Книга Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса онлайн - страница 11

Как применять ситуационное интервью в качестве инструмента подбора персонала

Собеседование – это искусство задавать правильные вопросы и получать с их помощью информацию, необходимую для принятия решения.

Для получения наиболее полной информации о кандидате на вакансию чаще всего при проведении собеседования используют так называемое ситуационное интервью, основная идея применения которого определяется формулой: «Чем полнее соответствие между работой и её исполнителями, тем меньше текучесть кадров».

В основе ситуационного интервью лежат предположения о том, что:

– о будущем поведении можно судить по демонстрируемым намерениям;

– поведение на предыдущей работе надежно предсказывает поведение на следующей работе в сходных обстоятельствах.

В процессе ситуационного интервью кандидату на вакансию предлагается решить одну или несколько проблем, практических ситуаций. В качестве таковых можно использовать реальные или гипотетические обстоятельства, связанные с будущей возможной деятельностью кандидата. Когда кандидат описывает свое поведение на работе, интервьюер может достоверно судить о том, как данный человек предполагает исполнять свои обязанности. Данные о конкретных ситуациях, собранные во время интервью, позволяют произвести анализ возможного поведения кандидата независимо от того, что об этом думает сам кандидат. Интервьюер в ходе ситуационного интервью оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат на вакансию находит решение предложенной ситуации, что позволяет оценить не его аналитические способности в целом, а его способность решать определенные типы задач. Иными словами, применение этого способа эффективно для понимания сильных сторон оцениваемого лица и тех свойств, которые нуждаются в развитии.

Разновидностью ситуационного интервью является критериальное собеседование, в процессе которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выбранных критериев.

Учитывая вышеизложенное, ситуационное интервью должно содержать гипотетические вопросы о работе, ответы на которые оцениваются в сравнении с ответами, которые приняты в качестве образцовых (эталонных) именно применительно к данной компании в учетом ее специфики. Причем сама специфика может иметь разнообразные характеристики, охватывающие как технологический процесс, так и организационные особенности. Поэтому само интервью имеет жесткую структуру и должно строиться по сценариям, непосредственно связанным именно с конкретной работой по данной вакансии.

Поэтому при подготовке к проведению ситуационного интервью очень важна подготовительная работа по составлению сценариев. Прежде всего необходимо собрать информацию, которую работники данной компании либо компании, принятой в этой части в качестве образца, выполняющие аналогичные функции, считают важной и критичной для успешного выполнения своей работы. Поэтому в качестве подготовки полезно провести анкетирование или использовать такую форму обсуждения, как «круглый стол», либо применить типовое «меню».

Чем больше число лиц, связанных с данной работой, примут участие в разработке сценария, тем большее число различных подходов к решению задачи (способов ее решения) будет выявлено. А это, в свою очередь, позволит подход кандидата к решению поставленной задачи оценить как «хороший», «плохой», «очень плохой» и построить свою шкалу оценок.

Однако следует отметить, что все это применимо только к однозначным ситуациям, когда поведение легко поддается классификации. Если же существует несколько равноценных решений, то единую для всех кандидатов шкалу оценок выработать будет достаточно трудно.

Поскольку изначально важно собрать как можно более полную информацию о кандидате, ситуационные интервью целесообразно применять при отборе претендентов на административные позиции и при проведении телефонных интервью. В интервью по телефону гипотетические ситуации должны описываться кратко, а ответы точно фиксироваться, что позволяет уже в ходе телефонного интервью сравнить самих кандидатов и на этом основании провести первичный отсев.

Важно задавать только те вопросы, которые сыграют роль хороших индикаторов поведения на работе. Например, можно предложить кандидату такую ситуацию: «Вы передали часть своей работы коллеге, который выполнил ее неточно, что привело к жалобе клиента. Что вы предпримете?». В качестве возможного ответа интервьюируемому лицу могут быть предложены нижеследующие варианты:

– проигнорирую это, поскольку клиенты всегда жалуются;

– доложу о действиях коллеги руководству;

– встречусь с клиентом и разрешу ситуацию;

– поговорю с коллегой и организую его встречу с клиентом.

Процесс проведения ситуационного интервью подчиняется определенным правилам и требует соблюдения основных этапов, которые могут быть разбиты на четыре стадии, как то:

– установление контакта и информирование кандидата о процессе проведения интервью;

– беседа по первой поведенческой ситуации;

– беседа по дополнительным ситуациям;

– завершение собеседования.

Очень важно, чтобы во время интервью интервьюируемый чувствовал себя непринужденно. Для этого прежде всего надо установить с ним контакт, проинформировав о самом процессе проведения беседы и объяснив ему, что цель ее заключается в том, чтобы выяснить, как человек вел себя в реальных ситуациях, а не «что бы он сделал, если бы…».

Конкретное задание может быть, например, следующим:

«Можете ли вы вспомнить какой-нибудь период времени на вашей нынешней работе (для работающего кандидата) за последние год-полтора, когда дело, которым вы занимались, шло хорошо?»

Разумеется, собеседнику необходимо дать время собраться с мыслями, вспомнить конкретный эпизод из жизни и более или менее четко обрисовать его словами. Скорость ответа в данном случае не влияет на результат интервью. Когда человек вспомнит событие, надо попросить его разбить это событие на конкретные этапы (периоды времени). После того как событие разбито на этапы, надо попросить вернуться к первому этапу и для получения поведенческой информации, задавать открытые вопросы, например:

– почему возникла эта ситуация?;

– кто в ней участвовал?;

– что вы подумали?;

– что вы почувствовали?;

– что вы сделали?;

– что вы сказали?;

– что получилось в результате?.

Вопросами надо добиваться того, чтобы кандидат сосредоточился на том, что он сказал, сделал, подумал, почувствовал в описываемой им ситуации – надо удостовериться в том, что кандидат понимает, что от него хотят услышать о событии, связанном с работой.

После рассмотрения первой поведенческой ситуации можно переходить к дополнительным и попросить собеседника рассказать о двух-трех событиях, в которых его поведение было эффективным и неэффективным.

Последний этап интервью направлен на установление последующих договоренностей о дальнейших действиях, которые приняты в той или иной компании.

Всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются путем сопоставления с набором эталонных ответов, чем достигается в максимально возможной степени эффект объективности при одновременном обеспечении сравнения кандидатов друг с другом.