения товара, в новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

Наиболее типичные источники получения конкурентных преимуществ Ц1],с. 18):

• новые технологии;

• изменения структуры и стоимости элементов технологической цепочки производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник конкурентных преимуществ – информированность о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать соответствующую информацию так, что конечным результатом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Как правило, достижение конкурентных преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, а также инвестиций в маркетинг.

Самый важный путь сохранения конкурентных преимуществ – постоянная модернизация производства и (или) других ключевых видов деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества и наращивать имеющиеся, по меньшей мере, с такой скоростью, с какой ее конкуренты способны копировать уже имеющиеся достижения.

Сохранение и развитие бизнес-успеха организации путем устойчивого удержания конкурентных преимуществ достижимо на основе реализации адекватных стратегий.