Книга Бизнес-разведка как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса онлайн - страница 3

Организация бизнес-разведки

Бизнес-разведку нельзя отождествлять ни с конкурентной разведкой, ни с маркетинговой разведкой, поскольку от них она отличается, прежде всего, более широким кругом решаемых задач и по существу создает возможности для более успешного её проведения.

Бизнес-разведка позволяет не только своевременно выявить и профилактировать потенциальные угрозы, но и воспользоваться открывающимися на рынке возможностями. Разумеется, для этого в компании необходимо организовать собственную эффективную службу конкурентной разведки.

Службы бизнес-разведки (для краткости – БР) стали создаваться в компаниях экономически развитых стран относительно недавно с целью обеспечения руководству компаний возможности предвидеть направления развития рынка. Функциями службы БР являются сбор и обработка разведывательных сведений об основных тенденциях развития бизнеса, его рисках и новых возможностях, а также подготовка выводов и прогнозов, необходимых для принятия стратегических решений. Её деятельность направлена на те элементы сферы бизнеса, которые оказывают влияние на способность компании реально конкурировать на соответствующем рынке. БР должна обеспечивать подготовку к потенциальным рискам или вовсе их избежать, а также воспользоваться складывающейся на рынке ситуацией. При этом должны использоваться только законные и этичные средства, что принципиально отличает БР от промышленного шпионажа.

Деятельность БР не может быть разовой или эпизодической. Поэтому логичнее всего начинать с внедрения процесса функционирования БР в компании на постоянной основе с последующим развертыванием ее в полноценную службу на правах самостоятельного структурного подразделения компании. Однако БР не надо путать со службой безопасности компании. Кстати именно эта ошибка характерна для большинства российских компаний и обусловлена она тем, что вопросы безопасности в них, как правело, возложены на бывших милиционеров, а они, как известно, обучены только работе с агентурой в криминальной среде низшего уровня и не имеют никакого представления ни о бизнесе в целом, ни тем более об условиях и тенденциях его развития. Кроме того БР нельзя путать с маркетинговыми исследованиями – задачи БР шире, а те, что близки по сути маркетингу – глубже, да методы их решения в принципе шире, чем у маркетологов.

Тем ни менее в любой компании, в её структурных подразделениях, в том или ином виде по существу присутствуют некоторые элементы БР – логистики, аналитики, менеджеры по продажам, маркетологи и др. собирают в процессе исполнения своих основных обязанностей вольно или невольно (что встречается чаще) информацию о конкурентах, партнерах, клиентах и т. д. Однако полученным в процессе предпринимательской деятельности сведениям разведывательного характера в большинстве случаев не придается должного значения – некому это делать. Кстати, как ни парадоксально это может показаться на первый взгляд, существенной информацией в этом плане обладает бухгалтерия любой компании поскольку на основе поступающих в нее финансовых документов сторонних организаций возможны выводы о их финансовом состоянии, имеющих место финансовых потоках и их тенденции. Однако в целом такие сведения разрознены, не систематизированы и не проанализированы, если ими и пользуется, то только в целях исполнения функций в конкретном подразделении, хотя они могут быть важны и для других подразделений и для руководства компании. Поэтому организация упорядоченного сбора и обработки развединформации на постоянной основе поможет заложить фундамент службы БР. Разумеется, для этого прежде всего очень важно правильно подобрать организатора-координатора БР в компании. Причем по понятным причинам это не должен быть специалист в сфере обеспечения безопасности, даже если речь идет о финансовой безопасности.

Поскольку данные БР в первую очередь нужны для стратегического планирования, то в большинстве случаев специалисты по конкурентной разведке должны действовать во взаимодействии с маркетингами, поскольку именно они занимаются разработкой и курированием рыночных стратегий.

Принято считать, что если компания ставит своей цель поглотить конкурентов или планирует действия, направленные на ослабление их позиций, то БР необходимо организовывать в виде отдельной самостоятельной службы, а в иных случаях эти функции можно возложить на подразделение маркетинга. Однако такой подход представляет собой серьезную ошибку уже хотя бы потому, что несвойственным функциям, тем более полученным в нагрузку к основным, любое подразделение прежде всего в лице своих руководителей и главных специалистов будет относиться именно как к обузе, от которой желательно любым способом и поскорее избавиться, даже если для этого потребуется загубить важный для компании в целом проект – в бизнесе особенно недопустимо недооценивать человеческий фактор. Вместе с тем, изначально выделять подразделение (службу) для БР нецелесообразно в силу того, что руководители российских компаний далеко не всегда четко представляют себе цели, задачи и практические выгоды конкурентной разведки и как уже отмечалось выше не видят разницы между ней и обеспечением безопасности. Поэтому начинать лучше с создания своего рода «фундамента» и инфраструктуры для ведения БР на постоянной основе. Дальнейшее будет во многом зависеть от организатора-координатора БР. Именно поэтому это должен быть не бывший оперативный сотрудник милиции или иной спецслужбы, а хотя бы математик по базовому образованию. Фундамент БР включает три функциональных блока:

– сбор информации;

– создание корпоративного хранилища данных (информации, разведсведений, прогнозов, результатов проектов БР);

– планирование и аналитика разведывательных процессов.

