Книга Стратегический менеджмент онлайн - страница 8

3.3. Базовые конкурентные стратегии

Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ:

• лидерство по издержкам;

• дифференциация;

• концентрация внимания на интересах конкретных потребителей (по М. Портеру, это стратегия фокусирования).

Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене. Основными источниками создания лидерства по издержкам являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

• экономия за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов (имеются в виду, например, возможности использования отходов одного производства в качестве сырья для другого производства);

• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

• интеграция распределительных сетей и систем поставки;

• оптимизация деятельности фирмы во времени;

• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил, указанных на рис. 3.1.

Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным образом. Несмотря на то что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельноети за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Стратегия фокусирования (по Портеру, называемая также стратегией специализации) – это концентрация внимания на нуждах одного сегмента рынка или группы покупателей, то есть преднамеренный уход от стремления охватить весь рынок. Преследуемая цель – удовлетворить потребности выбранного сегмента или группы покупателей лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.

В результате получаются две (комбинированные) базовые стратегии:

стратегия фокусированного лидерства по издержкам; стратегия фокусированной дифференциации. Стратегии, рассмотренные Портером, являются стратегиями защиты, так как ограничиваются стратегиями выживания, особенно важными для тех организаций, которым приходится трудно в конкурентной борьбе. Как представляется, базовые стратегии Портера можно дополнить, по крайней мере, еще двумя, если в состав основных стратегий добавить наряду со стратегией фокусирования противоположную ей стратегию расфокусирования, являющуюся стратегией развития.

Стратегия расфокусирования, которую можно так же назвать стратегией универсализации, – это распространение внимания на нужды неохваченных сегментов рынка или групп покупателей, то есть преднамеренное стремление в перспективе к охвату всего рынка. Преследуемая цель – удовлетворить потребности дополнительно охватываемых сегментов рынка или групп покупателей лучше, чем конкуренты, и на этой основе нарастить бизнес-успехи. Такая стратегия может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию.

В результате получаются еще две комбинированные базовые стратегии:

стратегия расфокусированного лидерства по издержкам; стратегия расфокусированной дифференциации.

В ситуации практического выбора конкретной базовой конкурентной стратегии по каждому конкретному продукту любая организация должна для себя четко решить, какой тип конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально возможно.

Одна из самых больших стратегических ошибок – стремление использовать несколько базовых конкурентных стратегий одновременно, так как, по существу, указанные три основные базовые стратегии являются альтернативными.

Выбранная конкурентная стратегия определяет способ, которым организация выполняет отдельные виды своей деятельности, а также всю цепочку стоимости, присущую данной организации, основные элементы которых представлены на рис. 3.2 (следуя [1], с. 22). Каждый из видов деятельности, входящих в цепочку стоимости, вносит свой вклад в конечную потребительскую стоимость продукта-товара.

Рис. 3.2. Цепочка стоимости организации

Цепочка стоимости организации, применяемая при конкуренции в данном бизнесе, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости, основные элементы которой представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Система стоимости

(Источник: Porter М.Е. The Competitive Advantage of Nations. Macmillan, 1998)

В условиях современного рынка конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько правильно и эффективно данная организация по данному конкретному товару может выстроить всю систему стоимости, в том числе цепочки ценности покупателя.

Организации-лидеры, которым на протяжении многих лет удается сохранять высокую конкурентоспособность, стремятся обеспечить себе как можно больше преимуществ и во всех звеньях цепочки стоимости, и в различных элементах по всей системе стоимости.