Книга Стратегический резерв онлайн - страница 5

2. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

2.1. Первичная концепция стратегического менеджмента

Один из основателей стратегического менеджмента, известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями, почетный профессор международного университета в Сан-Диего Игорь Ансофф [3] связывает первичную концепцию стратегического менеджмента прежде всего с существованием двух противоположных типов поведения организации в процессе ее развития – приростным и предпринимательским (следуя [1] с. 26):

приростный тип – это развитие организации с минимальными изменениями относительно традиционного поведения;

предпринимательский тип – это развитие организации, основанное на стремлении к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

Сравнительные характеристики двух упомянутых типов поведения организации представлены в табл. 2.1 (следуя [1], с. 27).

И. Ансофф различает соответствующий приростному типу поведения организации оперативный менеджмент и соответствующий предпринимательскому типу поведения организации стратегический менеджмент.

Оперативный менеджмент использует уже существующую позицию для достижения организацией конкретных оперативных и тактических целей, а стратегический менеджмент предназначен для обеспечения стратегических позиций организации.

Таблица 2.1

Сравнение типов поведения организаций

Другими словами, менеджеры, занимающиеся оперативным менеджментом, обеспечивают превращение потенциала организации в реальную прибыль. Конкретный результат оперативного менеджмента – это реализация продуктов-товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям за конкретные цены.

В отличие от этого, менеджеры, занимающиеся стратегическим менеджментом, обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации ([1], с. 28):

первым конечным результатом стратегического менеджмента является системный потенциал организации для достижения ее цели в будущем;

второй конечный результат – это структура организации и ее внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.

Вместе с тем создание и поддержание адекватной структуры организации – так называемой организационной архитектоники, а также подготовка соответствующего персонала, имеющего определенную квалификацию, мотивацию и т.д., являются важнейшими задачами как оперативного, так и стратегического менеджмента. В табл. 2.2 сопоставлены организационные архитектоники организаций с приростным и предпринимательским типами поведения (следуя [1], с. 30).

Из табл. 2.2 видно, что от персонала организаций с предпринимательским типом поведения требуется «стратегическая» культура, являющаяся ([1], с. 29) открытой, гибкой и изобретательной, в то время как для персонала организаций с приростным типом поведения характерна «оперативная» культура, отражающая консервативное отношение к изменениям и нацеленность на традиционный рост эффективности производства.

Таблица 2.2

Сопоставление организационной архитектоники организаций с различными типами поведения

Истина состоит в том, что для достижения гармоничного развития и обеспечения стратегической и оперативной эффективности коммерческим организациям необходимо уметь создавать гибкие организационно-структурные формы, т.е. системы, которые соответствуют одновременно двум указанным типам поведения (приростному и предпринимательскому) и двум видам менеджмента (оперативному и стратегическому).

Выводы, к которым приходит И. Ансофф, таковы (следуя [1], с. 29):

1) Организационные архитектоники, соответствующие разным типам поведения организаций (приростный и предпринимательский), имеют свой характер, отличаются друг от друга и находятся в определенном противоречии.

2) В первой половине XX в. стратегический менеджмент и оперативный менеджмент выступали для организации как альтернативные.

3) Со второй половины XX столетия, надо полагать – и сегодня, коммерческие организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и в эффективном сочетании двух видов менеджмента.

2.2. От стратегического планирования к стратегическому менеджменту

История развития менеджмента – это история успеха нововведений, главным образом в организационных управленческих системах, при этом одни системы управления выдержали испытания практикой, а другие – нет, но успешные модели управления довольно быстро распространились от организаций-новаторов на другие организации, пройдя ряд этапов ([1], с. 31):

на первом этапе предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования (longrange planning). Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 1950-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения коммерческих организаций. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента. Основным методом долгосрочного планирования является экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определяющих специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее. Таким образом, концепция долгосрочного планирования может быть предельно кратко охарактеризована словосочетанием «от прошлого к будущему», причем ей соответствует парадигма управления по инструкциям;

на очередном этапе в 1960– 1970-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.