Куратором БР должен стать генеральный директор или как минимум его первый заместитель. Этому обстоятельству, кстати, в российских компаниях также не придается должного значения. Достаточно сказать, что и подразделения собственной безопасности нередко курируют не первые лица компаний, а те же, кого возложено кураторство решения общехозяйственных вопросов. Надо четко себе представлять, что именно руководитель компании должен ставить основные задачи БР и первым получать результаты. Если БР не позволяет взглянуть на компанию как бы сверху и одновременно со стороны, то она ничего не стоит в функциональном плане, тогда как кроме всего прочего должна выявлять узкие места, внутренние напряжения и недостатки в работе структурных подразделений компании. Поэтому подчинение БР любому из них только внесет субъективизм в результаты работы и не даст нужного эффекта. Эффективность БР достигается только при получении неискаженных, независимых результатов, которые, разумеется, не могут устроить абсолютно всех. Кроме того БР дает всей компании новые знания, которые должны как минимум распространяться в организации в части, касающейся исполнения функциональных обязанностей работниками и руководителями. Начальники различных уровней и рядовые работники неизбежно отнесутся с неприятием и непониманием к нововведению именно в силу возложенных на БР задач. Поэтому поддержка внедрения БР со стороны куратора, особенно вначале, имеет большое значение для успеха БР в компании.

Прежде, чем начинать охотиться за информацией, необходимо четко и ясно определить, какой именно информационный массив интересует, какая информация, в каком виде и объеме необходима для принятия того или иного управленческого решения и необходима ли она вообще.

На первых этапах становления команда вместе с организатором-координатором БР может состоять из одного-двух человек. Ими могут стать как новые лица, принятые специально на вновь созданные рабочие места, так и перемещенные на эти должности из числа уже работающих в компании. Нецелесообразно функции по БР возлагать в нагрузку к уже имеющимся функциям иного рода – ничего эффективного и рационального из этого не получится и лучше вообще не начинать. При успешном внедрении и развитии конкурентной разведки, в зависимости от масштабов компании, состав команды БР может варьироваться. Вначале следует определить ключевые темы и приоритеты БР, выявить и сконцентрировать в единой структуре все уже имеющиеся в компании данные, информацию, разведсведения. Для этого организатору-координатору БР важно установить полноценный диалог с высшим руководством компании, чтобы быть в курсе существующих проблем, а не угадывать их. Руководство компании и начальники подразделений должны направлять свои запросы на получение тех или иных сведений организатору-координатору БР. Это в свою очередь позволит определить основных пользователей результатами конкурентной разведки. Помимо запросов руководства работники БР должны выполнять проекты и по собственной инициативе.

Наиболее важным и сложным элементом в БР является элемент анализа. На первых этапах для него можно привлекать руководителей подразделений, а при необходимости – сторонних специалистов, занимающихся мониторингом отрасли, научно-исследовательские учреждения и т. п. На этих же этапах необходимо отслеживать внешнюю ситуацию и регулярно сообщать новости основным пользователям.

Это требуется для того, чтобы исключить неожиданности для руководства компании. В тех же целях можно, в частности, готовить периодический выпуск информационного бюллетеня БР на основе материалов СМИ, итогов профильных конференций, семинаров, документов госорганов и т. п. Параллельно с выполнением проектов БР необходимо создавать внутрикорпоративное хранилище данных БР. Сначала в нем можно максимально полно сконцентрировать информацию, разрозненную по подразделениям, и организовать ее пополнение новыми сведениями, а также распространение в соответствующей части по заинтересованным структурным подразделениям компании. Для этого, кстати, с успехом можно использовать возможности автоматизированной информационной системы, если таковая, конечно, имеется. Важно, чтобы процесс не превратился в заурядную пересылку распечаток по отделам. Хранилище данных можно рекомендовать выполнить в форме внутреннего специализированного сайта организации (подсайт в имеющемся сайте). При этом, конечно же, необходимо продумать систему разграничительного доступа к указанной системе в целях обеспечения безопасности.

Как и любой иной проект, проект внедрения БР должен начинаться с постановки задачи руководителем компании. Причем от того, насколько полно будет сформулирована конечная цель КР, зависит ее результативность.

В принципе внедрение БР может осуществляться одним из двух способов, как то:

– путем внедрения функционирования БР в самой заинтересованной компании;

– использовать для БР возможности сторонних, специализирующихся на таких услугах, фирм.

Второй вариант очень рискованный поскольку любой проект БР для достижения эффективности нуждается в полном раскрытии цели, а результаты БР должны использоваться при принятии стратегических решений, за которыми конкуренты как раз и охотятся, а достичь желаемого им легче через посвященных сторонних лиц, нежели через работников самой компании.

Сбор, систематизация и анализ информации – это затраты. Чтобы говорить о бюджете, необходимо очень четко, без иллюзий определится в следующем:

– с какой целью, и для каких надобностей собирается и анализируется информация;

– каков будет конечный «информационный продукт»;

– для кого он делается.

В процессе функционирования БР необходимо выявить всех реальных конкурентов компании, проанализировать их деятельность и тенденции развития, выделив из несколько основных, и запустить по ним проекты БР. Причем результаты пилотного проекта по одному из основных конкурентов помогут скорректировать исполнение остальных проектов. Анализ конкурирующих компаний можно проводить по базовым критериям: сильные и слабые стороны, возможности, угрозы с их стороны. На основе полученных данных следует провести сравнительный анализ на предмет сопоставления со своей компанией. Причем важно отслеживать не только реальных конкурентов, но и потенциальных.

В большинстве случаев, для сбора конкретной информации можно пользоваться вполне легальными методами, не противоречащими действующему законодательству. Для каждого способа сбора информации должна быть разработана своя методология. Главное – правильно сформулировать цели и задачи.

Сбор, систематизация и анализ информации в большей или меньшей степени, но обязательно связан с затраты. Размер их зависит от конкретного бизнеса и от задач, которые стоят перед исполнителями. Чтобы говорить о бюджете, необходимо очень четко, без иллюзий определится в следующем:

– цель собираемой и анализируемой информации;

– желаемая форма конечного продукта обработки информации;

– потребитель конечного продукта обработки информации.

В большинстве случаев, для сбора конкретной информации можно пользоваться вполне легальными методами, не противоречащими действующему законодательству. Как правило, для каждого исследования разрабатывается своя методология. Главное, правильно сформулировать цели и задачи. Если заинтересованному лицу необходимо узнать определенную информацию о потенциальном покупателе его продукции, то интерес, прежде всего, должен заключаться в установлении платежеспособности потенциального партнера по бизнесу и его отношении к исполнению в срок своих обязательств. Иными словами, прежде всего нужно ответить всего на два, казалось бы, несложных вопроса. В связи с этим, можно предположить, что если предприятие успешно функционирует, то:

– оно должно в полной мере и в срок выплачивать заработную плату своим сотрудникам;

– производство должно работать;

– продукция должна отгружаться.

Понятно, что там, где отгружается продукция, обычно находятся водители, грузчики, менеджеры и др. Причем, это не обязательно работники самого потенциального партнера по бизнесу. Эти лица могут быть работниками предприятий – контрагентов. И именно у них-то и можно почерпнуть относительно объективную информацию о потенциальном партнере по бизнесу. Даже не в конфиденциальной беседе можно получить сведения о финансовом и хозяйственном положении предприятия.

Помимо «прямого общения» существуют и другие источники информации, а также технологии ее добывания. Например, баланс предприятия, который можно приобрести вполне легально, статистическая информация, материалы в прессе и на Интернет-сайте интересующей компании.

Технологии телефонных переговоров, общение с менеджерами младшего и среднего звена, в котором с помощью абсолютно не связанных между собой вопросов можно получить необходимую информацию. В этих же целях можно использовать сведения и данные средств массовой информации, а при наличии достаточных денежных средств с успехом использовать их работников, включая, разумеется, журналистов и репортеров. В этой связи не лишним будет напомнить тот общеизвестный факт, что многие из них и были и остаются «немножко разведчиками» – прежде всего в сфере экономики, разумеется.

Очень полезными в этой части могут оказаться контакты с бывшими работниками интересующей коммерческой структуры, в особенности, если расставание с ними было, по их мнению «несправедливым». Правда, именно в силу последнего обстоятельства полученная от них информация нуждается в серьезной проверке. Но, как говорится, было бы что проверять и уточнять, а методы и способы всегда можно и найти, и разработать.