Основное отличие стратегического планирования от долгосрочного – это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. Это соответствует переходу от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Главная черта открытой организации – это профессиональный стратегический анализ изменений внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Стратегическое планирование представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством организации и ведущих к реализации стратегий достижения целей организации в условиях изменяющейся внешней среды.

Стратегическое планирование по сравнению с долгосрочным планированием является значительно более сложным и многогранным, интегрирующим все последние достижения в области методов планирования.

В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят:

использование систем экспертных оценок; употребление различных аналитических таблиц и матриц для анализа факторов внешней и внутренней среды организации;

применение метода сценарного планирования и др.; на следующем этапе с середины 1970-х годов в большинстве крупных и во многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения, занимающиеся стратегическим планированием, и некоторые аналитики и журналисты называют 60 —70-е годы XX столетия «бумом стратегического планирования».

Но еще с начала 70-х годов одновременно с ростом организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться трудности применения такого планирования (дорогие с точки зрения оплаты труда специалисты, большая длительность разработок), а главное – проявились объективные границы эффективности стратегического планирования.

Основной недостаток стратегического планирования (как и долгосрочного планирования) заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые были заданы ее прошлым. В практике такого планирования доминировал ключевой стратегический принцип мышления, который можно охарактеризовать словосочетанием «от прошлого к настоящему с учетом будущего».

Завершая рассмотрение этапов развития моделей управления, связанных с принципиальными изменениями методов планирования, следует отметить, что ([1], с. 36):

• во-первых, любое практическое планирование весьма формально, и при этом оно всегда сильно зависело и будет зависеть от сложившихся параметров организации, а также от ее ключевых бизнес-процессов, таких как:

уже реализуемая общая (корпоративная) стратегия организации;

стратегии основных подсистем (функциональных служб, структурных подразделений, отдельных бизнесов и т.д.);

уже действующий производственно-операционный процесс и заданная структура выпускаемого продукта;

уже сложившаяся организационная структура и сформировавшиеся процессы профессиональных взаимодействий и т.д. При реальном планировании сами особенности планового процесса не дают вырваться за рамки уже заданных параметров и тенденций;

• во-вторых, в жизни для подавляющего большинства конкретных бизнес-ситуаций реально эффективные стратегические изменения требуют именно прорыва за традиционные рамки, обусловленные уже сложившимися представлениями о бизнесе;

• и в третьих, полезно помнить, что стремление к упорядочению и формализации – к этим неотъемлемым составляющим планирования – способно убить живое начало в любом творческом деле.

К началу 1970-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась действием новых факторов, сущность и пояснения которых могут быть изложены в удачной трактовке ([1], с. 33), следующим образом. К новым факторам, о которых идет речь, относятся:

1) объективный существенный рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации;

2) достаточно широкое субъективное осознание реальной недостаточной эффективности стратегического планирования;

3) новое понимание стратегии коммерческой организации, представленное в трудах А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Генри Минцберга и др. крупных исследователей;

4) внедрение в бизнес-практику ряда ведущих консалтинговых фирм новых методов решения стратегических проблем развития организаций.

Сложившаяся ситуация ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту^], с. 33):

начиная с 1972 г. стратегический менеджмент стали практиковать General Electric, IBM, Coca-Cola и ряд других ведущих американских компаний;

в 1973 г. в США была проведена Первая международная конференция по стратегическому менеджменту, и этот год можно считать годом рождения стратегического менеджмента и годом перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

Причины и сущность перехода от стратегического планирования к стратегическому менеджменту И. Ансофф видит в следующем ([3], с. 263): «Стратегическое планирование как логический аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования, стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения деятельности.

Был поставлен вопрос: полезно ли стратегическое планирование и не является ли организационная адаптация, базирующаяся на интуиции и опыте, более эффективным методом реагирования фирмы на проблемы, имеющие стратегический характер ?

Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопротивление, когда фирма проводит периодические изменения своей стратегии, и это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся возможностей управления».

Сопоставив то, что «ЗА», и то, что «ПРОТИВ», И. Ансофф приходит к окончательному выводу: «Наиболее комплексный подход обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время».